lunes, 30 de marzo de 2020

La necesidad explícita de un nuevo liderazgo “situacional”



En el marco de una acción de formación en liderazgo cuando la crisis financiera global de 2007-2012, algunos participantes se lamentaban de que, cómo directivas y directivos, aquel era un mal momento para ejercer el papel de líder de sus equipos e ilusionar y atraer a las personas hacia el objetivo, debido -decían- al impacto del momento sobre el ánimo y a la escasez de recursos para hacer “cosas”. Se lamentaban de la falta de idoneidad de la situación cuando, en realidad, es justamente en estas situaciones cuando se requiere de un liderazgo que vaporice este estado de ánimo y capee la escasez de los recursos de siempre.

Pero ¿cómo ha de ser este liderazgo?

A pesar de que llevamos medio siglo abogando por una actualización del estilo de liderazgo para hacerlo realmente útil adecuándolo a los requerimientos del momento actual, lo cierto es que, sin muchas variaciones, lo que se prefiere seguir entendiendo con liderar sigue dirigiendo el foco de luz al protagonismo carismático de quien ejerce esta función, un liderazgo orientado al líder que sería quien, a fin de cuentas, ha de proveer de recursos y habría de decidir sobre qué ilusionarse. Se trata de un estilo paternal que, como hemos indicado en otras ocasiones, suele tener su reflejo en la falta de compromiso, iniciativa y, en definitiva, infantilismo de algunas culturas corporativas y que, por ello, a la vez se retroalimenta y se justifica como la mejor opción

Pero la tipología de liderazgo que clama, desde hace ya tiempo, la manera de entender las organizaciones no se parece en absoluto, en ninguno de sus rasgos, a lo que se considera tradicionalmente por liderar.

Lo que se necesita es un liderazgo contenido, que estimule el talento, que amplíe la inteligencia conectando a las personas, que esté atento a la vitalidad emocional del equipo para que las y los profesionales no pierdan el ritmo natural de sus vidas y con ello, su capacidad de resiliencia ante un entorno implacable, voraz e imprevisible, un liderazgo servicial, confiado, humilde y profesional que, como decía Benjamin Zander a propósito de la dirección de orquestas, sea consciente de que no emite ninguna nota y de que "su poder depende de la habilidad para hacer poderosas a otras personas".

Este es el liderazgo por el que, teóricamente, se han invertido horas y horas en postgrados y másteres diversos y que, a pesar de ello, despierta serias dudas como para considerarlo implantado exitosamente, pero que, en momentos como los de ahora, de crisis social, se hace, de tan necesario, imprescindible.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron en 1969 un modelo de liderazgo al que denominaron "situacional" por inducir a adoptar el estilo que estuviera más alineado con una situación determinada y con el nivel de madurez profesional de la persona ante esta situación. Las circunstancias en las que se postuló este modelo no tienen nada que ver con las de ahora, en aquel momento el mundo estaba lleno de certezas, las organizaciones formulaban visiones a 50 años vista y la normalidad, para las personas, pasaba por ser como un gran árbol con las raíces bien metidas en el suelo y un tronco fuerte en torno al cual erigir, de manera confortable y con pocas sorpresas, una familia.

La teoría del liderazgo situacional se formuló como un avance a los modelos que imperaban en el momento, más centrados en la personalidad del líder. Mediante este modelo, se pretendía centrar la atención en las características de los individuos a los que se dirigía la acción, poniéndose el énfasis en la necesaria plasticidad del líder para adaptar sus acciones a las características personales de cada situación.


Esta necesaria plasticidad es la razón por la que en momentos como los de ahora, de crisis social y global, se requiere de un tipo de liderazgo que, sin ser exactamente lo que Hersey y Blanchard plantearon, también se amolde a la orografía de la situación y se centre en desplegar medios que hagan, desde lo profesional, más resilientes a las personas con lo que están pasando, que despeje aquella parte de incertidumbre que emerge desde lo laboral y que transforme, literalmente, las circunstancias en una oportunidad para aprender, interiorizar valores y crecer como equipo.

En momentos excepcionales como los que estamos viviendo como sociedad y a menos que las personas del equipo se hayan visto empujadas a tomarse unas vacaciones forzosas, este es el momento para aportar un valor situacional desde el liderazgo:
  • Respetando o abriendo espacios de tiempo para que las personas se adapten a sus entornos más cercanos e íntimos según las necesidades de cada cual.
  • Estableciendo canales de comunicación que informen y permitan establecer conversaciones entre todos los integrantes del equipo.
  • Acordando conjuntamente las prioridades y la distribución de las cargas de trabajo.
  • Estimulando la autogestión y facilitando la ayuda mutua o la prestación de servicios a la comunidad, sea esta profesional o no.
  • Manteniendo un contacto directo con cada persona del equipo para contener su ansiedad calibrando sus posibilidades y actualizando, en función de ello, su agenda.
  • Planteando escenarios de reflexión y debate sobre aspectos importantes del equipo para los cuáles, normalmente, no hay tiempo.
  • Haciendo balances periódicos del funcionamiento y adaptación del equipo a la nueva situación de los que se desprendan lecciones aprendidas.

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Las imágenes corresponden a pinturas de Hans Dahl [1849- 1937] las he escogido porqué remar en un mar embravecido me remite a la idea del trabajo conjunto para capear las adversidades y, en cuanto a la segunda imagen, porque me ha parecido que podía servir como metáfora alegre del burlarse de lo trasnochado, grotesco e inútil.


domingo, 22 de marzo de 2020

La polinización en consultoría



Uno de los valores más importantes que se puede aportar des de la consultoría y que complementa el bagaje conceptual o metodológico del consultor o consultora, es el efecto polinizador que puede derivarse de su práctica y que se desprende tanto de la diversidad de proyectos en los que colabora como de las personas con quien lo hace.

Esta función polinizadora puede adoptar en la práctica, diferentes modalidades. Una es la polinización indirecta consistente en transferir desde la misma relación de consultoría la orientación metodológica, la estructuración aplicada, los resultados obtenidos o las lecciones aprendidas a lo largo de la relación de acompañamiento en proyectos o situaciones similares.

Esta modalidad de transferencia es, con toda probabilidad, la más común, ya que el conocimiento experto de la persona que se dedica a la consultoría se genera, básicamente, en aquellos proyectos en los que interviene.

Pero es importante tener en cuenta que, este conocimiento y esta experiencia que se le atribuye al consultor o consultora, se circunscribe a la relación de acompañamiento que, en muchos casos, no es más que un paréntesis o una de las fases del proyecto. Sucede como quien asiste a un parto, que tener una parte activa y participar intensamente en el alumbramiento no aporta información sobre el desarrollo posterior de la criatura, a menos que el o la profesional sea una de aquellas figuras de cabecera de antaño y acompañe al o a la cliente a lo largo de toda la vida del proyecto …“y más allá”.

Aún así, quien más conoce sobre el impacto que tiene una determinada intervención, metodología o tecnología son las personas que acaban utilizándola y se ven impelidas a adaptarla a sus propias características, por eso otra manera de polinizar y, con toda probabilidad, la mejor, es facilitar la conversación directa relacionando entre si a las personas que tienen realmente el conocimiento por ser las propietarias y haber vivido, en su propia carne, el proyecto.

Pero a este beneficio se suman otros que hacen, de esta modalidad, la “mejor”, como la posibilidad de aumentar y enriquecer la red de relaciones y, por lo tanto, el entorno personal de aprendizaje del o de la cliente o la magnífica oportunidad de que la persona protagonista del proceso de cambio, aprenda de sí misma transformando en conocimiento explícito y útil, para alguien, una vivencia que vaga tácita y inaprehensible en su pensamiento.

Conectar directamente a las personas con la fuente de conocimiento es, además, la manera más ética de proceder cuando, mantenerse en el centro de la relación, no aporta el valor suficiente que justifique la intermediación.

El propósito de una relación de ayuda es hacer que la persona que la necesita sea, en el futuro, independiente respecto esta necesidad y, este propósito, debe orientar, en todo momento, la actuación profesional.

Lo contrario, es decir, alargar al máximo la relación de ayuda o hacerse eternamente necesario es, en realidad, ayudar poco, en todo caso, es ayudarse a uno mismo sirviéndose de la necesidad de alguien para establecer una relación debilitadora e improductiva, haciendo de la dependencia, la finalidad velada de la relación.

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En la imagen un detalle de una pintura de Arnold Lakhovsky, The Conversation (1935)

domingo, 8 de marzo de 2020

Obligaciones y derechos, individuo y comunidad.



En su obra L’Enracinement, [1943] Simone Weil advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros.

Conviene tener en cuenta que aquí, el concepto de "obligación" no se corresponde con las normas que se imponen desde fuera de la persona, sino que ha de ser considerado como aquellos deberes que emanan de ella misma, desde el núcleo mismo de sus valores para con ella misma y para con las otras personas.

Simone Weil señalaba que un derecho no existe por si mismo, sino sólo por la obligación con la que se corresponde, que alguien sólo tiene derechos cuando otras personas consideran que tienen obligaciones hacia ella, que el concepto de “derecho” esta desprovisto de autonomía ya que depende por entero del concepto de “obligación”.

Y cómo ante esta concatenación de causas y efectos siempre cabe preguntarse qué es antes, si el derecho o la obligación, la joven filosofa atajaba cualquier duda diciendo que “una persona, considerada en sí misma, sólo tiene deberes, entre los que se encuentran los deberes hacia ella misma” y, para ejemplificarlo concluía que “una persona sola en el universo no tendría ningún derecho, pero en cambio tendría obligaciones”.

Parece que esta advertencia no tuvo toda la atención que requería y sigue vigente, ya que la tendencia sigue siendo considerarse propietaria o propietario de derechos, es decir, con "derecho propio", mientras que las obligaciones son vistas como imposiciones externas, castigos, tributos o peajes de los que liberarse. Como si avanzásemos hacia aquella sociedad imposible, del Mundo Feliz, generosa en derechos, con algunas normas para evitar el conflicto y ninguna obligación de la que sentirse responsable, una sociedad que empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla, de la que se sirve y a la que ha de servir para continuar existiendo. En definitiva una sociedad egocéntrica e infantil, totalmente inconsciente de la importancia de contribuir a lo colectivo para poder existir como miembro, como si un dedo se creyera independiente de la mano de la que forma parte.

Ante los retos que se plantean la organizaciones relacionados con compartir y colaborar, con la transferencia espontánea de conocimiento, la iniciativa de las personas en la mejora continua, con el trabajo en equipo y con todo aquello que, a fin de cuentas, depende de lo fuerte que sea el vínculo que tiene la persona con la comunidad a la que pertenece, este enfoque sobre la vivencia de los derechos y las obligaciones es muy explicativo cuando se trata de comprender los más y los menos del éxito de muchos proyectos.



La actitud de una persona es cualitativamente muy distinta cuando se apoya en el derecho o cuando lo hace en la obligación. Desde luego, no cabe esperar necesariamente lo mismo de quien se cree con el derecho a participar, a ser informado, formado o a expresar sus ideas y ser escuchado de aquella persona en la que, por el contrario, predomina la obligación de estar informada, de contribuir, de aprender o de aportar y escuchar.

No, no es lo mismo, ya que uno parte de un enfoque centrípeto basado en un flujo del entorno hacia la persona y el otro del valor que aporta esta persona a este entorno del que se siente parte, se trata de puntos de vista distintos, de verse como individuo a considerarse miembro de una comunidad.

Es muy difícil, por no decir imposible, hacer que encajen los valores que orientan el comportamiento de lo colectivo en un grupo de personas que anteponen, a cualquier obligación, sus derechos como individuos, de ahí el fracaso de muchos proyectos basados en la colaboración o en el aporte y en la ayuda mutua entre sus miembros.

Y es que, en nuestra cultura, somos de ponernos una mascara para evitar contagiarnos, no es frecuente que lo hagamos para no contaminar a los otros.

Junto al valor que se le atribuye a la autosuficiencia y la necesidad de reivindicar el propio yo, la falta de consciencia y de propiedad sobre las obligaciones es la causa más importante del debilitamiento de la comunidad, adopte esta la forma que adopte, ya sea la de un grupo de amigos, la de un equipo de trabajo o la de una Comunidad de Práctica.

Un tema preocupante donde los haya ya que supone alejarnos cada vez más del modelo natural del que partimos, aquel basado en cuidar los unos de los otros para, de este modo, fortalecer la comunidad a la que estamos enraizados y asegurar los saludables beneficios que comporta afrontar, conjuntamente, la incertidumbre que nos atenaza.

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En las imágenes, Simone Weil [1909-1943], en la primera de miliciana de las Brigadas Internacionales en la guerra civil española.



domingo, 23 de febrero de 2020

¿Qué hacer con aquella persona tóxica?



Pues no parece que sean muchas las alternativas, quizás lo más sensato sea ignorarla si hay posibilidad de hacerlo, claro, ya que evita actuar y disuelve el problema en la no relación.

Otra posibilidad, es deshacerse de ella o neutralizarla mediante el método que cada cual encuentre más conveniente y oportuno, pero esta es, con toda probabilidad, la opción menos aconsejable por agregar aspectos morales y legales a la solución o por no ser coherente con la filosofía anti-toxicidad que pretende exhibirse, ya que te convierte en altamente tóxico para la persona tóxica.

Y, finalmente, la opción que queda es la de lidiar con el problema buscando la manera de disminuir el nivel de toxicidad de la persona con el propósito de convivir y compartir con ella una relación más o menos normal, sobre la base de una interacción, si no saludable, como mínimo inocua para todas y todos.

Cómo llevar a cabo esta última opción suele ser el interés que se halla detrás de quien pregunta ¿qué hacer con aquella persona tóxica?

Actualmente la palabra "tóxico" ha adquirido una cierta popularidad, no hay organización donde no exista alguna persona a la que se defina como “tóxica” por la incomodidad o el malestar que induce en su entorno.

Por otro lado, la toxicidad no es una cualidad inherente a una persona, es difícil imaginarse a nadie definirse a sí mismo como “tóxico” o siguiendo un programa de rehabilitación de su propia toxicidad.

“Tóxico” es un calificativo con el que una o varias personas definen a otra en función de aquellas emociones que experimentan ante la frustración que les acarrea, la actitud de esta persona, para el logro de algo que desean.

Aplicado a una persona, “tóxico” es un diagnóstico despectivo que suele realizarse para dar entender, de manera velada, que es imposible cualquier posibilidad de cambio de actitud, ya que eleva el supuesto comportamiento tóxico y cualquiera de sus causas a un rasgo inseparable, identitario y definitorio de la personalidad del individuo al que se califica.

Por lo tanto, cuando suele hacerse esta pregunta ¿Qué hacer con alguien tóxico? Es poco probable que la persona que dice buscar una respuesta, considere factible cualquier solución que se le proponga y que pase por intentar conciliar la actitud del individuo con los propios intereses ya que más o menos conscientemente, sólo se admitirá un “nada, no se puede hacer nada, es imposible” o una fórmula mágica que, a suerte de conjuro hipnótico, transforme a la persona tóxica en alguien solicito y dócil, lo cual también suele ser, a todas luces, imposible.


Pero intentando ofrecer una respuesta útil a esta pregunta, es lógico suponer primero, que cuando no se puede tomar distancia y evitar a la persona considerada tóxica, lo que hay que tener claro a la hora de neutralizar su toxicidad es que siempre dependerá de quien se trate, del por qué se la considera tóxica y de la personalidad de quien se formula la pregunta. Es decir, que no hay fórmulas estándar ni antídotos universales validados contra la toxicidad, hay que recurrir siempre a maneras de proceder singulares y subjetivas.

Por esto, en segundo lugar, para hacer frente a la toxicidad, lo más importante es identificar su origen y, para ello, es muy interesante preguntarnos: ¿Qué es lo que intoxica? ¿Se trata de la persona o de la emoción que genera en mí o en aquellas personas que se sienten intoxicadas? ¿Hasta qué punto me intoxica alguien o realmente son los gases de la envidia, recelo, miedo, asco, ira, celos, etc., que la actuación de esta persona libera en mí los que me hacen daño? ¿Qué sentimientos despierta en mi esta persona y hasta qué punto son estos sentimientos -y no la persona- lo que genera malestar en mí?

Estas preguntas son muy interesantes por su capacidad de transformar nuestra visión de la persona al identificar alguna de estas emociones en el sentimiento de repulsa que nos genera y, en consecuencia, volvernos más competentes para abordar sin sesgos o convivir de manera menos penosa con aquellas actitudes disruptivas, que crean distorsiones y generan ruido en nuestro entorno.

Porqué en tercer y último lugar, hay que tener muy presente que cualquier intento de buscar el diálogo, la conciliación o influir en el cambio de otra persona ha de partir del respeto y de tener muy claro qué le corresponde a ella y que es lo que tan solo nos pertenece a nosotr@s.


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Si quieres profundizar en el peso de nuestras emociones a la hora de tomar decisiones o valorar situaciones, es muy recomendable el libro de Martha C. Nussbaum: La monarquía del miedo.

La primera imagen corresponde a detalle de una pintura de Salvador Dalí [Image médiumnique-paranoïaque, 1935]

La segunda es un detalle de la parte del Infierno de “El carro de Heno” de Jheronimus Bosch (el Bosco)


domingo, 16 de febrero de 2020

Mecánico vs orgánico



Sabemos que cualquier realidad, sea esta la que sea, es una construcción cognitiva. Que nada es verdad y nada es mentira, que todo depende del color del cristal con que se mira, pero que, a pesar de todas las posibilidades que se abren ante este archiconocido fenómeno, suele ser el color de un cristal el que se impone e impide cualquier otra de las múltiples posibilidades de cambiar el enfoque sobre la realidad que creemos percibir.

Muy probablemente radica ahí la lógica de los acuerdos o desacuerdos, de las afinidades y las antipatías, de las sintonías y las divergencias entre las personas, del grado de concordancia entre los cristales escogidos para considerar que es real y válido y que no lo es.

Así pues, una organización puede ser vista de dos formas distintas y, dependiendo del enfoque que se adopte, se abrirán unas posibilidades u otras.

La manera más común de concebir una organización es verla como una máquina. Es probable que este enfoque sea el más extendido porqué es el que se desprende de la tradición industrial de trabajo de la que provenimos y en la que seguimos inmersos.

Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida, de ahí que cuando el enfoque de la organización es mecánico no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión. En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.

A poco que se escarba en la actividad de gestión de los Recursos Humanos de estas organizaciones es fácil comprobar que, en realidad, se trata de una Gestión de los Recursos ya que el componente “humano” es difícil de encajar en las prioridades del enfoque mecanicista del trabajo, mucho más obsesionado por la productividad y cegado por las métricas y los resultados.


Otro modo de concebir una organización es viéndola como un organismo, se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.

Ver la organización como un organismo es verla como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto que se de en ella está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.

El enfoque orgánico, requiere que se transite de la tradicional y mecánica Gestión de los Recursos a una Gestión de los Humanos considerando a la persona en todas sus dimensiones [física, cognitiva y anímica] y en la que el sentido de lo que hace para aquellas personas a las que sirve, para su equipo y para ella, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza y el reconocimiento de las personas de su entorno, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito en los retos que se plantea la organización.


Contemplar estos dos enfoques ayuda a comprender el porqué de la dificultad de llevar a buen puerto muchos procesos de cambio, ya que con toda probabilidad, lo que se proponen, en muchos casos, es integrar metodologías ajenas al enfoque que se tiene de la organización, por ejemplo, impulsar maneras de hacer que se desprenden de valores orgánicos es difícil que prosperen en entornos donde el sistema de creencias es mecánico, como sucede, por ejemplo, con la transferencia de conocimiento basada en la conversación entre iguales, tanto en su expresión más simple como en aquellas metodologías que se sirven de ella [grupos de trabajo colaborativo, comunidades de práctica, asistencia P2P y, en general, reunirse para nada que no sea resolver algún tangible concreto e importante por constituir una oportunidad o una amenaza para la organización].

La conclusión a la que quiere llegar esta reflexión es que, de poco sirve [o, al menos, no sirve de todo], gestionar procesos de cambio inoculando directamente metodologías o herramientas sin analizar previamente la probabilidad de un rechazo organizativo derivado de su enfoque. Es una forma poco práctica de ser práctico, por no decir que es una de las maneras más al uso de perder el tiempo.

Para la gestión del cambio es importante hacer propia aquella máxima de “vísteme despacio que tengo prisa” e invertir recursos y esfuerzos en generar convicción en el enfoque que las personas han de tener de la organización y, en consecuencia, de su papel en ella.

¿Qué se trata de hacer filosofía? Sí, puede ser visto así… ¿Y? En la práctica, tener claro el enfoque suele ser la clave de la eficacia y la eficiencia en el cambio.


martes, 28 de enero de 2020

Instante



Esta pintura de Sorolla lleva por título “Carta a los Reyes Magos” y, sin ser lo más llamativo de la obra que se expone del pintor, me llama especialmente la atención debido, seguramente, a la atracción magnética que ejerce el realismo, casi fotográfico, con el que el autor captura esta escena familiar y la detiene en el tiempo.

La imagen refleja la familia del pintor la Noche de Reyes, los niños se disponen a poner sus zapatos en la ventana como recomienda la tradición. El niño [Joaquín] introduce su carta en los suyos, en el sobre puede leerse: Gaspar.

La niña que está de espaldas [María] , en tránsito ya hacia la ventana, también mete la suya en sus zapatos. No se aprecia del todo el destinatario pero parece ser que se trata de Melchor.

La pequeña Elena espera a que su madre abra la ventana y, por la postura, se la intuye, de tan concentrada en el momento, ansiosa por dejarlos fuera.

El pintor logra transmitir la excitación alegre del momento, el nerviosismo y la inocencia de los niños.

Atrae especialmente la sonrisa iluminada de la madre, a caballo entre la mujer que aviva la ilusión de sus hijos y la candidez infantil. Parece como si, a través de esta sonrisa, el pintor convocase a la niña que fue y, con ello hiciera emerger, en nuestra mirada, al niño o niña que llevamos dentro, de ahí quizás que me fascine tanto este cuadro.

Esto y que se me ofrece como portal para vivir el “instante” tal y como aconseja Luciano Concheiro en su libro Contra el tiempo: filosofía práctica del instante.

El autor exhorta a combatir la aceleración que caracteriza el tiempo actual saliendo de su dinámica. Dice que importa poco la forma cómo se haga siempre y cuando disloque la aceleración y permita experimentar el instante: Ese momento de pura presencia en el que los minutos dejan de transcurrir, en el que la velocidad es algo imposible.





sábado, 4 de enero de 2020

La gestión del "subsuelo" en la transformación de las organizaciones


1. No hay vida al margen de la relación



Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado 'Cómo los árboles se comunican entre sí', demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.

Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.

Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.

La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.

Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.

En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.

Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: "El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina".

2. Progresando en contra: la individualidad


Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.

La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.

De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.

Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.

Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.

Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas

Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]

Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.

Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.

De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.

3. La necesidad de cambiar el enfoque


Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.

Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.

Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.


Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:

1. Su interiorización.
2. Su liberación.

Interiorizar el nuevo enfoque

Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.

Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.

Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.

Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.

Liberarlo de sus inhibidores

Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.

Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.

Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.

Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:


1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.

La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.

Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?


2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.

Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.

3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.

Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.


4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.

La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.


Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.

El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.

Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.

Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.

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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]


La primera imagen la he obtenido aquí.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)

La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].

La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.