lunes, 27 de junio de 2022

El modelo híbrido de trabajo, una oportunidad para actualizar el estilo directivo


Hace ya muchos años que se intenta incidir en el estilo de dirección a través de cursos, talleres, posgrados y másteres sobre liderazgo que persiguen influir en la manera de dirigir equipos y personas a partir de criterios, digamos, más adultos que sustituyan el paradigma infantilizante que caracteriza a los modelos tradicionales.

Infantilizante porque entre los rasgos distintivos de estos modelos clásicos está el de la desconfianza, más o menos generalizada, en la capacidad y/o en la voluntad que tiene un profesional para cumplir, de manera autónoma y responsable, con las funciones que tienen asignadas.

El éxito de estos programas formativos ha sido relativo, ya que, exceptuando algunos casos, nunca ha habido la presión de una necesidad explícita para la organización que la obligara a apostar fuerte por el cambio de cultura directiva, sino que, esta decisión, ha estado delegada a la sensibilidad y voluntad de cada cual en hacerlo, habiendo de capear, muchas veces, la fuerte corriente de una cultura corporativa contraria a cualquier nueva práctica que se basase en la capacidad de autogestión responsable de la persona.

La creencia en la probable irresponsabilidad consustancial a cualquier persona que no sea vigilada o convenientemente orientada por una figura “adulta” está muy reforzada por los sistemas de control de presencia horaria habituales y fuertemente integrados en muchas organizaciones.

Aunque a nadie se le escapa que, estos sistemas de control, son determinantes de la falta de compromiso e infantilización real de ciertas estructuras, el movimiento predecible de la manecilla del reloj sigue ejerciendo un hipnótico poder de convicción como indicador del cumplimiento de las obligaciones de la persona para con la organización, siendo, en según qué sitios, si no lo único, lo más importante exigible.

Por otro lado, la accesibilidad inmediata a la persona que proporciona la presencia, el tenerla literalmente “ahí”, es propicia a la gestión de la improvisación, uno más de los rasgos del culto a lo urgente y donde cualquier programación, pasa a ser una ingenua utopía en la realidad imprevisible del día a día.

No es de extrañar, que la irrupción de un sistema de trabajo híbrido por combinar trabajo remoto con trabajo presencial, cree desconcierto, ya que pone en evidencia disonancias en la relación entre personas y organización que, en el modelo clásico presencial, pasaban inadvertidas, de ahí, probablemente, el empeño de algunas organizaciones en clonar el trabajo en remoto con las mismas expectativas que deposita sobre la disponibilidad de la persona, la organización de su  horario laboral y los sistemas de control que le son propias a la presencialidad tradicional.

Sabemos que esta disonancia también repercute en el terreno personal, traduciéndose en una deformación de las jornadas laborales en casa, en una hiperconexión que nunca es suficiente para mitigar el sentimiento de culpabilidad por “no estar ahí”, como si las paredes de la organización fueran la única condición necesaria y suficiente para dar fe de que se está trabajando.

Pero, en realidad, el trabajo híbrido supone una gran oportunidad para actualizar la relación de las personas con la organización, y esta gran oportunidad incluye, decididamente, poner también al día lo que significa liderar y dirigir equipos.

Los sistemas híbridos de trabajo requieren de equipos profesionalmente maduros donde las personas organicen su agenda presencial y remota más allá de sus necesidades personales, teniendo en cuenta la calidad del trabajo en equipo y el correcto desarrollo de la misión, todo ello aprovechando, además, la potencialidad que ofrece la no presencialidad y, por lo tanto, la no necesidad de ajustarse a un horario concreto.

Esta tipología de equipo exige un modelo de dirección muy distinto del tradicional; la autogestión responsable está en la base del trabajo híbrido y para ello se necesitan equipos directivos calmados y maduros, que sean capaces de activar mecanismos de coordinación y seguimiento, de adherencia al equipo, de autoorganización del trabajo, de transferencia de conocimiento y de ayuda mutua, que permitan a cada persona gestionar de manera autónoma su ámbito de responsabilidad con la plena consciencia de aportar valor y de encajar en el conjunto sin menoscabo de su bienestar físico, emocional o social.

Todo ello, requiere de convicción en las personas y confianza en su voluntad y su capacidad para hacerse cargo de sus responsabilidades y los de la comunidad cuando disponen de los recursos suficientes para poder hacerlo y se sienten parte de un proyecto común.

La confianza ha de ser la piedra angular sobre la que se erija el sistema de valores en la organización.

Pero, esta “confianza” ha de dejar de ser, de una vez por todas, tan sólo un concepto utópico, propio de un mundo ideal habitado por seres que no inspiran paranoia alguna. Ha de ser el camino y el fin, en sí mismo y, para ello, se han de desplegar mecanismos para que las personas, ya sean aquellas que ostentan cargos directivos como las que pertenecen a sus equipos, tengan referencias claras de cómo actuar y comportarse así como herramientas y escenarios para poder hacerlo y, muy importante, mecanismos de control que se ciñan, tan sólo, a estas actuaciones, comportamientos, escenarios y herramientas.

El sistema híbrido de trabajo se plantea, desde esta perspectiva, como la gran oportunidad para avanzar, definitivamente, en un modelo profesional de dirección para profesionales.

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La imagen corresponde a curtains [1972] de Fred Herzog.

 

jueves, 16 de junio de 2022

Teoría de la suma

Parto de la base de que, a estas alturas, sabemos que todo, completamente todo, está interrelacionado y que es prácticamente imposible que cualquier cambio, en cualquier cosa, el más mínimo, no suponga un cambio en el resto, aunque sea imperceptible, pero cambio, al fin y al cabo.

No es nada nuevo, de todas y todos es conocido aquel proverbio chino que dice que “el leve aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo”, un dicho conectado a la quizás no tan conocida teoría del caos de Lorenz que expresa que cualquier pequeña alteración de las variables que conforman un sistema, repercuten en todo el sistema de manera impredecible.

Todo está interrelacionado y cada gesto, elemento, ser o cosa es consecuencia de algo y, en algún momento, causa de algo más y así, sucesivamente, se construye el universo dinámico en el que vivimos.

Nosotros también somos consecuencia de una coyuntura y causa de múltiples cosas a lo largo de nuestra vida, recientemente, Flavia Company, nos ofrece una poderosa herramienta para comprobar el efecto de nuestra existencia en todo lo que nos rodea, la llama Teoría de las Resta porque consiste en observar nuestro entorno una vez hecha la resta de nosotros.

¿Qué cómo restarnos?, la autora nos indica el camino para hacerlo, se trata de “imaginar lo que vemos pero como si nosotros no existiéramos. Cómo si nuestros ojos y nuestro cuerpo y nuestra historia no estuvieran… se trata de despojar a la realidad de nuestra presencia”, entonces podremos hacernos una idea de lo que supone nuestra “entrada en escena”.

No hay ninguna duda, cualquier cambio en nuestro entorno hace mella en nosotros como nosotros alteramos inevitablemente nuestro entorno y, en esta sencilla conclusión, se halla, una clave importante para aquellas personas decididas a impulsar valores que se traduzcan en un cambio en los comportamientos de las personas de su equipo de trabajo: si pretendes impulsar el cambio, empieza por cambiar tu primero, como dijo Gandhi: “Sé el cambio que quieres ver

Algunas personas consideran esta premisa insuficiente, poca cosa, con cierto aroma naíf, la propia referencia a Gandhi puede reforzar la idea de ensoñación y falta de pragmatismo asociada a todo aquello que no tenga un punto agresivo, que no sea ejecutivo, que no suponga una intervención clara sobre el entorno expresada a través de objetivos, proyectos, acciones, la aplicación de metodologías vistosas y la cosecha rápida de resultados concretos y “serios”.

Pero, cuando alguien se pregunta ¿Cómo puedo influir en el cambio [de cultura] de mi organización, cuando no hay una intención clara de hacerlo desde arriba? La manera más sencilla y efectiva de iniciar el cambio es cambiando tú mismo.

¿Qué cómo? Por ejemplo, cambiando la forma de hablar, siendo amable, consciente de lo que se dice y escogiendo las palabras para que quiera ser escuchadas, sin dejar de decir, por ello, lo que se quiere expresar.

Puede parecer poca cosa, pero no lo es, si cambias tu manera de hablar, si utilizas un tono equilibrado, estas en calma y utilizas una expresión amable, generarás una sensación positiva en aquella persona que está contigo que, a su vez movilizará emociones y comportamientos. Muy probablemente, también hagas de espejo y esta persona tome consciencia respecto a su tono, su estado emocional y su actitud en la relación.

Entre no hacer nada, por no poder hacerlo todo, siempre puedes intentar con esto, sólo hay que partir de la base y tener la absoluta convicción de que siempre se genera una reacción en tu entorno, que el efecto que causas es parecido a la agitación debida a las ondas concéntricas de una piedra que cae en la calmada superficie de un lago, que tu cambio también cambia a otros y de que, por lo tanto, está en tu mano sacarle el máximo provecho a este poder.

Si desarrollas un patrón de conducta negativo, se generaran reflejos en la misma línea, de ahí, quizás la expresión de persona tóxica, pero si por el contrario contienes tu impaciencia y das tiempo, si sonríes, si prestas atención en vez de demandarla, escuchando, explorando la idea que la otra persona quiere trasladar; si compartes generosamente aquel conocimiento que pueda ser útil, te ofreces diligentemente a echar una mano cuando haga falta y -muy importante- todo esto lo incorporas a tu manera de hacer habitual, porqué sí, porqué quieres verte así, sin supeditarlo a una consecución de logros inmediata, entonces es cuando el cambio es realmente cambio e impacta de manera decisiva en el cambio del entorno.

Se trata de la misma Teoría de la Resta que nos propone Flavia Company, pero hecha Suma esta vez.

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A propósito de Flavia Company, recomiendo encarecidamente que, si no lo has hecho, leas primero Haru, la disfrutarás y seguro que después la recomendarás, regalarás o prestarás, es una novela para este verano. Haru te llevará a Magôkoro, una preciosidad que, muy probablemente, conviertas en libro de cabecera. Y entonces sí, entonces ya puedes abordar la Teoría de la Resta.

La imagen es de Hugo Salmson  (1843–1894)  y lleva por título Interiör med kortspelande barn

lunes, 23 de mayo de 2022

Lo mínimo que hay que saber sobre la Gestión del Conocimiento

 

Podríamos empezar diciendo aquello de que el conocimiento está en las personas y quedarnos tan satisfechos por esta manera de empezar o, al menos, no creer que es una manera extraña de hacerlo ya que se trata de una afirmación con la que se suele empezar cuando se abordan estos temas, diciendo: el conocimiento está en las personas.

Aunque valdría la pena añadir que esto es así si se siguen unos pocos pasos, que el conocimiento no se instala en nuestro cerebro de manera espontánea como resultado de la variedad de experiencias que vamos teniendo a lo largo de nuestra vida, que en realidad, lo que hay en las personas como resultado de los inputs que van impactando en ellas, es saber.

El saber está en las personas, esta sería una manera más acertada de empezar, un saber que la persona ignora hasta que habla y se escucha decir cosas que no sabía que sabía, porque al hablar ponemos en orden nuestras ideas, las transformamos en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que nos permite acceder y comprender lo que sabemos. Hasta entonces, el saber es algo difuso, sin expresión, inconsciente y -esto es importante- extraviable.

Por lo tanto, empezar con la afirmación de “el saber está en las personas” y tener en cuenta su fragilidad, ya apunta a una primera acción: la importancia de crear mecanismos para transformar el saber en conocimiento.

Sigamos con más afirmaciones: Las organizaciones están formadas por personas, pero las personas no son la organización, estas vienen y se van y, con ello, se llevan el saber y el conocimiento que han adquirido, el saber está en las personas, pero si no existen mecanismos que conviertan este saber en conocimiento y que traspasen este conocimiento a la organización, se puede afirmar que la organización no aprende.

Por lo tanto, aprovechando la definición de uno de los grandes, gestionar el conocimiento organizativo es:

“Asegurarse de que sucedan cosas para que las personas creen conocimiento a partir de su experiencia y lo transfieran a la organización con el propósito de que cualquier persona que tenga que tomar una decisión, disponga del conocimiento clave para poder hacerlo.”

¿Significa esto que, si no se hace nada, no hay transferencia de conocimiento entre las personas?

Claro que no, las personas se transmiten conocimiento entre sí de manera continua, involuntaria e inconsciente, forma parte de su naturaleza, aprendemos unos de otros al margen de la intención que se tenga de enseñar o del propósito explícito de aprender.

Pero esta transferencia de conocimiento espontánea tiene un recorrido limitado al contacto interpersonal, la organización no puede controlar la calidad de lo que se está transfiriendo y, al ser una transmisión inconsciente, la organización la ignora y corre el peligro de descapitalizarse en el caso de que las personas se vayan.

De ahí la importancia de crear mecanismos de creación y transferencia de conocimiento que potencien esa espontaneidad inconsciente, consistente normalmente en conversaciones, pero esta vez haciéndolo de manera “consciente” utilizando, además, metodologías específicas [Comunidades de Práctica, sesiones de transferencia, lecciones aprendidas, mentorías, etc.] que permitan a la Organización aprender del conocimiento generado por las personas.

Pero sigamos avanzando, señalando que, aparte de aprender de lo que saben las personas, la gestión del conocimiento aporta a la Organización extraordinarios beneficios como:

  • Contar con un poderoso recurso para el desarrollo de sus profesionales.
  • Enriquecer la toma de decisiones con el conocimiento disponible.
  • Disponer de un mecanismo para el reconocimiento profesional, ya que, reconocer el conocimiento que tienen las personas es poner en valor su trayectoria y su experiencia.
  • Estimular la mejora continua y la innovación.
  • Ganar en capacidad de resiliencia ya que el conocimiento permite actualizar los mecanismos para hacer frente a los retos que va planteando el entorno.
  • Ser un potente antídoto contra la individualidad tejiendo a las personas en redes de conocimiento y apoyo mutuo.
  • Ser un remedio infalible contra el estilo tradicional de dirigir personas basado en que todo gire en torno a alguien que sabe.

Lo más natural es que, siendo el conocimiento y su gestión tan importantes, no se escatime en recursos para integrarlo en la dinámica natural de la Organización, pero, por increíble que parezca, no es así y, aunque cada vez hayan más organizaciones que apuesten por ello dotándose de unidades especializadas en sus organigramas, la mayoría todavía conviven con rasgos en su cultura organizativa, que ofrecen resistencia e impiden un desarrollo inteligente de la gestión del conocimiento de la organización.

Pero, así como hasta hace poco, estos rasgos actuaban bajo el manto de su invisibilidad, actualmente son más evidentes y somos más conscientes de ellos, estando mucho más cerca de ponerle remedio:

  • Actuando estratégicamente e invirtiendo tiempo en aquello que nos permite optimizar ese tiempo obteniendo, a cambio, poderosos beneficios en forma de productividad, futuro y bienestar de las personas. Se trata de poner remedio a la falta crónica de tiempo para nada que no sea urgente. Sea por lo que sea, en cada nivel organizativo, las personas ya no disponen de tiempo para nada, al margen del tiempo del que realmente disponen para hacer aquello que de verdad les importa, claro.
  • Impulsando una reflexión en el seno de la organización que genere convicción en el potencial del ser humano y, en consecuencia, en el que tiene la experiencia y el conocimiento de cualquier persona, incluso el de aquellas que no se alinean con los propios intereses.
  • Actualizando el modelo de liderazgo, estimulando su transición desde la perspectiva exclusivamente conductista en la que se halla y dónde sólo importa aquello que se concreta en un resultado que sea rápido, visible, tangible y reporte un beneficio inmediato; hacia una perspectiva más cognitivista e interesada, además, por cómo la organización piensa y aprende.
  • Integrando el valor de lo comunitario y de lo colectivo en el desarrollo de cualquier iniciativa para, de este modo, ir contrarrestando el individualismo creciente que caracteriza nuestra sociedad y que se extiende a nuestra organizaciones; haciéndonos eco de la lúcida advertencia de Simone Weil de la prevalencia de los derechos de los individuos sobre las obligaciones hacia la comunidad, y de la relación de este fenómeno con la dificultad para impulsar muchas iniciativas basadas en la colaboración, la generosidad incondicional y la ayuda mutua entre sus miembros.