sábado, 25 de febrero de 2012

La suerte de soñar

En mis peores momentos me asalta la idea de si envejecer no será ese ir perdiendo libertad poco a poco hasta quedar aprisionado en una cárcel construida a base de deberes y compromisos sellados con el mortero de la memoria y en la que los recuerdos actúan a modo de barrotes a través de los cuales uno sólo puede observar la supuesta libertad que quiere imaginar en los demás.

Y al cabo de poco siempre sucede que esta idea se desvanece y acaba pareciéndome como si las aguas de lo que he vivido se fundieran con las de lo que he imaginado y realmente no supiera qué parte de mi historia la he transitado sólo en sueños y cuál ha sucedido en realidad.

Porque éste es mi don y es el que me mantiene permanentemente despierto ante un mar de posibilidades, la capacidad de soñar y de construir mundos que permiten evadirme de la mirada vigilante, severa y obstinada del paso del tiempo.


sábado, 18 de febrero de 2012

¿Quién ha de formular los objetivos?

Desde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivos de la organización.

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.

Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

> El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.

> El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.

> La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o "remar en contra"] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.

> La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.

> El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.

> La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

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En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.



miércoles, 8 de febrero de 2012

Por qué lo llaman amor cuando quieren decir...

Hace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:

1.- El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

2.- Se trata de una persona alejada de las incidencias y del día a día.

3.- El directivo toma decisiones basándose en información rigurosamente objetiva y formalizada.

4.- La dirección evoluciona hacia ser considerada una ciencia y una profesión.

Estos cuatro mitos son tanto o más válidos en la actualidad como lo eran en el momento en el que fueron descritos, exceptuando quizás el último, ya que la dirección sí que puede ser considerada, de manera bastante extendida, una profesión y así lo acredita la oferta y la multitud de espacios formativos que tienen como razón de ser el satisfacer la demanda de este tipo de profesionales. Pero, aunque se ha pretendido, está lejos de ser una ciencia ya que los intentos de dotarla de rigurosidad y método han topado con el resto de mitos los cuales todavía distan bastante de hacerse realidad debido a las cualidades que, mal que nos pese, se siguen valorando en la mayoría de los perfiles directivos.

En la actualidad, existe una divergencia tal entre lo que se cree que se ha de querer y lo que se quiere de verdad que podría mover a la revisión y ampliación de los mitos mintzberianos, ya que es en gran modo responsable de que mucho del actual discurso que existe sobre el management y el liderazgo no cuadre en la realidad de muchos directivos o mueva a sonrisas de soslayo ante discursos apasionados por parte de esperanzados visionarios.

Así pues:

> Hablamos de liderar cuando lo que se quiere realmente es mandar, ejercer el poder, ser visibles en él para mantenerlo y, en definitiva, hacer hacer en el sentido más estricto.

> Se aconseja distribuir el liderazgo en un sistema que no ha aprendido a delegar, que desconfía por defecto y que considera un indicador de prudencia y seriedad la transferencia de responsabilidades pero no de autoridades.

> Se pretende que a quien se le ha valorado y reconocido por competir, impulse la colaboración y siente las bases del trabajo en equipo.

> Se subraya la importancia de lo estratégico mientras se habla en términos de costes y se focaliza realmente la atención en un presupuesto que determina qué es lo táctico y operativo y qué es realmente lo importante.

> Las personas no quieren que nadie les mande pero exigen que se les diga lo que han de hacer, por aquello de ser responsables sin responsabilidades o por aquella dicotomía perenne en el espíritu humano representada por el “ni contigo ni sin ti…”.

> La participación es vista como una amenaza por quien la debe favorecer y como un coñazo, una debilidad o un “pasar la pelota” para quien la ha de ejercitar.

> Se habla de transparencia mientras, paralelamente, se recomiendan opacidades y erigen barreras para hacer las cosas como a uno le parece sin que nadie meta la nariz.

> Se pretende sensibilizar hacia el cambio más radical desde mullidas, cálidas e incuestionables zonas de confort.

> Se llama a la innovación, a la iniciativa, la responsabilidad y el aprendizaje extendido en el puesto de trabajo mientras se desconfía del posible uso e incluso se prohíbe el acceso a los principales canales de información y de transmisión de conocimiento.

> Se habla de comunicar cuando a una gran mayoría no le interesa mucho más que aquello que quiere decir.

Una vez más, seguimos moviéndonos en aquello que damos por hecho pero que ni tan sólo se ha convertido en deseo y que, de hallarse en algún lado, se encuentra en el limbo de aquellos desafíos que alguna vez debería apetecer acometer.



viernes, 3 de febrero de 2012

La dificultad de cualquier planteamiento

El absurdo convencimiento de toda una Era intentando sostener que la explicación a cualquier producción del ser humano es más cierta en la medida en que se desconecta de las emociones que contribuyen a generarla y las consecuencias de haber ninguneado y arrastrado a disciplinas como la Filosofía hacia los estratos más subterráneos de lo que puede llegar a considerarse verdaderamente útil, son devastadores y su impacto en el disfuncionamiento de las organizaciones es, a todas luces, incalculable.

El predominio de lo objetivo, tan propio de las ciencias denominadas “puras”, en detrimento de lo subjetivo que se halla aliñando la complejidad de las ciencias, “impuras” [¿?], es en gran parte responsable de este sistema comprensivo plano que ha intentado encajar en una ecuación a un mundo en el que dos y dos no siempre suman cuatro.

El resultado de todo esto es el pasmo directivo cuando fórmulas bidimensionales no resuelven desafíos generados por situaciones que las más de las veces añaden más de una cuarta dimensión. Quizás se siga leyendo pero, indudablemente, se ha perdido la capacidad para comprender cualquier texto por haber sido previamente esterilizado y despojado de las claves que dotaban de sentido a su argumento.

Así pues se sigue perdiendo el tiempo diseñando herramientas que pretenden comprender y controlar a humanos que han sido previamente reducidos a la categoría más manejable de recursos y se despilfarra tiempo, dinero y bienestar despreciando, mediante argumentos cargados de ceñudo pragmatismo, los verdaderos resortes que se hallan detrás de aquello que mueve a las personas a querer hacer las cosas bien y mejor.

La falta de la tan cacareada empatía sigue siendo el máximo indicador de seriedad que se encuentra detrás de la mayor parte de las relaciones corporativas y el auge de la llamada inteligencia emocional no es más que una fórmula magistral que pretende resolver con ingenua facilidad la falta de capacidad para enfrentarse a aquello que no sea transportable a una hoja de cálculo o manipulado entre las asépticas paredes de un laboratorio.

Obsesionados por la fuerza mundana de la inmediatez y por los poderosos vínculos que ésta mantiene con aquellos placeres más inmediatos, se ha perdido la dimensión del tiempo necesario para cada cosa simplificando la decisión a favor de aquellas opciones que requieran, sobre todo, poco tiempo y se muevan en el campo de lo objetivable y fácilmente controlable.

Reflexionar sobre los porqués y dedicarle tiempo al sentido de lo que hace la Organización es, hoy por hoy, un deporte de riesgo practicado tan sólo por unos pocos a los que no les asusta el parapente mental y se abandonan periódicamente a aquellas fuerzas invisibles capaces de depositarlos suavemente en el suelo después de proporcionarles un conocimiento que tan sólo puede adquirirse mediante la perspectiva que proporciona el proceso lento de descenso.

Quizás sea todo esto parte de las causas que se hallan en la incapacidad manifiesta de muchos equipos directivos para elaborar un relato que trascienda a las actuaciones que se llevan a cabo en la Organización y dote de verdadero sentido a lo que se hace.