Cuestiones y respuestas al vuelo en torno a la gestión del conocimiento en las organizaciones públicas

 

Gran parte del interés actual por capturar el conocimiento de las personas, en las organizaciones públicas, nace de la preocupación por la descapitalización de conocimiento experto debido a las jubilaciones que se prevén dentro de unos años.

Las bajas tasas de reposición de personal durante el período de crisis económica sitúa en la actualidad al 75% de las empleadas y empleados de la Administración General del Estado entre los 40 y los 59 años y en tan sólo una década se habrá jubilado, en la Comunidades Autónomas, más de medio millón de personas.

La concepción mecánica de las culturas corporativas, la falta de relevancia que ha tenido una concepción completa del desarrollo y de aprovechamiento del conocimiento de las personas y una gestión de los RRHH de corte legalista centrada, básicamente, en los procesos de administración de personal es, muy probablemente, la responsable de la falta de resiliencia que exhiben y exhibirán estas organizaciones a corto plazo si no se articulan, de inmediato, actuaciones dirigidas a corregir esta situación, de ahí la urgencia que se respira en muchas actuaciones destinadas a desplegar sistemas de gestión del conocimiento y, más concretamente, mecanismos para transferir a la organización el conocimiento de aquellas personas que se prevé, al corto, que se desvinculen de ella.

La situación es preocupante, sí, y sin lugar a dudas, ha de estimular iniciativas y movilizar recursos destinados a paliarla, pero, bajo esta preocupación, sigue percibiéndose la creencia antropocéntrica tradicional de que nada sucede a menos de que se lleve a cabo una actuación intencionada, como si la Tierra dejase de rodar sobre su eje a menos que alguien accione un dispositivo de rotación diseñado ex profeso para ello, me explico, en el caso de la comunicación hay quien cree que las personas no se comunican a menos que se establezcan canales concretos y, en cuanto al conocimiento no es extraño encontrarse con personas que piensan que nada se transfiere si no se formaliza un mecanismo específico destinado a que pueda tener lugar este trasvase.

Pero sabemos que no es así, como ya decía la primera versión del Manifiesto Cluetrain, queramos o no, la comunicación comparte con los líquidos su naturaleza fluida y, como la humedad, encuentra siempre el camino para conectar a las personas; en cuanto al conocimiento, entre los humanos se trasmite de manera espontánea, aprendemos unos de otros sin que haya siquiera intención de hacerlo, de hecho, se está comprobando como la implantación de formas alternativas a las tradicionales de organización del trabajo atenta contra mecanismos naturales de conexión exocerebral que normalmente se desconocen o, directamente, no se tienen en cuenta,  un reciente artículo pone sobre la mesa que los efecto positivos del teletrabajo, como el aumento de la productividad, van de la mano con aspectos no tan buenos como la interrupción de la trasferencia espontánea de conocimiento tácito que se da en los espacios presenciales compartidos y, con ello, el deterioro del proceso de innovación con el consecuente debilitamiento de la competitividad organizacional.

Así pues, ante el miedo por perder el conocimiento de las personas que se desvinculan de la organización, en cierto modo, cabe relajarse ya que, a pesar de que no sea visible, ni se mida ni se gobierne, parece inevitable que las personas aprendan unas de otras, las más de las veces de forma espontánea y sin ninguna intención de hacerlo, eso sí, como decía antes, de manera totalmente invisible e inasible por parte de la organización.

Pero, lo dicho hasta ahora, no pone en cuestión la necesidad de impulsar un sistema de gestión del conocimiento por parte de la organización sino que arroja luz sobre cuál ha de ser su verdadero propósito, que no es otro que el de amplificar esta transferencia natural de conocimiento entre las personas o, al menos, no interrumpirla ni dañarla con supuestas “ideas geniales” o mecanismos complejos que la conviertan en algo ajeno al fluir natural de la vida organizativa.

¿ES NECESARIO QUE PASE ALGO PARA ACTIVAR LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO?

Volviendo al tema de la captura del conocimiento experto de aquellas personas que se desvinculan de la organización surge la pregunta de cuándo hacerlo: ¿un mes, un año, dos años antes?

La mayoría de los sistemas que conozco deciden un momento a partir del cual se ha de activar todo un protocolo de actuaciones destinadas a capturar el conocimiento experto de la persona que va a abandonar la organización. Este protocolo o “plan de desvinculación” puede incluir mecanismos diversos como: mentorías, tutorización de proyectos, asesoramientos puntuales, llevar a cabo sesiones de formación interna, elaboración de artículos o participación mediante posts en el blog corporativo, entrevistas en formato audiovisual sobre temas más o menos generales de la experiencia laboral o sobre la percepción y vivencia de la organización, etc.

Existe también una tendencia a decidir sobre qué puestos de trabajo va a incidir esta actividad de captura, conservación y difusión del conocimiento experto recayendo, principalmente y de manera bastante extendida sobre directivos, mandos intermedios y, como mucho, técnicas o técnicos de nivel alto. Un factor este que genera más costes que ganancias ya que suele repercutir, de manera evidente, en el clima laboral debido al mensaje indirecto que se vierte sobre la importancia que merecen para la organización el resto de los puestos de trabajo, que refuerza la naturaleza jerárquica y clasista de la estructura organizativa y porque corroe el compromiso de las personas por la manifiesta falta de reconocimiento al currículum experiencial de los profesionales de base.

Todos estos aspectos generan una serie de cuestiones: ¿realmente podemos controlar en todos los casos cuando la persona se desvincula de la organización? En el último año, por ejemplo, he tenido dos personas con las que he colaborado que han enfermado gravemente y han desaparecido literalmente de su puesto de trabajo sin que se haya podido articular ningún mecanismo en el caso de que hubiera existido. Lo mismo sucede con los traslados, como máximo se suelen realizar un mero traspaso de las funciones mediante costosos equilibrios que suelen repercutir sobre el tiempo de la persona que se ha ido.

Teniendo en cuenta que el conocimiento tácito suele estar fuera del control consciente de la persona y de que, el más singular e interesante, emerge cuando es estimulado por situaciones concretas de toma de decisiones, y que la gran mayoría de mecanismos que suelen figurar en los planes o protocolos de desvinculación son, en sí mismos, escenarios artificiales construidos ex profeso ¿son realmente útiles estos mecanismos, o solo recogen aquel conocimiento más evidente y común que se desprende de las situaciones profesionales más predecibles? ¿Hasta que punto cuando construimos el relato de nuestro conocimiento expresamos realmente lo que sabemos y no fabulamos por el mero hecho de dotar de lógica o épica a nuestra explicación?

¿Existe alguna persona en la estructura cuyo conocimiento no interese a la organización, sea quien sea, se lleve bien o mal con sus superiores y ocupe el puesto que ocupe?

Sin desmerecer la utilidad de los protocolos y mecanismos que se utilizan para gestionar el conocimiento de las personas que se desvinculan por una causa u otra de la organización y reconociendo su utilidad táctica, habida cuenta de la carencia de atención que este tema ha solido suscitar hasta hace poco ¿por qué esperar a que la persona se vaya para interesarse por la utilidad de su conocimiento experto para la organización? ¿por qué no construir, desde el principio, una arquitectura que favorezca y facilite la transferencia de conocimiento entre las personas y que mantenga actualizada de manera continua a la organización? ¿Cuáles deberían ser los pilares de esta arquitectura?

VERSE Y CONVERSAR, LAS CLAVES DE LA TRASFERENCIA NATURAL DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

El contacto está en la base de la transferencia natural de conocimiento tácito entre los seres humanos.

Puede que no haya intención de enseñar, incluso puede que no haya tampoco un propósito expreso de aprender, pero aún así, sin esas intenciones o propósitos, el contacto genera, de manera continua, aprendizajes de los que las personas no llegan a ser, muchas veces, conscientes.

Uno de los factores que contribuyen a este aprendizaje es el del modelamiento. Las personas son modelos de aprendizaje las unas para las otras de manera permanente, son receptivas y aprenden de las actuaciones de los demás de manera involuntaria, simplemente por cercanía; sólo con la posibilidad de verse por el rabillo del ojo, cualquiera tiende a elaborar una teoría de la mente y es sensible a las acciones de otra persona. Las neuronas espejo de quien observa se encargan de rellenar los espacios vacíos de las actuaciones que ve en los otros: los valores que las orientan, las emociones que las acompañan, etc.

Estar juntos es una fuente continuada e involuntaria de transferencia de conocimiento y aprendizaje permanente, parece lógico entonces orientar el diseño de los espacios en esta dirección así como propiciar el máximo de oportunidades para que las personas puedan trabajar juntas.

Otro de los mecanismos naturales que inciden de manera poderosa en la creación y transferencia de conocimiento es la conversación.

Conversar es ideal para construir conocimiento y una de las mejores oportunidades para aprender de nosotros mismos ya que nos invita a poner en orden nuestras ideas hasta que estas adquieren un sentido y cobran el suficiente valor como para ser compartidas. Parece que no es hasta que transformamos las ideas en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que accedemos a lo que sabemos, lo comprendemos y lo convertimos en conocimiento, hasta entonces el saber es algo difuso, indefinido, sin expresión, extraviable, ajeno a nuestra atención y, por ello, las más de las veces, inconsciente e incontrolable.

Pero la conversación es, además una de las herramientas más poderosas y a la vez accesibles y sencillas de transferencia de conocimiento entre las personas; la libertad en la que se da, el bienestar que genera, la confianza que despierta, su carácter íntimo y la falta de orientación a un objetivo concreto son claves en ese tránsito fluido de la experiencia y del saber por el alambique de la relación interpersonal.

Así pues, parece clave impulsar y proteger todos aquellos escenarios que favorezcan la conversación y el contacto entre las personas ya que son decisivos como pilares de esta arquitectura para la transferencia de conocimiento tácito que es necesario articular en nuestras organizaciones. Y, de hacerlo, ha de ser desde el principio, no esperar a que suceda nada ni que se dé alguna situación especial.

DEJAR DE SEGUIR PONIÉNDOLE PUERTAS AL CAMPO

Uno de los máximos peligros para potenciar la transferencia de conocimiento tácito es la desconfianza hacia cualquier mecanismo natural por el mero hecho de serlo. Parece como si siempre fuera necesario conceptualizar, dividir por fases, subordinar a objetivos útiles, compartimentar, enriquecer metodológicamente y secuencializarlo todo para que este algo llegue a ser apto como para integrarse en la dinámica de la organización.

Con la conversación como herramienta de gestión del conocimiento está sucediendo lo mismo. A veces parece como si su origen cotidiano y mundano obligase a construir un andamiaje conceptual y metodológico en torno a ella que le confiera la dignidad necesaria como para ser considerada una actuación profesional y no una de las maneras más antiguas de perder el tiempo.

Esta tendencia raya con el ridículo ya que llega a suponérsele a la conversación unos objetivos, unas fases y unos métodos que no reconocemos en nosotras o en nosotros en ninguna de las mejores conversaciones que hemos mantenido y que merecen ser consideradas como tales a lo largo de nuestra vida.

A diferencia de otras maneras de dialogar, el poder de la conversación radica en su naturaleza caórdica e intentar estructurarla es como querer ponerle puertas al campo,  lo cual conduce siempre a transformar cualquier campo en un huerto o en un jardín, ambos domesticados y controlados sí, pero también predecibles respecto a lo que se espera y se puede obtener de ellos.

Una conversación domesticada no es conversación, es otra cosa y de eso ya tenemos suficiente en nuestros entornos, como también sabemos a qué conducen y que no sirven para lo que necesitamos.

Es la conversación genuina la que se debe provocar y facilitar, la abierta e informal y, para ello, se requieren de pocos recursos, básicamente de convicción.

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La primera imagen corresponde a "The Master and the Apprentice" de Norman Rockwell.

La segunda es de “The Joiner’s Apprentice” y el autor es Robert Campbell.

También es trabajo

 

Siempre hay algún momento en el que una organización se detecta la necesidad de abrir espacios alternativos a los de trabajo productivo para mejorar justamente aspectos de este trabajo y hacerlo más productivo.

Por ejemplo, puede surgir la idea de impulsar sesiones de transferencia de proyectos, de compartir buenas prácticas o debates en torno a temas de interés general y, muchas veces, surge la idea de organizar encuentros informales tipo café, comidas o instaurar el aperitivo del viernes con la idea de interaccionar, engrasar y humanizar las relaciones a través de la conversación espontánea que se suele dar en estos escenarios.

La realidad, sin embargo, suele ser que, a pesar de su recurrencia, estas ideas son muy frágiles y no aguantan la presión de la falta de tiempo que caracteriza nuestros días y se desvanecen rápidamente ante la fría efectividad industrial que marca el paso de las agendas laborales.

En definitiva, lo normal es que estas cosas suelan considerarse buenas ideas, interesantes y convenientes para cuando haya tiempo sobrante, sólo que no suele haber de este tiempo y, en el caso de que se dé, suelen aparecer mil y una formas alternativas y mucho más productivas de aprovecharlo ya que nunca hay tiempo que perder.

Total, que lo normal es que estas iniciativas no prosperen más allá del intento, se quemen y tengan que esperar un ciclo de olvido para que vuelvan a aparecer otra vez como ideas innovadoras que acaban siguiendo el mismo destino que sus predecesoras.

Este fenómeno que, a primera vista, parece formar parte de lo naturalmente esperable, como puede serlo que las hojas de los árboles caigan en otoño, es en realidad una anormalidad, una verdadera deformación de la actividad profesional que bloquea el buen hacer y las posibilidades de crecimiento y cambio de nuestras organizaciones, ya que sabemos de sobra que introducir pausas en la linealidad de nuestros procesos productivos, mejora la toma de consciencia sobre el momento en el que se está y abre la posibilidad de que puedan suceder cosas nuevas.

En primer lugar, es muy importante tomar consciencia de que cualquier actividad que tenga por finalidad el desarrollo o mejora de la actividad profesional es trabajo, ya se trate del desarrollo de las responsabilidades que se tienen asignadas, como de la realización de una acción formativa o tomar una cerveza [o un refresco] después de una dura jornada. La clave no está tanto en el qué se invierte el tiempo como en el propósito para el qué se invierte.

Si se organiza un almuerzo de trabajo no sólo se ofrece un espacio alternativo al de cada día para comer y, donde asistir o no depende de las ganas de compañía, del hambre o del tiempo que se tenga, sino que se trata de un escenario pensado para aprovechar todas las variables de la informalidad para provocar conversaciones con el propósito de aumentar el conocimiento, la empatía y, con ello, las relaciones de colaboración y ayuda mutua entre las personas asistentes.

Es, en realidad, un espacio muy, muy importante, que existe para la mejora de la actividad profesional y al que se le debe dedicar, con toda intencionalidad, tiempo  de trabajo, ya que se trata de trabajo; y lo mismo ocurre con la presencia y participación en acciones de formación, debates, sesiones de transferencia de conocimiento, etc., no son acciones pañuelo que se usan sólo si hay necesidad de sonarse, sino que se trata de acciones profesionales que requieren de tiempo profesional para llevarse a cabo.

A menudo suelen acompañarse las convocatoria a estos actos con la coletilla de la voluntariedad o la no obligatoriedad, por aquello de no añadir obligaciones inútiles a las que ya hay ni generar rigideces en lo que se espera que sea dinámico o porque de alguna manera se asume que no es tan importante como la actividad regular o, en el caso de la cerveza/refresco, porque se admite aquello de que “no hemos venido a hacer amigos”, lo cual no es del todo cierto, ya que una actuación profesional excelente incluye algo más que realizar las tareas asignadas, también ha de incorporar la capacidad de establecer relaciones fuertes y lazos de colaboración con el entorno que faciliten la amplificación de la inteligencia mediante la comunicación y el trabajo en red, de ahí que, aunque no se halle explicitado en el contrato ni en la descripción del puesto de trabajo, sea profesional desear los “buenos días” cuando se llega por la mañana.

Cualquier idea contraria a lo dicho hasta aquí es probable que parta de la lógica mecanicista industrial que reduce a las personas a piezas individuales de un engranaje sin otra necesidad que la de encajar los propios dientes en los de la rueda de al lado o, en el caso de la cerveza/refresco, a aquel “seamos serios” que nace de  la concepción judeocristiana del valle de lágrimas y del ganarás el pan con el sudor de tu frente que tanto afea la existencia y con lo que cualquier otra cosa que no haga llorar o sudar no es considerada “trabajo”.

La distinción entre tiempo productivo y tiempo improductivo es del todo lógica y permite saber dónde hay que poner el peso, ya que nos orienta sobre la verdadera razón de ser de nuestra actividad en el equipo o en la organización,  es evidente que no estamos ahí para transferirnos conocimiento, formarnos o conversar, de la misma manera que la razón de ser de una organización no es la gestión de sus RRHH, pero esta distinción no es extensible a tiempo importante y tiempo no importante ya que la gestión de los RRHH es imprescindible para la buena marcha de la organización, del mismo modo que transferir conocimiento, formarnos o participar en las conversaciones incide de manera directa en la excelencia de nuestro trabajo, en el aprendizaje organizativo, en la innovación y, en general, en el desarrollo, resiliencia y posibilidades de futuro del equipo y de la organización.

 

Pero todas y todos sabemos que, aunque estemos de acuerdo con los argumentos, éstos no hacen la cosa y que las inercias de nuestra cultura social y la de nuestros sistemas organizativos nos llevan a correr detrás de nuestros relojes como el conejo de Alicia, para lo cual es aconsejable que apuntalemos cualquier de estas iniciativas no-productivas con una serie de medidas:

> SISTEMATIZACIÓN: Contra todo argumento que enarbole la idea de que la sistematización genera rigidez, quita frescura y reduce la espontaneidad de los contactos no programados es necesario recordar que si no se reserva un tiempo y se dota a la actividad de un mínimo de estructura es muy probable que sea barrida y quitada de en medio por los vientos de lo importante y de lo urgente que soplan de manera continuada en nuestros entornos organizativos.

> ESPONJOSIDAD: Al hilo de lo anterior, es conveniente que exista una frecuencia, pero ésta no ha de ser invasiva generando la sensación de abandonar otras obligaciones. Tampoco ha de ser tan esponjosa cómo para que se diluya en el tiempo, pierda carácter, se interprete como poco importante y no genere hábito.

> CONCILIACIÓN: Absolutamente relacionada con la esponjosidad de la que hemos hablado  está la comprensión y permisividad con la realidad de cada persona y las posibilidades que tenga para conciliar las diferentes responsabilidades a la que esté sujeta.

> PROPÓSITO: Explicitar el propósito de la actividad ayuda a ubicarla en el contexto profesional a la vez que es un poderoso recurso para cuestionar y superar las perezas y las “pocas disponibilidades” que suelen desvelar aquellas iniciativas transversales o de mantenimiento organizativo, que proponen mezclar nuestras ideas y nuestra presencia con las de otras personas y nos apartan de la zona de confort o del recinto de nuestra individualidad y autosuficiencia.

> CONVERSACIÓN: Este podría ser el principal propósito de la mayoría de estas actividades ya que la conversación es el conector principal y el mecanismo natural y más sencillo de transferencia de conocimiento y fortalecimiento de las relaciones. Es importante que cualquier actividad profesional no productiva se oriente a que se den el máximo de conversaciones entre las personas que acuden a ella, ya se trate de una sesión de transferencia, una conferencia, un debate, una excursión, la visita a otro centro de trabajo, un almuerzo o ir a un escape room. Si no es así, es fácil que pueda ser interpretado sólo como divertimento y no como un divertimento con sentido.

> COMPROMISO: Así como el propósito puede estar muy relacionado con generar conversaciones, también es muy necesario para despertar la necesidad de compromiso de las personas para dar sentido y contribuir a que este tipo de actividades aporten el máximo de valor. En nuestros entornos organizativos puede que suceda, paradójicamente, lo contrario, que aquellas personas que no asisten a actividades comunitarias o de equipo argumentando mucho trabajo o falta de tiempo, suelan verse como profesionales más eficientes y comprometidos, ahí hay un poderoso factor de resistencia, del mismo modo que es uno de los determinantes más importantes de individualismo, falta de comunicación, estrés, distorsión del clima laboral y empobrecimiento organizativo.  

 

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Las dos imágenes corresponden a ilustraciones de Norman Rockwell.