Desde hace muchos años, en aquella formación que imparto relacionada con el liderazgo y la dirección de equipos y personas, suelo utilizar un caso que tuve oportunidad de conocer y con el que suelo orientar ciertas consultas muy concretas relacionadas con alinear las expectativas con alguien del equipo.
Como ya he dicho, este caso no es reciente y se remonta al año 2000, cuando una organización con la que estuve colaborando a lo largo de diez años, tuvo un cambio de dirección general con los consecuentes cambios estructurales y directivos que suelen conllevar estos asuntos.
La nueva directora tuvo el apoyo atento e incondicional del que, en aquel momento, llevaba el departamento financiero. Esta persona se puso del lado de la recién llegada, le ayudó a hacerse con su puesto de trabajo y a articular los cambios que ello suponía, un soporte que no sólo se limitaba a aspectos puramente técnicos sino al que se añadía el esfuerzo por alinear a la organización con la nueva dirección, transmitiendo energía y positivismo ante el cambio.
Quizás fue por esto por lo que, pasados unos cinco años, G [denominaremos así a la directora general], se propuso hablar con F [el director financiero] para reconducir un cambio de conducta que se había dado en este último desde hacía unos meses y que se traducía en un distanciamiento de sus obligaciones, ciertas negligencias, un comportamiento displicente y una disminución progresiva de la calidad de la información que aportaba a la toma de decisiones, lo cual, como es de imaginar, tenía un impacto en la organización suficiente como para que G se decidiera, en serio, a tomar cartas en el asunto.
Para ello se trazaron una serie de pasos para una reunión en la que tratar el problema, y que constituyen la metodología que voy a compartir en este artículo.
1.- TENER CLARO EL PROPÓSITO
Multitud de veces creemos hacer las cosas por un motivo cuando realmente deseamos algo muy distinto, esto sucede, sobre todo en aquellos aspectos en los cuales no nos gusta la imagen que nos damos de nosotros mismos con respecto a nuestro deseo real. De este modo, no siempre que se dice querer hacer las paces o arreglar una relación se busca realmente hacer las paces o arreglar la relación, a veces, lo que realmente se pretende es crearse la imagen y creerse alguien que agota todas las posibilidades antes de decidirse por lo más drástico, aunque realmente sea esto último lo que se desea, de ahí que los recursos y la entrega personal a solucionar las diferencias, no llegue a ser suficiente.
Así pues, el primer paso consiste en esto, en revisar el propósito real, algo que mejor realizar en silenciosa introspección, hablando uno tan sólo consigo mismo, íntimamente, para poder decirse la verdad sin necesidad de maquillarse para nadie: ¿Busco realmente una solución, beneficiosa para ambos, que contemple a esta persona en mi equipo? ¿Es mi deseo reconstruir la relación o, realmente, lo que me apetece es hacer evidente mi decepción y/o enfado? ¿Estoy dispuesta o dispuesto a asumir una salida a la situación construida de manera conjunta?
Si la respuesta es “sí”, entonces ya merece la pena pasar al paso siguiente con la convicción de no estar mareando la perdiz ni perder el tiempo.
2.- DISEÑAR LA REUNIÓN
Existe una costumbre muy extendida a improvisar la comunicación interpersonal aduciendo, normalmente, la socorrida falta de tiempo. Este tipo de reuniones no son una excepción alegando además que la sencillez del mensaje no requiere de mucha preparación o que se trata de un ejercicio de liderazgo y, por lo tanto, emana de forma espontánea y natural del relato mental del líder.
Pero el motivo suele ser otro mucho más sencillo ya que, por lo general, la falta de dedicación de tiempo a alguien o a algo, denota el lugar que este alguien o algo ocupa en el orden de prioridades de la persona.
Aunque resulte obvio, es necesario subrayar que cuando una reunión se lleva preparada, es decir, cuando hay un diseño previo que contempla y prevé el máximo de variables posibles, no sólo sale mejor sino que, cuando las cosas no van como estaban planeadas, incluso se improvisa mucho más fácilmente.
Y lo que es todavía más importante, cuando las cosas se llevan preparadas, se nota, aumentando el valor de aquel momento con las implicaciones que ello supone en la actitud, predisposición y compromiso de todas y todos los asistentes.
En esta fase de diseño de la reunión que estoy describiendo es donde G estableció los puntos que siguen a continuación.
3.- CONVOCAR PERSONALMENTE
Convoca personalmente a la persona a la reunión, propónselo cuando esté sola y explica de qué tratará pidiéndole que se la prepare.
En este diseño es muy importante que haya tiempo entre la convocatoria y la reunión ya que facilita que la persona drene fuera de la relación su ansiedad y, consecuentemente, depure y repose su discurso. Así que, aunque la persona incitada por la curiosidad insista en ello, procura que la reunión no sea el mismo día, sino que medie unos días.
4.- PREPARAR RAZONES Y PROPUESTAS
Antes de reunirse es necesario revisar las razones que llevan a esta reunión. Para ello es útil anotar una relación de aquellos aspectos de la manera de hacer de la persona que deben cambiar, pero también es necesario objetivar la mirada anotando aquellos aspectos que se valoran de la persona, su aportación diferencial, las cualidades positivas y el impacto que tienen en la organización. De esta manera contrarrestaremos el sesgo perceptivo y las decisiones que se desprenden de considerar, tan sólo, el lado negativo.
5.- BUSCAR EL LUGAR Y LA HORA APROPIADOS
Existe una práctica generalizada en llevar a cabo este tipo de reuniones en escenarios informales y en tiempo no laboral. Es muy importante dotar a la reunión de la importancia que tiene y una de las formas de hacerlo es dedicándole tiempo importante y un escenario formal. Nada de utilizar tiempo muerto y aprovechar el desayuno o el almuerzo con el argumento de una distensión comunicativa que lo más probable es que no se dé ni sea lógica en este tipo de reunión. Es determinante que la persona perciba que se le dedica tiempo “productivo”, tiempo de valor, no tiempo discrecional aprovechando que se hace otra cosa.
También es interesante encontrar un lugar cómodo y discreto en la organización, fuera de las miradas curiosas de compañeras o compañeros.
6.- RECORDAR EL OBJETIVO
Inaugura el encuentro resumiendo el motivo de la reunión y planteándole el propósito que persigues. Algo así como “tenemos que encontrar una salida razonable y solida a la situación actual”, de este modo se sitúa la reunión en el plano del diálogo y la colaboración, alejada del acostumbrado monólogo unidireccional, lleno de juicios de valor al que nos tienen acostumbradas las relaciones de subordinación.
7.- ¿CÓMO TE VES?
Para facilitar este diálogo es conveniente darle la palabra a la persona, preguntarle cómo se ve en relación al ejercicio de sus responsabilidades o a su aporte de valor al equipo o a la organización. Pregúntale qué áreas de su trabajo son las que mejor funcionan, qué aspectos hay que mejorar y los pasos para hacerlo.
Aquí, lo más importante es callar, callar para escuchar. Este suele ser el momento más difícil ya que se requiere de la capacidad de contención necesaria para guardar silencio y escuchar atentamente todo aquello que la persona tiene que decir, al margen de que estemos o no de acuerdo en lo que esté refiriendo. En este tipo de entrevista, normalmente este suele ser el eslabón más débil ya que el ego de cada cual pugna por imponer su propia manera de ver las cosas y reafirmarse ante discursos contrarios a lo que desea oír.
Sólo si la persona divaga o se va por las ramas, es conveniente interrumpir y repetir la pregunta, pero ante todo es sumamente importante contenerse y recordar que si se hace una pregunta es porque interesa la respuesta, a la vez que es imprescindible que la persona se sienta respetada en la escucha.
Callar y escuchar incluye no impacientarse, no gesticular ni realizar gestos de desaprobación con la cara.
8.- ¿QUÉ PUEDO HACER YO?
Una vez la persona ha descrito su situación pregúntale: “¿Qué podría hacer yo para que tu trabajo sea más productivo y menos frustrante?” Así sabrás cómo te ve y podrás asumir tu parte de responsabilidad a la vez que también estas señalando que hay una parte del camino que ha de recorrerlo ella.
Además de ser imprescindible para poder sentar las bases de un acuerdo, esta pregunta es clave en este modelo de reunión que busca, alinear, unificar expectativas y, en definitiva, reconstruir una relación con un miembro del equipo, ya que, de manera indirecta, supone una autocrítica, un asumir parte del problema y de su solución.
De nuevo es muy importante, callar y escuchar aquello que se nos tenga que decir, evitando saltar y responder inmediatamente a lo que la persona sugiera o exija de nuestra parte. Tan sólo hemos de anotar de manera evidente la relación de acciones que nos platee. Escuchar no es admitir, simplemente se trata de escuchar hasta el final, a partir de aquí la reunión sigue.
9.- TU ANÁLISIS Y PROPUESTA
Ahora te toca a ti, una vez la persona ha explicado cómo se ve y ha propuesto lo que necesita, ha llegado el momento de exponer tu punto de vista. En este momento, te serán de ayuda las razones y propuestas que tomaste en el paso 4, cuida de que estas anotaciones estén a la vista, para que la persona se percate de que te has preparado la reunión, que le has dedicado tiempo personal y, por lo tanto, de la importancia que le das a la situación.
Una vez le hayas dicho lo que piensas de su trabajo, debes invitarla a que coja papel y lápiz, tal y como has hecho tu antes, para que anote las propuestas de cambio que tienes que hacerle.
10.- COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO
Llegados a este punto ya tenemos sobre la mesa dos propuestas de actuaciones sobre las que edificar el acuerdo, las que te ha hecho la persona a la pregunta del paso 8 y las que le has hecho tu en el paso 9. Ahora se trata de que cada uno exponga las posibilidades que tiene de comprometerse y dar respuesta a cada una de estas necesidades.
Sabemos que en situaciones de este tipo no debemos esperar una aceptación total de las demandas y que, siendo sinceros, siempre hay temas a los que puede costar más comprometerse. Teniendo en cuenta esto, conviene tomar como referencia el Principio de Pareto y poder acordar aquel 20% de las actuaciones que determinan el 80% de la situación que se quiere resolver.
Lo que sí es necesario antes de dar por finalizada la reunión es acordar una fecha para realizar un seguimiento de los compromisos adoptados y tomar las decisiones que se crean convenientes según vaya la situación.
Hasta aquí el diseño metodológico que se utilizó en este caso que fue aplicado en una reunión que duró dos horas aproximadamente. Pero no quiero finalizar esta aportación sin recordar que este diseño corresponde a un caso determinado, el de G con F, y que cada caso requiere de su propio diseño que puede diferir más o menos de este, pero que siempre ha de estar pensado desde el contexto relacional, los valores y las capacidades que posean las personas en cada situación concreta.
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La imagen es de Norman Rockwell [1943]
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