Vacío

En su maravilloso libro, El universo en tu mano, Christopher Galfard nos hace viajar imaginariamente, entre estrellas, más allá de las galaxias, por la oscuridad, a través de inmensas esferas, hasta que, a millones de años luz, damos con una pared, un gran muro que rodea todo este universo conteniéndolo en una gran esfera como si se tratase de la versión inmensa de aquellas canicas de vidrio que tenían dentro una espiral de colores vivos.

Y no se puede evitar pensar que al lado de esta gran esfera puedan haber otras esferas que a su vez contengan otros universos y que, todas ellas quizás se encuentren dentro de una esfera todavía mayor que a su vez se halla al lado de otras grandes esferas y así hasta marearse uno con tanto infinito y de sentirse, cada vez, más micropartícula entre tanto tamaño inimaginable.

Como le sucede al adolescente de Julian Ayesta en su novela Helena o el mar de verano, que en la soledad de una situación de espera piensa en cómo serán de verdad las cosas y se le va la pinza imaginando que nuestro mundo con su cielo, mares, barcos, mujeres y hombres se halla dentro de un bichito que está dentro de otro bichito mayor que se encuentra dentro de un protón que forma parte del núcleo de un átomo, de una molécula de un pelo de sabe Dios que gigante o cosa rara que no nos podemos imaginar.

Y con todo, a uno le viene a la memoria aquel vídeo que, partiendo de un quark, hace un zoom vertiginoso atravesando el núcleo, el átomo, la molécula, el ADN, la célula, de una gota de agua y el zoom sigue hacia arriba y se ve cómo vamos dejando la tierra, el sistema solar, la galaxia hasta perderse en la oscuridad total, allí donde debe encontrase el muro de nuestro universo que describe Christopher Galfard en su libro y del cual sospechábamos que se trataba de una sola de las canicas de una gran bolsa que, como imagina el adolescente de Julian Ayesta, lleva alguien que a su vez forma parte de algo mayor y así hasta el infinito.

En todo esto parece como si, disminuyendo proporcional y progresivamente de tamaño, pudiéramos viajar de infinito a infinito cruzando en línea recta ya que, al final, desde los quark hasta el universo, todo son esferas, formadas por esferas que guardan entre si distancias tan grandes que podríamos atravesarlo todo sin chocar con nada ya que no hay nada contra lo que chocar porqué todo, absolutamente todo, está formado por partes separadas, a su vez, por grandes espacios vacíos.

Entonces parece como si se estuviera más cerca de entender el poder atribuido al círculo, no tanto por ser la representación plana del perímetro de una esfera como por contener en sí mismo el vacío al que remite todo y en el que todo es posible, tal y como decía Lao Tse refiriéndose al Tao:

Al Tao se le llama la Gran Madre.

Vacío pero inagotable,

da nacimiento a infinidad de mundos.

Se halla siempre presente en tu interior.

Puedes usarlo del modo que quieras.

Y es con todo esto, con la clara consciencia de la inmensa presencia del vacío, que se me revela en todo su significado el poema de Roberto Juarroz:

A veces parece

Que estamos en el centro de la fiesta

Sin embargo,

en el centro de la fiesta no hay nadie.

En el centro de la fiesta está el vacío.

Pero en el centro del vacío hay otra fiesta.

Crisis, zona de aprendizaje y lecciones aprendidas

El concepto de zona de confort es de sobras conocido, por su uso habitual, para hacer referencia a aquel ámbito de la vida cotidiana que transcurre sin sorpresas, donde no se espera nada nuevo. De ahí que el término “confort” haga, en este caso, referencia al bienestar que resulta de la ausencia de incertidumbre y no al placer al que remite, engañosamente, la palabra “confortabilidad”. Para entendernos, popularmente se suele recomendar la bondad de mantenerse en la zona de confort con el familiar: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Salir de la zona de confort sitúa a la persona en su zona de aprendizaje, un concepto menos utilizado y que hace referencia a aquel lugar en el que suceden cosas nuevas y conlleva una dosis de incertidumbre que, aunque sea soportable, genera cierta incomodidad por la sensación de desprotección que despierta.

Se denomina “de aprendizaje” justamente por esto, porqué pone en marcha todo el mecanismo de adaptación que hace que se generen nuevos aprendizajes que permitan reducir o asimilar la ansiedad de la incertidumbre ante lo desconocido, de hecho, sólo aprendemos cuando estamos en esta zona ya que un aprendizaje lo es cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, lo que hacemos es adquirir conocimiento, no aprender.

Más allá de la zona de aprendizaje se halla la "zona de pánico", donde el descontrol sobre la situación eleva tanto los niveles de incertidumbre, que no es posible aprendizaje alguno y donde la única obsesión es la vuelta atrás, disminuyendo o huyendo de la ansiedad que se experimenta.

Si en algún momento adquieren todo su sentido estos términos, es en momentos de crisis social y, en las últimas décadas, nunca han tenido tanto significado como ahora, donde la crisis global ocasionada por la pandemia ha expulsado a prácticamente toda la humanidad de su zona de confort situando a una porción de ella en la zona de pánico y a una parte aún mayor en una verdadera zona de aprendizaje que se ofrece como la oportunidad que anida en el núcleo de cada amenaza.

Si esto sucede a nivel personal y social no lo es menos en el ámbito organizacional, la situación de confinamiento a la que se ha visto sometida toda la población o la magnitud de los retos, impacto de las vivencias e hiperactividad que súbitamente han experimentado aquellos ámbitos profesionales considerados esenciales, han expulsado literalmente a las y los profesionales de la respectiva zona de confort situándolos en una zona de aprendizaje que, se quiera o no, va a dejar una impronta más o menos estable en cada persona debido a la irrupción brusca de necesidades a las que buscar una solución y al conocimiento práctico de alternativas de trabajo que han sustituido, de un día para otro, a las tradicionales

Realmente, la crisis, ha puesto de manifiesto la resiliencia y la antifragilidad de las organizaciones y de los profesionales generando aprendizajes en las personas, pero cabe la posibilidad de aumentar su estabilidad y de convertirlos en verdaderas lecciones aprendidas para la organización si se provoca un análisis consciente y colectivo de lo que ha sucedido, de las decisiones que se han tomado, de las actuaciones que hemos llevado a cabo, de los resultados que se han obtenido y de lo que la situación ha puesto de manifiesto y que otras circunstancias, más confortables, no nos permitían ver. De hecho, no hacerlo sería un verdadero despilfarro del conocimiento que tanto se dice valorar.

A la hora de realizar este análisis es muy importante tener en cuenta que hay ciertos factores que han adquirido un particular protagonismo y una especial relevancia en este nuevo escenario profesional, que son muy importantes pero que, debido a su carácter instrumental y utilitario, es fácil que invisibilicen y no se lo pongan fácil a otros factores cuyo carácter más orgánico y basal los hace pasar más desapercibidos aunque, en realidad, sean determinantes para el buen funcionamiento, el equilibrio y el bienestar profesional de los equipos y de las personas.

Así pues, es muy fácil que acudan en primer lugar las tecnologías de comunicación debido al papel que han tenido la video reuniones, webinarios y videoconferencias a lo largo de este período. De hecho, en un mes se han logrado más avances en aprender a utilizar este tipo de tecnología que lo conseguido, durante décadas, destinando ingentes esfuerzos de sensibilización y recursos de formación. Es importante asentar estos aprendizajes y hallar un lugar para estas tecnologías en el nuevo escenario que se abre después de la crisis.

En consecuencia, es muy posible que la utilización de esta tecnología haya puesto también en evidencia la necesidad de cambiar comportamientos y realizar ajustes en metodologías y hábitos que ahora se antojan poco eficientes o menos eficaces y que requieren de un replanteamiento.

También es probable que se haya aprendido mucho de la falta de adecuación de protocolos, de la necesidad de simplificar procesos y de la pérdida de relevancia o necesidad de cambio de ciertas actuaciones, prestaciones o servicios.

Pero, junto a todos estos aspectos sin duda muy importantes desde el punto de vista, como he dicho, instrumental o utilitario, es fundamental aprovechar la oportunidad que plantea el escenario de la crisis como zona de aprendizaje, para analizar decisiones o actuaciones que tienen que ver con aspectos que por ser más difíciles de conceptualizar, menos visibles y más complicados de medir, peligran de pasarse por alto o no tenerse en cuenta, pero que, en cambio, son fundamentales para la capacidad de resiliencia, las ganas de estar, el buen funcionamiento y, en definitiva, la vitalidad de la organización.

Así pues, es importante aprender también de aquellas actuaciones que han sido determinantes para:

• Contribuir con nuestra fuerza de trabajo a superar las incidencias y problemas que se le han planteado a la organización o a sus usuarias y usuarios.

• Sentirnos “equipo”.

• Trabajar colaborativamente.

• Aprovechar el talento de cada persona.

• Maniobrar y reorientar los esfuerzos.

• Adaptarnos rápidamente a los sucesivos cambios del entorno.

• Ser resilientes y superar las diferentes adversidades.

• Hacer una gestión optima de la incertidumbre del momento.

• Poner de manifiesto la importancia de empatizar y prestar atención a la singularidad de cada cual.

• Sentirnos apoyadas o apoyados y darnos soporte mutuo.

Para ello es necesario articular una metodología que permita sistematizar las decisiones y actuaciones transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización.

Esta metodología ha de ser completa pero sencilla, muy sencilla, para que ella misma no genere resistencias y tenga alguna oportunidad de llevarse a cabo, mi propuesta es la siguiente:

• Identificar anécdotas significativas o situaciones vividas que exigían, en aquel momento, de una actuación explícita que pusiera de manifiesto cada uno de los aspectos relacionados.

• Describir qué, de nuevo, se hizo exactamente o qué no llegó a hacerse.

• Formular la lección aprendida concluyendo la máxima o forma de proceder se destila de la experiencia que pueda ser de utilidad para nosotros y para otros equipos o personas.

Siendo coherentes con los valores que orientan la construcción de conocimiento organizativo, todas estas lecciones aprendidas han de desprenderse del debate y la contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han participado de la misma experiencia, sólo de esta forma adquirirá la fuerza suficiente para remontar la inercia de la costumbre e impactar en la cultura corporativa.

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La primera imagen forma parte de la obra de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916]

La segunda imagen es un detalle de los Náufragos, de Joaquín Bárbara y Balza [1896]

La contención de la demanda

Desde mi experiencia, la relación de consultoría contempla cinco momentos claramente diferenciados: el primero es la contención de la demanda, le sigue la propuesta del servicio, después viene el desarrollo del servicio acordado, a continuación la orientación y cierre del proyecto y finaliza con el mantenimiento de la relación.

En este post, empezaré por el principio, es decir, con el primer contacto que el o la profesional tiene con la persona cliente para acordar un proyecto de colaboración porqué, en contra de lo que se podría creer, una relación de colaboración, en consultoría, no empieza con la aprobación de una propuesta técnica y el cierre de un acuerdo de servicio, sino que comienza antes, en el mismo momento en que se formula la necesidad que, supuestamente, ha de dar paso a la colaboración y al que denomino “contención de la demanda” y que, para mí, tiene un carácter propio y muy importante, de hecho: clave.

Soy totalmente consciente de que podría referirme a este primer momento de maneras muy distintas y aparentemente más claras, técnicamente hablando, como “primera entrevista” o “atender la demanda” sobre el servicio a realizar o de cualquier otra forma que ponga el acento en el plano de lo explícito o en el resultado concreto al que se orienta esta fase de la relación de consultoría, pero prefiero utilizar el verbo “contener” porqué subraya donde se halla, para mí, la gran aportación de valor de este momento, al margen de otros beneficios que se puedan obtener

Pero antes es necesario dejar claro que “contener”, en este contexto, no hace referencia a “parar, suspender, refrenar o impedir que suceda algo”, sino que ha de entenderse en su significado de “incluir dentro de algo, de asumir, de comprender”, de hacer las veces de “continente” para asumir un “contenido” muy concreto y que en breve explicaré.

Veamos, en este primer momento de la colaboración pasan muchas cosas determinantes para la relación posterior: puede que sea el primer contacto con la organización y con la persona cliente, se conoce qué motiva la demanda, concretamos las expectativas sobre lo que se espera de nosotros o nosotras, se obtiene una primera información sobre la organización, mantenemos una conversación distinta, exploratoria en la que puede que nos oigamos todos o todas por primera vez la voz, escuchemos el punto de vista de la otra persona y nos hagamos una primera idea de su forma de ver las cosas, nos formemos una primera impresión de cómo somos y tengamos la oportunidad de mostrar nuestra experiencia en el tema y las particularidades de nuestro enfoque.

Pero la gran importancia de esta fase estriba básicamente en que, a lo largo de ella y de manera más o menos consciente, se persigue transferir una parte o la totalidad de la ansiedad de lo que en aquel momento puede que sea un problema o una preocupación, de la persona que busca soporte a aquella que se ofrece a dárselo. Y esta transferencia se traduce, casi de inmediato, en un alivio por parte de quien se libera de la tensión, que ya de por sí tiene un gran valor si no fuera porqué la mayoría de las veces no se tiene clara consciencia de ello ni de lo que lo produce.

Transferir la ansiedad en el profesional del que se espera soporte o ayuda no es exclusivo de la consultoría, de hecho, es habitual en todas aquellas relaciones de servicio que buscan satisfacer una necesidad acuciante para la persona porqué hace referencia a un reto importante o despierta un peligro inminente para ella en cualquier esfera de su vida. Seguro que lo hemos vivido más de una vez a través del sosiego que sentimos con solo explicar nuestro problema cuando solicitamos los servicios de profesionales de la salud, es como si trasladando nuestra preocupación, ésta ya dejase de ser sólo de nuestra propiedad para pasar a ser compartida con alguien del que imaginamos que dispone de los recursos para solventarla.

Lo mismo sucede en otros ámbitos profesionales dedicados a los servicios sociales, la educación o a la orientación y, en general, en cualquier relación dentro de la organización o con alguien externo del que se requiere una experiencia, un conocimiento o cualquier otro recurso que necesitamos perentoriamente.

Recuerdo como trabajando con un equipo excelente de profesionales de los servicios sociales en la elaboración de su catálogo de servicios, cayeron en la cuenta de que, uno de los momentos que aportaban más valor y, por ello, cruciales, era el alivio que resultaba de la primera entrevista sólo por el hecho de que la persona usuaria pudiera derramar su angustia al exponer su situación a la o al profesional que le atendía. 

Como ya sabemos, hacerse cargo [contener] esta ansiedad y la imposibilidad de ofrecer a cambio recursos materiales a la altura de las necesidades expuestas, forma parte de la causas del Síndrome de Desgaste Professional [burnout] que afecta a estos sectores profesionales, de ahí que, poder dimensionar el valor de la “contención” como una actuación en sí misma, suponga también un consuelo para quien la lleva a cabo.

De modo parecido, gran parte del valor aportado por parte del o de la consultora se da en este primer momento, en esta transacción intangible de trasladar o compartir la propiedad sobre el problema, necesidad o reto del que se trate y esta es la principal razón por la que, el inicio satisfactorio de una relación de consultoría depende de la contención de la demanda, sobre todo de aquella consultoría de proximidad que se basa en una actuación muy estrecha con la persona cliente y que requiere de una metodología ad hoc de confección artesanal.

En la práctica, la contención de la demanda se da, normalmente, en el contexto de una primera conversación [o varias] en la que se expone la necesidad o el problema y donde, el o la profesional, suele desplegar todo un repertorio técnico [escucha, esquematiza, traduce, pregunta, analiza, dibuja, hace emerger, señala, resitúa, etc.] destinado a encajar y transformar, junto al o a la cliente, este problema en algo que sea más manejable, controlable y que permita, visualizar el camino hacia un escenario futuro donde la necesidad esté satisfecha o el problema en gran parte resuelto.

La labor de contención depende total y absolutamente de lo poderosa que sea esta visualización y, además, suele ser el disparador de la confianza necesaria para que, posteriormente, se realice un encargo que pueda concretarse en una relación de colaboración, de ahí la importancia de este momento.

Pero esta importancia no se suele corresponder con el valor que se le suele dar de manera explícita a la contención de la demanda, siendo, las más de las veces, considerado como una obligación por parte de quien presta servicios, un paso previo a la verdadera relación y, en el caso de la consultoría, como una acción de venta, como un tiempo que el o la profesional ha de estar dispuesto a invertir por su condición de proveedor, aun cuando, en no pocos casos, la necesidad o el problema planteado puedan quedar parcial o totalmente resuelto con tan sólo esta contención, en el mismo momento en que la ansiedad ya ha sido liberada, recogida, analizada y transformada en una actuación concreta y posible, que no necesariamente en algo que se vaya a realizar.

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La primera imagen es un detalle de una pintura de Thomas Benjamin Kennington [1856 – 1916]: At the kitchen table,

La segunda imagen corresponde a detalle de The doctor [1891] de Luke Fildes.