Dinamizar, conducir, coordinar, dirigir o facilitar

Dinamización, conducción, coordinación, dirección o facilitación son algunos de los términos con los que se autodenominan aquellas personas que asumen el rol de “llevar” una reunión de carácter profesional.

A menudo, estos términos se utilizan de manera indistinta, como sinónimos, al final -se piensa- se trata de los mismo, de identificar y dejar claro quien lleva la reunión. Esto, hasta cierto punto, puede ser así, nuestra utilización de la sinonimia nos lleva a manejar este tipo de conceptos de manera indiferente, los sinónimos -decimos- son palabras que se refieren a lo mismo y, por lo tanto, utilizar una u otra palabra no altera el significado de lo que se pretende expresar.

La selección de alguno de estos sinónimos también puede obedecer a criterios estéticos o de moda, por ejemplo, la palabra “facilitación” está siendo ampliamente usada por muchos profesionales pero, como todas las culturas organizativas no están o quieren estar alineadas con ciertas modas, estos mismos profesionales  pueden autodenominarse dinamizadores, conductores o, simple y llánamente, formadores, para evitar el desconcierto de la organización ante estas nuevas palabras y poder, así, alinearse con el lenguaje corporativo que se considera formal, por no decir, serio.

Pero, aunque cualquiera de estos conceptos puedan integrarse en un mismo campo de actuaciones y participen de rasgos comunes, en realidad no significan lo mismo y activan diferentes expectativas y niveles de alteridad en aquellas personas a las que se dirige.

Así pues, coordinar sugiere interrelacionar, estructurar, agendar, convocar y procurar una melodía conversacional, un concepto muy cercano al de conducir, un poco más plano y que remite al papel de velar por el objetivo de la sesión, asegurando el orden del día y controlando el turno de palabras. Ambos roles pueden ser asumidos por personas pertenecientes al propio grupo de trabajo con sólo que tengan habilidades o hayan sido escogidas para ello.

Dirigir invita a pensar en marcar directrices y procurar recursos, pero también está semánticamente muy cerca de “mandar” y, por lo tanto, este rol suele aceptarse en personas que ocupan un escalafón más alto entre los asistentes, ya sea a nivel jerárquico, de conocimiento o de propiedad sobre el tema en el que ha de trabajar el grupo.

Dinamizar hace pensar en “dinámicas”, es decir en alguien experto en generar situaciones que estimulen la creatividad e inteligencia colectiva de los ahí presentes y, por último, facilitar es un término que sugiere actuaciones en la línea de posibilitar, allanar, favorecer, ayudar, o simplificar el logro de unos objetivos compartidos o comunes. Estos dos conceptos suelen asociarse con alguien que es experto en ello y, por lo tanto, casi con toda seguridad, externo al grupo o a la organización.

En definitiva, es muy importante no tratar superficialmente, detenerse y escoger concienzudamente el término del rol con el que queremos que se nos identifique, y no tan solo eso, además conviene explicar desde el primer momento qué significa y qué supone, para dejar claro qué se puede esperar y que no de nuestro papel, así como las condiciones necesarias para poder desarrollarlo de manera fluida.

No hacerlo es no dejar claro el camino que ha de recorrer de cada cual, no sólo el nuestro, sino el de las otras personas que pueden verse exoneradas de responsabilidad por creer, por ejemplo, que estamos ahí para dirigir, cuando nuestro propósito es el de facilitar, arriesgándonos, además, a la frustración generada por la falta de sintonía entre nuestras actuaciones y la diversidad de expectativas depositadas.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

 

 

Saber acabar a tiempo

Una organización con la que colaboro impulsará una serie de sesiones de transferencia sobre aprendizajes competenciales por parte de sus diferentes centros de trabajo [trabajo en equipo, gestión de proyectos de investigación, etc., cosas de este tipo]. Se trata de sesiones cortas de hora y media, máximo dos horas, donde un equipo representativo del tema en cuestión presentará un decálogo con sus conclusiones. Con ello, la organización no sólo persigue condensar, compartir y aprender de su experiencia en estas temáticas, sino que, además, busca inocular un concepto del desarrollo profesional que vaya más allá de las acciones de formación clásicas centradas en el conocimiento especializado. 

Pues bien, la idea es que se lleven a cabo un número máximo de sesiones, pongamos seis y que luego se proceda al cierre de la experiencia al margen del éxito que esté generando. 

¿Por qué seis sesiones? En este caso, la única razón es poner una cifra que asegure una serie de temáticas que tengan cuerpo y creen un interés general. Cinco también hubiera encajado, pero cuatro, quizás hubiera sido pocas y más de seis o siete quizás podrían ser demasiadas. Lo que sí es seguro es que no marcar un límite, llevaría a la decadencia progresiva de esta actividad y que una agonía lenta terminara acabando con el proyecto dejando un recuerdo de él como algo largo, pesado o gastado.

Cerrar a tiempo, permite retener el sabor del éxito y con ello, generar una huella mnésica que evoque buenas sensaciones al ser recordada, que genere simpatía, se viva como un logro organizativo y que todo ello ayude a impulsar proyectos similares en el futuro. 

En la vida de una organización hay multitud de cosas que debieran incluir, en su diseño, su periodo de vida, tales como reuniones, el desempeño de algunos roles, equipos de trabajo, celebraciones, proyectos recurrentes, etc. Acabar a tiempo condensa en el recuerdo toda la fuerza de una experiencia, no hacerlo, por el contrario, lleva inexorablemente a vivir su degradación y, en consecuencia, el deterioro de todo lo asociado con ella.

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La imagen que ilustra este artículo es del autor y la he escogido porque, en el silencio del ritual del orioky zen, los palillos o la cuchara sobre el cuenco, son la señal que indica que la persona no desea ser servida y da por terminada su comida.

Maldita improvisación

En un mundo líquido e incierto en el que, recordando a Bauman, nada dura el tiempo suficiente como para que pueda cristalizar, el talento para gestionar los súbitos cambios del entorno e improvisar es, sin lugar a duda, una capacidad muy valiosa por ser sinónimo de adaptación, iniciativa, resolución y capacidad ejecutiva. Si además la relacionamos con la imaginación creativa imprescindible para la innovación tan en auge hoy en día, es fácil entender el valor que saber improvisar tiene para nuestras culturas corporativas.

Pero, es importante diferenciar cuando la improvisación es consecuencia de un súbito cambio de planes o cuando, por el contrario, es “causa” por ser un rasgo distintivo de la persona, porque en este caso, cuando se debe a la personalidad de alguien y, este alguien tiene, además responsabilidades sobre un equipo, es cuando la improvisación puede liberar el nivel de malestar suficiente como para ser tóxica para el equipo y las personas que lo integran.

La inclinación tóxica a improvisar continuamente puede obedecer a diferentes causas, entre las más comunes se encuentran:

La tendencia a responder de inmediato a las necesidades de determinadas personas con poder o influencia que, normalmente, suele ser alguien con un nivel directivo superior. Esta actitud suele ser debida al miedo a ser visto como alguien que frustra cuando, lo que se quiere, es dar una imagen de alguien efectivo que da respuesta inmediata y satisface la demanda  de esta persona influyente. Esta manera de actuar suele ser causa de jornadas laborales salpicadas de urgencias y cambios de tarea continuos.   

Como también sucede con la incapacidad de contener y postergar aquellas tareas no urgentes que lleva a priorizar, caprichosamente, las ideas según van ocurriendo, un tipo de dinámica que suele relacionarse con personas que se ven a sí mismas como creativas o inspiradas y que hacen un uso instrumental de los equipos, como si fueran los lienzos sobre los que materializar sus visiones.

Algo parecido sucede con aquellas personas que consideran que la dirección consiste en esto, en mandar, dar instrucciones, informar y ser informado a cada momento, en hacer de crupier repartiendo juego a todas horas, en crear e inventar cada día como si fuera el primero. Un tipo de dirección que no cree en la previsión, que lo considera una pérdida de tiempo, que lo improvisa todo, desde a qué dar respuesta hasta cuando reunirse, que suele confundir actividad con efectividad, que está orientada a la tarea y que considera que cualquier persona del equipo existe para responder a su sagaz capacidad de mando y aguda visión de lo que se requiere a cada momento.

La falta de respeto por el tiempo, por la organización del trabajo o por los compromisos adquiridos por las otras personas y el autoritarismo muchas veces disfrazado de dinamización y pseudo liderazgo que se esconde detrás de esta manera de actuar, suelen ser variables que impactan en la efectividad y uno de los bloqueos más importantes a la evolución de algunas organizaciones hacia modelos avanzados basados, por ejemplo, en la autogestión, ya que, la necesidad de tener a todo el equipo ahí, a un golpe de vista, para repartir tareas así vayan saliendo, es incompatible con la posibilidad de que nadie se autoorganice el trabajo.

Por otro lado, el estrés derivado de la falta de organización, la descoordinación, la frustración, incertidumbre e irritación que produce esta manera de funcionar, suelen ser, junto a la cortedad de miras, déficit de concentración e infantilismo profesional que genera en los equipos, los factores que delatan la enorme toxicidad de este estilo directivo.

#Ideaclave: Improvisar por improvisar es un desorden

• Programa con cada persona sus tareas en función del orden de prioridades y respeta los acuerdos y tiempos propuestos.

• Aprende a ganar tiempo y a decir que no a aquello que no sea realmente urgente evitando que nadie influyente invada con su impaciencia la actividad del equipo; para ello es útil construir unas expectativas sobre la capacidad resolutiva del equipo, que sean coherentes con la realidad de los recursos de que dispone.

• Si es necesario irrumpir con una tarea imprevista, comunica claramente el por qué y valora junto a aquellas personas afectadas, como resolver las tareas pospuestas por la interrupción.

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Imagen de Leopictures en Pixabay

Apuntes sobre la gestión del cambio

 

La Gestión del cambio” son todas aquellas actividades encaminadas a acompañar la transición de las personas, equipos u organizaciones, de su estado actual a un estado futuro o deseado.

En un principio podría pensarse que estas actividades se circunscriben a la planificación o programación de las fases de cómo se va a llevar a cabo esta transición, es decir, del camino a seguir para realizar el cambio y, en realidad, son muchas las organizaciones que sólo se ciñen sólo a esto, a elaborar un plan para sistematizar el tránsito.

Pero gestionar el cambio es algo más que moverse de un lugar a otro, supone atender a otros aspectos muy importantes que conviene tener en cuenta si se quiere, realmente, cambiar y aprovechar al máximo los beneficios esperados con el cambio.

Uno de estos aspectos es el de que moverse supone dejar cosas atrás; viajar hacia un escenario mejor no se debe a que todo lo que se deja atrás sea negativo, hay aspectos del lugar que se abandona que satisfacen necesidades muy actuales del grupo o de algunas personas, que están impregnados de recuerdos o hacia los que se han desarrollado emociones de afecto debido a las vivencias acaecidas. Transitar supone siempre revisar lo que se ha conseguido y escoger, de todo ello, que se lleva en el viaje y que se va a dejar atrás, una toma de decisiones que nunca está exenta, en mayor o menor grado, de dolor. Gestionar el cambio supone, pues, atender a este duelo.

El otro aspecto a tener en cuenta se halla en el otro extremo del vector del cambio y es que, transitar, supone dirigirse hacia un lugar nuevo, con toda la incertidumbre que conlleva la fantasía de habitar un escenario sobre el que se pueden elaborar todo tipo de hipótesis pero que, por el momento, es desconocido.

Viajar hacia un escenario imaginado suele ser una experiencia ilusionante, más aún cuando esta nueva situación es deseada, pero dirigirse a lo que se desconoce genera, inevitablemente, incertidumbre y la incertidumbre es, simple y llanamente, miedo.

¿Cambiarán mis funciones? ¿Seré capaz de llevar a cabo lo que se espera de mí? ¿Estaré a la altura del cambio? ¿Dispondré de las condiciones ambientales o físicas necesarias para sentirme a gusto? ¿Mantendré los signos que revelan mi estatus? ¿Con quién compartiré espacio? ¿Accederé con facilidad a mi lugar de trabajo? Sea cual sea, la naturaleza del cambio, ya sea un cambio estratégico, metodológico, tecnológico, estructural o físico, siempre generará alguna duda.

Gestionar el cambio supone pues estos tres aspectos:

• Gestionar el tránsito.

• Atender al duelo

• Reducir la incertidumbre.

 

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Cualquier cambio, por insignificante que sea, conlleva estos tres aspectos: el duelo por lo que se abandona, la transición o camino a seguir para hacer posible el cambio y la incertidumbre que genera el escenario al que nos dirigimos. Pero el peso que adquieren en la gestión, estos tres elementos, es distinto según el cambio del que se trate.

No es lo mismo incorporar una nueva herramienta tecnológica que cambiar el sistema de información, cambiar la organización del despacho que trasladarse a un nuevo edificio situado en otra parte de la ciudad, o introducir una mejora en un servicio que orientar el cambio estratégico del modelo de la organización. Según el cambio del que se trate, cada uno de estos tres componentes adquirirá una relevancia distinta y requerirá de una atención determinada.

Así pues, si el cambio es pequeño y relativamente rápido, el duelo será fácilmente asumible por parte de la propia persona, la transición será sencilla y la incertidumbre rápidamente asimilada.

Habrá cambios donde el futuro es tan deseado por parte de todas las personas que el duelo será prácticamente irrelevante, pero que, en cambio, la incertidumbre deba de ser muy cuidada para evitar posibles desilusiones o para adaptar los equipos y las personas a un escenario muy distinto del que se habita actualmente.

En otras, los beneficios para la organización esperados con el cambio implicarán sacrificios de las personas o de algunos equipos y la gestión del duelo adquirirá una dimensión importante para el éxito del cambio.

 Si el cambio es estratégico la transición necesitará de un plan con un potente sistema de actualización y control de la gestión, pero si el cambio es táctico quizás sea suficiente con redactar un proyecto o distribuir tareas entre los miembros del equipo.

Para cada cambió deberá establecerse un tipo de gestión, pero siempre han de tenerse en cuenta estos tres aspectos.

CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO

Las actividades asociadas a cada uno de estos aspectos que debe tener en cuenta cualquier persona que quiera liderar el cambio son:

GESTIONAR EL TRÁNSITO

• Comunicar: Es necesario establecer un plan de comunicación desde el momento cero, que asegure que todas aquellas personas y agentes que se han de comprometer, conozcan los motivos y los objetivos del cambio así como su desarrollo y las implicaciones para cada una de ellas y de ellos.

• Planificar: Elaborar un plan que concrete las fases a seguir y los principales hitos a alcanzar, con las actividades a llevar a cabo. Es importante que, en este plan, se asignen responsabilidades claras a las personas que han de desarrollarlo.

• Minimizar riesgos: Planificar también conlleva considerar la posibilidad más que probable de que sucedan cosas que obstaculicen el logro de los objetivos y alteren las previsiones, es importante prever riesgos y, sobre todo, establecer un sistema de seguimiento y control de la gestión que asegure y regule la marcha del plan y la toma de decisiones ante aquellas incidencias que vayan surgiendo.

• Asignar recursos: Un plan es un proceso estratégico que implica identificar y proporcionar los medios necesarios [presupuesto, conocimiento, asesoramiento, tiempo, etc.] para lograr los objetivos planificados de manera exitosa y eficiente.

ATENDER AL DUELO

• Reconocer el duelo: Es muy importante reconocer la pérdida que supone cualquier cambio y demostrarlo sinceramente. Lejos de lo que parece esto no se consigue hablando, sino callando. En el reconocimiento del duelo, es crucial llevar a cabo un ejercicio de contención que permita escuchar.

• Abrir escenarios de drenaje: Un proceso de cambio que implique que las personas dejen atrás objetos, mecanismos, personas y, en general, aspectos muy ligados a su día a día, sus hábitos y costumbres, ha de contemplar escenarios para que se puedan expresar emociones, sentimientos, responder a dudas y tomar nota de aquellas consideraciones que se crean oportunas y faciliten la metabolización del cambio. No hacerlo puede ser una fuente importante de obstáculos a la transición.

  REDUCIR LA INCERTIDUMBRE

• Dibujar escenarios posibles: Es interesante esbozar escenarios que permitan vislumbrar la meta a la que conduce el cambio. Una manera de hacerlo es desarrollando el modelo ideal hacia el que se encamina la organización o el equipo. Este modelo ha de ser más extenso y detallado de lo que acostumbra a ser una “visión” y concretar tanto aspectos de funcionamiento como beneficios y variables que incidirán en el día a día y en el bienestar de las personas.

• Dejar claras las expectativas: Un elemento importante del cambio es las dudas que despierta en cada persona sobre cual ha de ser su papel en el nuevo horizonte organizativo. Clarificar las expectativas sobre lo que se espera de cada cual permitirá rebajar considerablemente este nivel de incertidumbre y realizar un diagnóstico sobre aquellos aspectos [conocimientos, habilidades, organización del trabajo, etc.] que hay que desarrollar para estar a la altura del cambio que se pretende.

• Capacitar para el cambio: Y, finalmente, es determinante orientar recursos para adquirir aquellos conocimientos y desarrollar aquellas habilidades que se desprendan del diagnóstico de necesidades que genera el cambio. Una organización suele estar preparada para hacer frente a su presente, el cambio suele plantear nuevos retos que exigen nuevas capacidades.

 

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Este artículo lo he escrito como complemento a mis charlas sobre gestión del cambio y para todas aquellas personas que quieran tener un visión rápida y sucinta de lo que hacer ante retos de este tipo.

La imagen con la que empieza este artículo corresponde a una obra de Augustus Leopold Egg: The Travelling Companions, 1862, Birmingham Museum and Art Gallery

Los dos esquemas que exponen las dimensiones del cambio y cómo gestionarlas son del autor.