Saltar de reunión en reunión

Uno de los clásicos de nuestras reuniones telemáticas, es que alguien se excuse por tener que marcharse porque ya esta llegando tarde a otra reunión que acaba de empezar.

Saltar de reunión en reunión sin importar el tema, su carácter, la trascendencia de las decisiones, la urgencia, su conexión con el tema previo y, todo ello, sin haber tenido tiempo de cerrar y metabolizar la reunión anterior, se ha normalizado y convertido en el pan de cada día para muchos profesionales para los que reunirse es una de sus actividades habituales.

Los motivos de esta hiperactividad se distribuyen en un abanico conocido de posibilidades que van desde una interpretación avariciosa de la efectividad basada en aprovechar la oportunidad que ofrece la tecnología de enlazar reuniones sin “perder” ni un minuto de los que antes se necesitaban para trasladarse al lugar donde se celebraba la reunión, cuando esta era presencial; hasta la posibilidad de ser -literalmente- raptado por alguien, normalmente un superior jerárquico, que tiene acceso a la agenda electrónica y se siente totalmente autorizado  para hacer uso del tiempo de los otros para aquello que considera, unilateralmente, relevante.

Ni que decir que el impacto sobre la salud emocional o el bienestar físico del estrés que conlleva tanta actividad y la falta de control sobre ella es asolador y que las consecuencias sobre la tan cacareada autogestión son devastadoras, hasta el punto de que es común oír quejarse de la falta de propiedad sobre el propio tiempo y de la necesidad de resolver los propios asuntos entre los gaps horarios donde no ha sido posible colocar otra reunión, cuando no es, claro, fuera del horario laboral establecido.

Pero una de las consecuencias de este encadenamiento ininterrumpido, la padecen las propias reuniones, sobre las que recae todo el ruido mental que se arrastra de reuniones anteriores y que se transfiere de formas diversas afectando a la interpretación y comprensión de los mensajes y a la calidad con la que se resuelven los temas.

Como tantas otras cosas, al no ser evidente, este fenómeno de contaminación profesional suele pasar desapercibido, lo cual lo pone aún más fácil la cultura de la productividad extenuante y de exprimir el segundo en la que estamos sumergidos. Pero sucede que no es lo mismo como se aborda una reunión a primera parte del día que a última hora de la mañana, el nivel de cansancio mental y relacional acumulado incide directamente en la actitud y en la apertura a nuevos contenidos, condicionando la comunicación e interpretación de la información, incidiendo en las relaciones interpersonales y afectando, inevitablemente, a los procesos de decisión.

Objetivamente, saltar de reunión en reunión sin darse un respiro, es una irresponsabilidad, sea por lo que sea y dígase lo que se diga, además de ser absolutamente incoherente con los afanes de productividad y aprovechamiento del tiempo con el que se insiste en excusarse.

Sabemos que aquellas organizaciones que sobresalen por su excelencia aumentan su productividad haciendo que sus trabajadores descansen, no saturándolos como si no hubiera un mañana. No es necesario ser muy sagaz para deducir que una persona descansada se concentra más en la tarea, genera un mejor contacto y es mucho más productiva que alguien que va acumulando cansancio hasta agotarse. Si a esto se le añade el desgaste emocional de sentirse usado, cuando no robado por carecer de un minuto propio, el resultado es deprimente.

Hay organizaciones que ya están incluyendo en sus manuales y normativas para asegurar la desconexión y combatir la saturación digital, un apartado sobre cómo y cuándo convocar a alguien a una reunión, haciendo hincapié en la necesidad de establecer espacios entre reuniones y tener en cuenta la agenda de la persona convocada estableciendo criterios claves sobre cómo establecer prioridades en un momento dado.

Entre reunión y reunión hay que dejar un tiempo, abrir un foso para frenar el paso a los ecos mentales de la reunió anterior. No es necesario que se trate de mucho tiempo, el suficiente para tomar unas anotaciones y fijar aquellos residuos mentales que se teme olvidar, para estirarse y para tomar consciencia del objetivo de la próxima reunión antes de ingresar en ella.

#Ideaclave: Atiende a la calidad de tus reuniones y tendrás calidad en las decisiones.

• Acaba aquellas reuniones que dirijas 10’ antes del tiempo previsto y aconseja utilizar este tiempo para cuestiones que no supongan una interacción relacional. Si no puedes hacerlo, empieza 5’ más tarde de lo previsto y emplea este tiempo en abrir una pausa de distensión tratando temas informales.

• Demuestra que respetas la agenda de los demás, comunicando los criterios que determinan la importancia inexcusable de una reunión y preguntando la disponibilidad para evitar agendar reuniones en momentos en los que pueden estar ocupados con otras tareas.

• Implementa un espacio “sin reuniones” en algún momento del día, por ejemplo, podría ser a primera o durante las últimas horas de la jornada, esta medida ayuda a equilibrar la carga digital y permite a las personas gestionar su tiempo de manera más efectiva.

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Imagen de Arek Socha en Pixabay

 

 

Diez prácticas reales que sustentan la vida de un equipo.

 

Estas diez buenas prácticas de trabajo en equipo, no son una aportación cualquiera, una más de todas las que pueda haber sobre el trabajo en equipo de las muchas que circulan por foros, redes sociales y literatura de gestión, enunciadas, las más de las veces, desde la deducción, la intuición o el sentido común, no. Estas diez claves son la contribución con las que nos obsequia un equipo de profesionales para las que el trabajo en equipo no es una opción, sino algo fundamental sin lo cual sería imposible llevar a cabo su trabajo, algo tan necesario para ellas hasta el punto de llegar a ser vital, estrictamente hablando, ya que de él puede llegar a depender su vida. 

En realidad, se trata de un decálogo refrendado por una experiencia madurada a lo largo de muchos años y muy real, en el sentido de que las diferentes claves que se describen, responden a categorías en torno a las cuales, este equipo, ha ido interpretando realidades tangibles que tienen documentadas con cientos de imágenes obtenidas de su dilatada experiencia.

Este equipo es el del Centro de Arqueología Subacuática, un centro de trabajo del Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, ubicado en la emblemática playa de la Caleta en Cádiz, cuya misión es difundir el patrimonio arqueológico subacuático y las acciones de tutela que sobre él se realizan, a la vez que fomentar, en la ciudadanía, la participación en la defensa y disfrute de este patrimonio. 

Se trata de un equipo pequeño que ha estado formado, hasta hace muy poco, por siete mujeres y al que recientemente se ha integrado una persona más con funciones de apoyo. 

El perfil profesional de las integrantes de este equipo es complejo ya que reúne en una misma persona una vertiente exquisitamente científica, con otra más propia de la ingeniería técnica, a la que hay que añadir, evidentemente, una importante capacitación náutica y la certificación profesional y deportiva necesaria para llevar a cabo su trabajo sumergidas en un medio acuático, marino o de interior, que no siempre reúne las mejores condiciones para trabajar con comodidad y seguridad. 

 

Este catálogo nace de la iniciativa, del Departamento de Recursos Humanos del  Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, de impulsar sesiones de transferencia de conocimiento experto como un recurso más del programa de formación-aprendizaje para sus profesionales.

Una sesión de transferencia de conocimiento consiste en una sesión de corta duración, donde un equipo expone, al resto de la organización, las lecciones aprendidas en el marco de su experiencia, ya sea de un proyecto o, como en el caso del equipo de las arqueólogas subacuáticas, de muchos años trabajando realmente en equipo.

Estas sesiones son mecanismos sencillos de creación de conocimiento, que consisten en sistematizar las decisiones y actuaciones tomadas en un contexto profesional determinado, transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización. Además, la preparación de una sesión de transferencia permite al equipo unificar criterios, hablar, organizar sus opiniones y experiencias y tomar consciencia de aspectos que, de otra manera, permanecerían en el limbo inconsciente de la intuición y del conocimiento tácito.

Que un equipo como el del Centro de Arqueología Subacuática, transfiriera las claves para su trabajo en equipo, era una oportunidad que no se podía desaprovechar, ya que se trata de un tema transversal de interés para cualquier profesional. Además, el hecho de que este equipo estuviera formado exclusivamente por mujeres, añadía a la experiencia la capacidad para visibilizar dinámicas relacionales que normalmente, los entornos masculinos, suelen no tener en cuenta e invisibilizan, contribuyendo de este modo a la opacidad de temas que se explican mejor desde la calidad de los vínculos personales que se establecen.

De entrada, puede que este decálogo haga pensar que no descubre nada de extraordinario ¿Quién iba a negar la relevancia de los conceptos que se relacionan? ¿Alguien puede poner en duda la importancia del respeto, el buen humor, la confianza o la empatía en cualquier aspecto de la vida? Imagino que no, pero reconocer la importancia de cada una de estas prácticas y estar en posesión de ellas es algo muy distinto. 

Puede haber un abismo entre saber en qué factores se apuntala el trabajo en equipo y trabajar realmente en equipo. Como dice Milagros Alzaga, ellas no son un grupo que se lleva  más o menos bien, con alguien que coordina y distribuye cargas de trabajo y donde es suficiente con que cada cual, se responsabilice de lo que le toca, ellas son un equipo con retos comunes que sólo pueden lograrse mediante la complementariedad y la convergencia de las actuaciones, mediante la sincronización y la adaptación continua de todas las partes y estando muy atentas a que cada punto de este decálogo sea una realidad en su día a día.

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En la segunda imagen, el equipo del Centro de Arqueología Subacuática en uno de sus últimos proyectos [cuento con su permiso para el uso de esta imagen]

¿Por qué las reuniones siguen siendo un desafío? Descifrando el enigma.

Cualquier persona con un mínimo de experiencia sabe cuáles son los aspectos que caracterizan una reunión efectiva. A poco que preguntemos se nos responderá que se requiere de alguien que convoque teniendo en cuenta la disponibilidad de las agendas, un orden del día acorde con el tiempo del que se dispone, una documentación entregada con antelación suficiente como para ser preparada, un dedicarle un poco de tiempo a mirarse esta documentación y prepararse la reunión, el empezar a la hora; alguien que coordine, distribuya la palabra y se encargue de que se respete escrupulosamente el orden del día, no extenderse más de lo necesario en las intervenciones, una comunicación activa y respetuosa, separar el grano de la paja poniendo de relieve los acuerdos y conclusiones, no sobrepasar el tiempo previsto. Dudo de que haya nadie que ignore estas variables y que no las recite mecánicamente sin disimular su extrañeza por tener que responder a preguntas tan obvias.

Entonces, si es así, ¿por qué las reuniones siguen siendo una de las causas principales de la fuga de tiempo y la piedra en el zapato de la efectividad de cualquier equipo de trabajo? Si todas y cada una de las personas que participan en estas reuniones conocen estos aspectos ¿por qué se ignoran sistemáticamente en la mayoría de las reuniones? ¿Cuál es la causa de este gap recurrente entre la teoría y la práctica?

En realidad, parece todo un misterio que decenas de libros y cientos de horas de formación en liderazgo y en técnicas de reuniones, no han logrado resolver en los últimos cincuenta años, pero quizás no lo sea tanto o mejor, puede que sea posible discernir las causas y apuntar a las soluciones, lo difícil probablemente sea llevarlas a cabo a pesar de lo sencillas que puedan llegar a ser.

Veamos, si conocemos los ingredientes para que una reunión sea efectiva, el motivo de por qué no se aplican puede que se deba a que no se quieren aplicar o a que no se sabe cómo hacerlo, es decir, a la voluntad, a la capacidad o a ambas cosas a la vez.

La voluntad para hacer algo siempre está sujeta al lugar que ocupa este algo en el orden de prioridades de la persona. Si la agenda, los compromisos, la tarea que estén llevando a cabo las personas en aquel momento no es importante para quien convoca a una reunión, será difícil evitar reuniones improvisadas independientemente de la urgencia real del tema a tratar o que se expliquen los motivos reales de tal improvisación y se preste atención a las consecuencias para las personas sobre aquello que han debido posponer por la interrupción.

Si la efectividad o la posibilidad de prepararse la reunión para elaborar una opinión informada, no es prioritario, no cabe esperar que se informe con antelación ni, a veces siquiera, conocer los objetivos o el orden del día de la reunión.

Si respetar el orden del día, asegurar los tiempos, posibilitar la participación o procurar que la reunión sea un escenario real de inteligencia colectiva, no es realmente importante, es poco probable que se preste la debida atención a la llevar a cabo una coordinación eficaz.

En resumen, si no hay una voluntad decidida de seguir el guion correcto, lo más probable es que no se siga y que la reunión deje mucho que desear, técnicamente hablando. Si a alguien le preocupa que así sea, debiera preguntarse primero sobre si esa preocupación es real o forma parte del autoengaño al que acostumbramos a someternos para evitar admitir aquello que nos importa realmente, y que suele estar más cerca de las necesidades personales que de las del equipo.

El otro motivo por el que puede ser que no se apliquen los ingredientes para una reunión efectiva, decíamos que era el no saber hacerlo, es decir la falta de capacidad para llevarlos a cabo.

Esta falta de capacidad podría deberse a una carencia real de habilidades técnicas como, por ejemplo, saber dinamizar a un grupo de personas; pero este tipo de habilidades no suelen ser la que se requieren para aquellas reuniones que llevamos a cabo diariamente, mucho más sencillas, y que no suelen ir más allá de un grupo reducido de personas alrededor de una mesa, que tan sólo necesita que se distribuya la palabra, se gestione el tiempo de las intervenciones y se esté atento a no perder el objetivo enredándose en debates, historias personales o en otros temas paralelos que, al margen que sean de interés, no vienen al caso en aquel momento.

La incapacidad que suele determinar estas reuniones poco eficientes, suele ser la de la continencia, es decir, las reuniones no suelen funcionar por la falta de habilidad para contener la necesidad de hablar, de procrastinar perdiéndose en la cháchara inútil, de demostrar continuamente quien se es o qué se sabe, de relatar historias y experiencias, etc., por parte de las o de los participantes y en la que puede incurrir incluso quien teóricamente conduce la reunión.

Una incapacidad que, en el caso de quien dirige, suele derivarse, de nuevo, de la incontinencia de necesidades personales, muy íntimas [necesidad de poder, de gustar, de atención o miedo a perderla, etc.], conscientes o no, involucradas en la interrelación con las personas asistentes.

Cualquier habilidad técnica de interrelación y de comunicación se erige sobre la base de la capacidad de contenerse y de contener; ésta y revisar la convicción sobre el porqué de la reunión, son las claves para aquellas personas que, de verdad, deseen tomar cartas en el asunto.

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Imagen de Jerzy Górecki en Pixabay