Bases para una comunicación interna efectiva

Aunque cada vez menos, suele darse todavía la curiosidad de que la comunicación interna, como muchas otras cosas, se enfoca al margen de las necesidades que la determinan.

De entre las perlas que nos han dejado los modelos clásicos [pero todavía muy al uso] de management está el de ahorrar…, perdón, “optimizar” tiempo estandarizando los diseños de los sistemas sin tener en cuenta las características culturales, nombre y apellidos que hacen de una organización y sus circunstancias irrepetible. En el caso de los sistemas de comunicación interna [“planes” se los suele llamar] las herramientas y los propósitos que persiguen, se copian, así, sin más, consiguiéndose un encantamiento de gestión óptima consistente en obtener el máximo de conclusiones con el mínimo coste de tiempo, dinero y posibles dolores de cabeza que puedan resultar de preguntar, a l@s supuestos interesad@s, qué necesitan y crear, de este modo, una herramienta ad-hoc.

El resultado es el de una serie de herramientas y mecanismos, para tod@s familiares, que se caracterizan por ser ajenos a los verdaderos actores de la organización y que por lo tanto son, al margen de su complejidad y potencialidades, faltos de interés y, por ende, de utilidad.

A la hora de enfocar un sistema para la comunicación interna, además de los propósitos que se persiguen [conocimiento de la organización, innovación, mejora continua o diálogo] conviene formular unos principios que, a modo de valores, definan los criterios y la manera a partir de los cuales la organización se plantea todas aquellas variables relacionadas con la comunicación, desde los canales a la tipología de mensajes, pasando por la manera de seguirla, controlarla y mejorarla.

Entre estos principios merecen ser tenidos en cuenta los siguientes:

> Sencillez: Supone que la comunicación, tanto en la estructura de su mensaje como en la manera de transmitirla, ha de estar exenta de complicaciones y ser lo más abierta, sencilla y natural posible. Hemos comprobado que cuando no es así, es decir, cuando la comunicación es complicada en su estructuración o se vehiculiza a través de herramientas o canales complejos, mueve a la confusión, aumenta la distancia interpersonal y genera efectos opuestos a los deseados. La sencillez se traduce en una orientación al receptor en lo que respecta a despertar interés por el mensaje y en facilitarle tanto la comprensión del mensaje como la comodidad del canal utilizado. La estructura del proceso de comunicación ha de ser lo más parecido a una conversación.

> Confianza: Supone anteponer a cualquier otra opinión el hecho de que las personas van a hacer una utilización óptima y positiva, tanto de la información como de las herramientas y canales utilizados para intercambiarla. Una actitud de confianza es básica para imprimir un carácter abierto y positivo a la comunicación, además de fundamental para que alguien pueda demostrar de manera efectiva que es merecedor de ella. La actitud contraria, es decir, la desconfianza, corrompe el dialogo repercutiendo en la conversación y enfermando a la organización. Se trata, sencillamente, de potenciar actitudes a partir de las expectativas depositadas. Valores tan de moda como la “transparencia” están sujetos a este principio de confianza, por otro lado, tan escasa.

> Integrar las partes: Supone incorporar las diferentes partes a un todo común, la cual cosa se traduce, en lo que a canales se refiere, en buscar escenarios compartidos donde se diluyan las diferencias estructurales [niveles, jerarquías] o se obvien las distintas misiones de los puestos de trabajo para así promover la conversación abierta entre personas. En el caso de los mensajes, se trata de categorizar el mínimo aumentando la miscelánea de información y registros en un mismo contexto y, en consecuencia, la diversidad de intereses a los que se dirige en el mismo tiempo y espacio. En cuanto a este último punto, el del mensaje, este principio atiende a la evidencia de que gran parte del interés que despierta en un ser humano el entorno en su globalidad es debido a que ofrece de manera espontánea la información integrada, delegando en nuestros procesos de atención y decodificación cerebral la tarea de categorizarla. A lo largo de años, los sistemas clásicos de comunicación organizativa y nuestra propia manera de exponer las cosas evita esa labor al interlocutor, dándole la información por categorías e invitándole directamente a seleccionar, a priori, la información o los escenarios que, considera de interés, ignorando el resto. La integración de las partes presenta en un mismo plano la diversidad de las opciones, ofreciéndonos continuamente la oportunidad de valorarlas.

Recogida de información sobre necesidades de comunicación interna en el Consorci d'Acció Social de la Garrotxa [Girona]

> Utilidad: Los diferentes componentes del sistema de comunicación han de ser realmente útiles a las personas y a las diferentes finalidades a las que sirven. Esto es, han de contribuir realmente al conocimiento organizativo, han de facilitar la innovación y la mejora continua en los puestos de trabajo y han de provocar un diálogo abierto y constructivo en el seno de la organización. Esto implica que los diferentes componentes del sistema han de ser periódicamente valorados en función de su contribución a estas finalidades.

> Construcción permanente: Lejos de ser una opción, este principio es fundamental en el momento actual, caracterizado por la inestabilidad del entorno y la rapidez en la evolución de las tecnologías de la comunicación, tanto en lo que a su eficacia como a su eficiencia se refiere. Este principio supone no dar jamás por acabado ni por definitivo ninguno de los componentes, haciendo del sistema de comunicación algo “vivo” y en permanente crecimiento y evolución. La introducción de este concepto en la cultura corporativa induce a reconocer fácilmente el error o la posibilidad de mejora cuando se produce y, en consecuencia, a tomar cartas sobre el asunto, algo que es difícil de conseguir en aquellos entornos orientados a ser infalibles o a trabajar sobre productos acabados.

La Circun[E]volución del liderazgo

Creía Sherrington [1857-1952], que la arquitectura cerebral estaba organizada de tal modo que las diferentes células [es muy posible que no se les llamara neuronas todavía] que la conformaban tenían una función muy concreta, así pues había unas que estaban especializadas en algo muy minúsculo, pongamos por caso, en una tonalidad del color verde. Y a su vez le pasaba la información a otra célula que se hallaba en un nivel superior y que hacía acopio de los diferentes matices y tonalidades de aquel color y que, por lo tanto, conocía de verdad lo que era el “verde”. Esta célula enviaba, a su vez, su información a otra que integraba todos los mensajes que le llegaban de las diferentes especialistas en cada color y que, por lo tanto, lo sabía todo acerca de los colores que, para no ser menos, volvía a enviar este conocimiento a otra célula y así sucesivamente hasta que todas las aferencias de información llegaban a dos células que sabían mucho y que él denominaba “cardenalicias” y que a su vez rendían todo su saber a una que lo sabía todo y a la que, según creo recordar, le puso por nombre: “Pontifical”. Y allí estaba ella, sola y majestuosa, sabiéndolo todo de uno mismo hasta el punto que uno podía imaginarse que cuando decía YO, realmente, con este YO se estaba refiriendo a ELLA y que cuando se andaba bajo de autoconsciencia era un indicador de que todo el asunto estaba en manos de las “cardenalicias”.

La humanidad siempre se ha sentido heredera de su propia manera de organizarse. Es un bucle que ya se daba en los antiguos panteones donde se les suponía a los dioses un modo de vida y un dejarse arrastrar por unas pasiones que eran las mismas que llevaban y tenían los humanos. Cualquier cambio en la superficie de la tierra suponía un cambio en el Olimpo, aunque se interpretaba al revés, es decir, como que era el Olimpo quien dictaba los modelos de los hombres. Del mismo modo, en la época de Sherrington, el funcionamiento de las organizaciones emulaba al que se le suponía al cerebro infiriendo en éste la lógica y el funcionamiento que se consideraba válido para las organizaciones. En este modelo todo remitía a UNO y ese UNO inspiraba el TODO. Ya que hay que suponer que la “pontifical” es la única con toda la información y por lo tanto con capacidad para saber lo que hay que hacer, un modelo que, aunque nos suene antiguo, a más de uno le debe parecer que todavía inspira muchas de las formas actuales de enfocar la dirección.

Hoy en día no es que sepamos mucho más, pero entre lo poco que sabemos nos consta que, aunque el cerebro se muestra tremendamente jerárquico en su funcionamiento, esta jerarquía no se traduce en la preponderancia de una neurona [¡ahora sí!] sobre la otra sino en el nivel en el que la información es tratada, ya sea a la hora de procesarla e integrarla como en el momento de hacer alguna cosa con ella que revierta en una mejora visible para todos [incluyendo a los dedos de los pies…;)] Sospechamos también que, en caso de existir departamentos especializados en alguna función, se trata de aquellas que inciden en niveles muy mecánicos del organismo, ya que las funciones más cognitivas, aquellas que nos hace más competitivos como seres humanos, suelen estar distribuidas y depender del trabajo coordinado y compartido de diferentes áreas, cuando no de todo el cerebro. Por fin hemos descabalgado al cortex de su hegemonía para darle un papel importante a nuestras emociones en los procesos de razonamiento, del mismo modo que también sabemos que lo que nos hace más inteligentes, esto es, la capacidad para entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas con el mínimo gasto de calorías, no depende ni del tamaño ni del número de las neuronas que tengamos, sino de las conexiones que se establecen entre ellas, es decir, no importa tanto la cantidad de nodos en la red como de lo conectados que estén para intercambiar información de manera rápida, inmediata y oportuna.

Según la hipótesis que he planteado al inicio de que solemos explicar nuestro funcionamiento cerebral tomando como referencia el “cómo actuamos” y de que "imitamos", en nuestra manera de actuar, aquello que sospechamos de la dinámica cerebral, a nadie se le escapa que muchos de los rasgos que acabo de describir se corresponden con muchas de las premisas que actualmente se esgrimen y que determinan los nuevos modelos de organización social.

Y así como, cuando se trata del cerebro, parece que ya no se responsabiliza a las neuronas sino que se habla de unas áreas que se impresionan con las sensaciones, o bien las decodifican o las integran con otras informaciones creando el conocimiento, intuimos que, en cierto modo, la clave de una organización inteligente está en su capacidad de desorganizarse para facilitar un orden distinto, más natural, que permita a las personas aportar lo que saben, aprovechar el conocimiento de otros y contribuir mediante comunidades y redes al conocimiento organizativo y, por ende, a la toma de decisiones.

Pero la adaptación a los modelos supone un plus de tiempo que se añade al de su elaboración y, de de este modo, aunque ya existan experiencias que se acercan bastante a estas premisas, son todavía muy escasas y todas ellas suelen compartir escenario con un paradigma sherringtoniano muy arraigado que cifra su valor en la aparente dificultad del nuevo papel que se le supone a la “pontifical”. Un papel que, muy probablemente, consista en perder aquel protagonismo mayestático para pasar a liderar todo aquel liderazgo que emana de la propia organización.

La vida se convierte en muerte,…

… y es como si la muerte hubiese sido dueña de la vida durante toda su existencia [*].

Parece como si, en una vida, hubiera pocos momentos de realidad. Me refiero a momentos en los que parece que se enlentece el paso del tiempo y el mundo se distancia de uno lo suficiente como para ver las cosas ni bien ni mal sino tal y como son. Ocasionalmente se abre una ranura a través de la cual vemos claro y todo aquello que parece importante se relativiza apareciendo perecedero, superficial y, a veces, absurdo.

Estos momentos son frágiles y tan efímeros como el tiempo que tardamos en ser conscientes de ellos. Una vez más, la razón se nos revela como aquello que realmente no nos deja ver y nos mantiene sometidos a la ilusión de una vida que ha nacido con una enfermedad mortal.

La muerte de las personas allegadas es, al menos para mí, uno de estos escenarios visionarios. En una de esas ranuras de lucidez, pude ver nítidamente, como si de un infranqueable juego de espejos se tratara, que uno no puede observar a sus padres sin acabar pensando en uno mismo y me sentí realmente orgulloso e infinitamente agradecido por aquellos rasgos y valores que identifico en mi hermano y en mi mismo, en nuestra forma de ser y de hacer, los rasgos y los valores por los que realmente se nos valora y se nos respeta, el mejor legado que podíamos imaginar.

Mi padre ha muerto y en el breve momento que lo vi antes de que lo incinerasen pareció como si la tierra enlenteciera su giro para así invertir el sentido de su rotación y poder, de este modo, revivir añoradas sensaciones infantiles que se agolpaban alegres y torpes en mi pecho, convulsionando mi respiración y mezclando la euforia de aquel niño con el estupor infinito ante la quietud imperturbable e infinita del rostro de su padre. Y sentí cómo mi cara se hinchaba como si fuera una máscara detrás de la cual se debatía un mar de lágrimas que pedía a gritos ser liberado por aquello que nunca hice o dije y hubiera de haber dicho y hecho.

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[*] P. Auster

Pan con tomate en cinco pasos

Pone Montalbán en boca de Carvalho que, “el pan con tomate es una de las maravillas de la simplificada cocina rural catalana que podría hermanarse con la pizza, pero que la supera en facilidad. La harina en la pizza debe de cocerse. En cambio, el pan con tomate es simplemente eso, pan, tomate, un poco de sal y aceite…”

Para algunos de nosotros el pan con tomate no tan sólo contribuye a dotar de alegría al bocadillo o a ablandar el pan sino que puede llegar a ser la mejor forma de combinar éste con una gran variedad de alimentos debido al poder que ejerce sobre ellos ensalzando la brillantez de su sabor. Quizás sea este el motivo de que, en los últimos años, se haya extendido tanto su fama como para encontrar gran parte de sus ingredientes fundamentales distribuidos en los buffets de los hoteles a la hora del desayuno. 

Debido a eso, tanto a la preparación de sus ingredientes como al bien intencionado pero mal orientado uso que de ellos hacen algunos despistados comensales, me propongo, en este post, compartir la receta para su elaboración.

Pan con tomate

Ingredientes: Una rebanada de pan, un tomate maduro, un diente de ajo, sal y aceite de oliva.

Paso 1: Tradicionalmente se tuesta un poco el pan aunque esto es tan sólo una opción que facilita muchísimo el paso 2, el cual, como se verá, también es opcional.

Paso 2: Se parte un diente de ajo por la mitad y se frota sobre la rebanada. Es recomendable no quitarle la piel para evitar que las manos queden demasiado impregnadas del olor a ajo. Por otro lado, los matices [fragmentos] que quedan de piel sobre el pan suelen ser muy interesantes en el sentido folclórico-rural de la palabra.

Paso 3: Cortamos el tomate por la mitad y restregamos enérgicamente la pulpa sobre toda la rebanada, esparciendo todas las semillas y el jugo hasta quedarnos prácticamente con la piel en las manos. Este paso es fundamental y constituye la esencia del verdadero pan con tomate.

Paso 4: Espolvorear toda la superficie untada con un pellizco de sal y luego regarla con un poco de aceite de oliva.

Paso 5: Y, finalmente, un detalle aparentemente insignificante pero muy importante para imprimir profundidad en las sensaciones consistente en estrechar la rebanada de pan apretándola desde la corteza para luego soltarla con el fin de que ésta absorba el jugo del tomate y el aceite.

Pan con tomate [pa amb tomàquet]

Anotaciones al margen que explican el qué me ha empujado a escribir este post:

1.- El pan con tomate [traducción literal del catalán pa amb tomàquet] hay que diferenciarlo decidida y tajantemente de sucedáneos como:

• Pan con UN tomate: consistente en cortar el tomate en rodajas y distribuirlas tal cual a lo largo del pan.
• Pan Y tomate: tan abundante en el buffet del desayuno de los hoteles y consistente en rallar tomate en un cuenco y distribuirlo a cucharadas sobre la rebanada de pan.

2.- Llamarle pa amb tomàquet [nombre original en lengua catalana] o pan con tomate es totalmente indiferente, lo que es del todo inadmisible es denominarle “pantumaca” como he tenido oportunidad de ver en alguna taberna [¿cómo llamarlo si no?] de esta bendita península.

3.- Suele ser torpe e improductivo frotar con el ajo la superficie que ya se ha untado previamente con el tomate, del mismo modo que es poco eficaz echar la sal después del aceite.

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Las fotos las ha hecho Magda, desde su escondite en Seva [Osona] donde presumiblemente se elabora un pa amb tomàquet de aquí te espero…

Algunas divagaciones

Últimamente me encuentro a menudo con la “indecisión”, hay como un resquemor a hacer nada por falta de criterios de partida y de indicaciones suficientes para dibujar una meta. 

Se trata como de una parálisis que se desarrolla a lo largo de los organigramas, justificada por la espera a recibir directrices claras, que se repite de nivel a nivel en las diferentes escalas jerárquicas de las organizaciones con las que me encuentro [sobre todo las grandes y medianas.] 

Parece que, en lo más alto de la pirámide directiva, se espere a que pase algo, como si de viento se tratara, para orientar el buque y decidir el tipo de navegación. Es un tema preocupante ya que, personalmente, no suelo trabajar con personas desinformadas sino con personas que desconfían de la marea de información contradictoria que abunda y, sobre todo, respecto de las personas que la emiten. A nadie se le escapa que no hay información objetiva sino que detrás de ella existe siempre alguien que respira, con unos valores, unas aspiraciones y, por ende, una manera propia de enfocarla, es decir, organizar la información en una melodía determinada e interpretarla imprimiéndole un carácter propio. A esto sólo hay que sumar que, al final, uno acaba siempre escuchando lo que realmente quiere oír.

Se trata de saltar sobre piedras para cruzar un río de profundidad indeterminada, pero hay demasiadas, están cada una de ellas muy lejos y da como cosa arriesgar el salto, no sea que allí a donde apuntamos no esté afianzado y acabemos con todo el equipo en el agua. Es como ir al restaurante, al final se agradecen aquellas cartas que no son voluminosas y te ofrecen sólo unas cuantas opciones, para todos los gustos, donde poder escoger. Cansados de tanto dilema, se está pidiendo a gritos enfrentarse a verdaderos problemas ya que estos conllevan siempre una solución .

La desagradable sensación de vagabundeo y pérdida de tiempo que conlleva la indecisión genera ansiedad y ésta a su vez produce niveles de estrés que hasta cierto punto explican la irritabilidad con la que se enfrentan esas mismas personas a una toma de decisiones a todas luces carente de recursos cognitivos y emocionales.

Respeto muchísimo el estupor de cualquier ser vivo ante la incertidumbre y puedo llegar a comprender que ante el futuro apocalíptico que se dibuja en el horizonte se retorne a lo de siempre y se recule a zonas de confort, haciendo oídos sordos a las voces que advierten que, estas zonas, pueden entrar en erupción en cualquier momento.

Ante las manifestaciones sobre la indecisión, ya me he oído decir varias veces que de la situación actual no se sale, que de lo que hay que salir es del sistema y orden conceptual del que venimos y que una vez lo consigamos seremos realmente propietarios de los nuevos retos y, por lo tanto, aspirantes a nuevas maneras de abordarlos y a nuevas soluciones. Pero esto no es más que retórica hueca de contenido, grandes frases esculpidas en la nada y ribeteadas de dorado que se te escurren entre los dedos cuando pretendes hacer algo con ellas. Algo parecido a lo que ocurre con el manoseado concepto del “desaprender”, a todas luces cerebralmente imposible ya que, irremisiblemente, cada aprendizaje se construye sobre un aprendizaje anterior, tal es el efecto paradójico que comporta tener memoria: un activo de información a partir del cual reconocemos, reconstruimos y mejoramos pero también la cadena más poderosa que nos vincula al pasado, a la nostalgia y a la repetición.

En quince días he escuchado un par de veces que la situación actual no se debe tanto a una crisis económica como a una crisis de inteligencia y casualmente me he encontrado comentando en el blog de una colega que el mayor reto que nos plantea el nuevo escenario es el de reconsiderar la verdadera utilidad y adecuación de todas y cada una de las herramientas que tenemos en las manos para afrontarlo, viniéndome a la memoria El juego de Ender que, como algun@ quizás ya sabéis, es una deliciosa novela de ciencia ficción que se adhiere como un guante a la situación actual.

Para quien no la conozca, el Juego de Ender va de formar a un líder para que éste ingenie una estrategia y conduzca a la humanidad hacia la victoria ante un enemigo muy, muy especial. Para esta formación, de nada sirven estrategias anteriores ni el saber acumulado, ya que este enemigo tan especial conoce a la perfección no tan sólo todas las estrategias utilizadas por los humanos hasta el momento sino aquellas variaciones o hibridaciones que se pueden derivar de ellas. El gran reto al que se enfrentan el equipo de profesores que han de formar a este líder es el de conseguir que alguien formule soluciones absolutamente nuevas y, como tales, impredecibles ante la novísima amenaza.

Cuando pienso en cómo se las ingenia el equipo docente para desarrollar competencias que ni conocen ni tienen, me cuestiono algo que me inquieta y para lo que no tengo respuesta ¿Estamos los consultores alineados con la idea de que muy probablemente nuestras metodologías y actitudes de siempre no son las que requieren aquellas situaciones con las que nos encontramos ahora? ¿Puede confiar alguien en salir de su inestable zona de confort cuando le avisamos, aunque sea a gritos, desde la nuestra? ¿Hasta qué punto somos conscientes de que estamos tan pez como cualquiera y que de lo que se trata es de hacer que emerja algo que ni nosotros reconoceremos como válido hasta que lo veamos funcionar mucho tiempo después y obtener resultados? ¿De qué forma se gestiona la confianza cuando no se puede contener la demanda?

De momento, cuando alguien me comenta que está indeciso ante tanta indecisión le digo que no me parece que lo más adecuado sea, tal y como aconsejaban los antiguos manuales de supervivencia, quedarse quieto a la espera de que alguien acuda al rescate. Que seguramente no aparecerá nadie, que cuando uno no sabe a dónde ir cualquier dirección es tan correcta como incorrecta y que lo mejor que se puede hacer siempre es hacer algo, preferiblemente aquello que te pide el cuerpo, que también tiene sus intuiciones y al que, normalmente, no le hacemos caso ni le reconocemos un sitio propio en nuestra toma de decisiones. Y, partir de aquí, centrémonos en cómo solucionar aquellos problemas que nos impidan llevar a cabo este propósito.

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Esta farola aporta su poco de luz desde una esquina de Vall-de-Roures, un pueblecito precioso de Teruel que linda con Tarragona.

La sencillez

Aunque, afortunadamente, cada vez se ve menos, sigue ocurriendo que en el programa formativo de algunas profesiones o puestos de trabajo no se le da la suficiente importancia a competencias básicas sobre las que pivota gran parte de la actuación profesional.

Un ejemplo al alcance de tod@s lo tenemos en ámbito de la salud, donde el tacto o la amabilidad no se han de buscar tanto entre las competencias profesionales exigidas como en las características personales del profesional. La conocida serie televisiva sobre el Dr. House se apoyaba decididamente en este factor.

Otra competencia que se echa de menos en el ámbito de la dirección y de la gestión es la sencillez, entendida como la capacidad para hacer las cosas lo más fáciles posibles. Para no estar, esta cualidad no figura ni tan sólo en el directorio profesional de competencias más pintado. En cambio parece existir un acuerdo común en que la sencillez es básica para que algo tenga la mínima posibilidad de que se le preste atención, de que se haga o de que funcione, un acuerdo que, a la práctica, suele ser respetado poco.

La sencillez es la verdadera Cenicienta de las cualidades y, como ya sucede en el cuento, la ninguneamos en la cocina, a pesar de conocer su importancia, sucumbiendo a su encanto cuando aparece en escena ensombreciendo a la competidora más bella.

Nos guste o no, lo barroco [artificioso y pedante] se ha instalado en lo que hacemos, siendo incluso uno de los criterios a partir de los que se interpreta la calidad de un trabajo o sobre el que se decide el precio de un producto o servicio. Si alguien hace que algo se vea fácil, entendible o asequible, parece como si realmente no debiera ser tampoco muy valioso. Inconscientemente otorgamos valor a lo que no entendemos, de ahí quizás que haya tanto “palabro” y profesional críptico empeñado en consolidar su aportación de valor añadiendo cemento a los muros que protegen su ámbito “de saber” de los posibles embates externos por “saber algo de cómo lo hace”. 

En mi colaboración como tutor en proyectos de final de másteres para directivos, voy con mucho tiento en aconsejar sobre este aspecto para no restarle oportunidades a estos proyectos ante los tribunales de evaluación. De alguna manera se exige a los alumnos que elaboren documentos complejos, que pesen, donde se funda el máximo de información en el máximo de formatos posibles y en los que, sobre todo, figure oportunamente la correspondiente referencia bibliográfica, antes que documentos sencillos, eso es, completos pero directos, serios y amables a la vez, con un lenguaje entendedor que apetezca realmente ser leído, ser anotado y que facilite la elaboración de una opinión propia sobre el tema tratado. 

De este modo, desde las propias escuelas de gestión se le da valor y se dota de una cierta inercia a la dirección compleja haciendo que lleguen a ser más importante las volutas y trinos con los que adornamos el cómo lo hacemos que el porqué, el qué o el con quién lo hacemos. Algo que luego se intenta combatir con complejas teorías acerca de los múltiples y diversos modos de enfocar el liderazgo, que también suelen ser difíciles de aplicar por su falta de enfoque a las situaciones que se suelen visualizar en el plano de lo real.

Tal y como apuntaban en sus inicios algunos famosos modelos de calidad, los cuales incluían entre sus criterios de evaluación la brevedad y la sencillez, sería muy, pero que muy útil y conveniente, ante el momento de transformación del management en el que nos encontramos, revisar los programas formativos que se imparten habitualmente en torno al tema del liderazgo y de la dirección, así como adecuar a los equipos de formadores que los desarrollan para que se introduzca la sencillez como una cualidad imprescindible para el abordaje de lo que sea, ya que es difícil creer en lo que no se entiende, que la complejidad acaba cansando y que, a fin de cuentas, tan sólo lo que parece sencillo se lleva a cabo.

Este blog cumple 3 años

Y aunque quizás debiera parecerme que fue ayer, se me hacen pocos estos tres años comparados con la intensidad con la que este espacio se ha instalado en mi vida. Tengo la sensación de que hace mucho más, que me ha acompañado desde siempre y quizás sea realmente cierto, me refiero a que me ha acompañado siempre desde que soy así. Y es que en tres años, mi gran transformación profesional ha sido la de pasar de ser el vehículo de conocimientos de otros a compartir realmente lo que extraigo y acabo pensando a partir de mi propia experiencia. Es por esto que quizás uno de los activos de este blog sea el de contribuir de manera importante a la valoración que hago de mi mismo y, por ende, al orgullo que siento por lo que hago.

Se suele utilizar a menudo la metáfora del lienzo para los blogs, centrando en uno mismo la intención y capacidad de plasmar con mano experta el propio discurso, pero en mi caso, este blog actúa como un imán, atrayendo mis ideas como si de limaduras de hierro se tratara y separándolas de los montones de pensamientos en los que andaban confundidas, de tal manera que me las encuentro aquí pegadas sorprendiéndome incluso a mí mismo al verlas así, una detrás de la otra. No es nada extraño pues que me haya encontrado alguna vez leyéndome concentrado ante algunas reflexiones que, se supone, debieran parecerme familiares. Es por esa razón por la que abogo la idea de que escribir es una forma muy potente de aprender de uno mismo.

Poco convencido por el más impecable de los argumentos, he de confesar que me aburre sobremanera la mal llamada dialéctica en los blogs, aunque mi carácter apasionado y mi curiosidad me hacen un amante del diálogo y de la conversación, sin importarme lo más mínimo que se hile lo subjetivo con lo objetivo, mientras contribuya a construir un nuevo montículo al que poder subirme para volver a asombrarme una y otra vez por la maravilla de estar aquí. Para mí, sigue sin haber nada como un cuento bien contado. 

Así como alguna vez he afirmado que mi actuación profesional es la fuente de la que emanan las ideas para los post, creo que no es tan cierto como que la verdadera fuente está en los diálogos que establezco en el día a día, hasta el punto de que una gran mayoría de los artículos han nacido a raíz de una conversación. He de reconocer pues el rastro de aquellas personas con las que he conversado en cada una de las líneas que he escrito.

Voy a abreviar y no me voy a referir a la complicidad profesional que he encontrado en el blog para mantener permanentemente activa mi presencia compartiendo y difundiendo pensamientos, métodos y experiencias. Siempre he dicho que, en este sentido, el blog trabaja para mí al margen de lo que esté haciendo en aquel momento. 

Pero sí quiero felicitarme por el resultado de todo lo que os he dicho, que no es otro que el de teneros aquí, conmigo.

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La foto corresponde a hoy. Amaneciendo estaba…