Sobre la oportunidad de volver a intentarlo con la Entrevista de Desarrollo

 

Un antiguo compañero de trabajo me recuerda que en 1.999 ya constan registros de entrevistas de evaluación de las competencias en una pequeña empresa de consultoría que dirigíamos y en la que llegaron a colaborar una docena de personas.

La evaluación la realizábamos una vez al año a través de una entrevista personal que no solía durar menos de hora y media.

Todas las personas del equipo eran entrevistadas y, al ser un equipo relativamente pequeño, era uno de los miembros del equipo directivo la persona delegada para realizar todas las entrevistas, en las que, como ya he dicho, se incluía también a los socios directivos de la organización.

Lejos de generar rechazo, esta entrevista era uno de los momentos más esperados por todas y todos los profesionales, ya que durante esos 90’ -que a veces llegaban a ser dos horas- toda la conversación giraba entorno a la evolución competencial de la persona y la manera de mejorarla, era el momento donde cada cual era el centro.

En el 2006 publicamos un artículo para la Fundació Factor Humà, donde compartimos lo que considerábamos clave en este tipos de procesos y en el que ya detectábamos que la no asunción por parte de las direcciones de su papel como catalizadores del desarrollo y actualización profesional de las personas que componen sus equipos,  era uno de los principales obstáculos para el desarrollo de este tipos de herramientas, una actitud que actualmente persiste en todo su apogeo, normalmente velada con argumentos tan recurrentes y fáciles como la falta de tiempo o la dificultad para mantener una entrevista de este tipo con las personas difíciles que, por lo visto, existen en cada equipo.

Pero, recientemente vuelve a resonar, en aquellos círculos dedicados a las organizaciones que aprenden y al desarrollo de modelos de liderazgo adultos orientados a crear sentido desde las personas, le necesidad de que directivos y mandos aporten el valor que se espera de su rol, asumiendo parte de la responsabilidad en el desarrollo de las personas que forman parte de sus equipos, tarea que, de momento, sigue relegada y considerándose responsabilidad de los departamentos de formación o de recursos humanos.

Así pues, la importancia de que las directivas y los directivos asuman su parte de responsabilidad en que las personas de sus equipos tengan el máximo de oportunidades para desarrollarse, vuelve a estar de moda y se lo considera como un elemento clave del modelo de liderazgo necesario en el momento evolutivo de nuestras organizaciones.

Pero, a la vez que se habla de apoderar, de alinear las necesidades organizativas con las de las personas, de la importancia que esto tiene en dotar de sentido y generar compromiso, de integrar la conversación como herramienta de conocimiento o, como es en este caso, de contribuir al desarrollo profesional de las personas integrantes de un equipo,  a la vez que se habla de esto, decía, se corre el peligro de abordar estos temas de manera tradicional, es decir, reduciendo la toma de decisiones a lo que la o el directivo considere o, como máximo, generalizando y colectivizando la decisión a través de la miscelánea de metodologías participativas, variopintas y multicolor, capaces, eso sí, de recabar la opinión de cada persona y de diluir disensiones en el grupo, pero que no suelen tener en cuenta las necesidades ni el proyecto personal de cada individuo.

Y es aquí donde reside mi interés en escribir este artículo, en poner de relieve la potencialidad de integrar la Entrevista de Desarrollo en la dinámica habitual de los equipos de trabajo ya que es una herramienta poderosísima de dirección y una de las maneras más sencillas y claras de pasar de las palabras a los hechos y traducir los modelos conceptuales de liderazgo, de las que tanto se habla, en algo concreto y útil para la persona, para los equipos y para la organización.

La viabilidad y la potencialidad de una Entrevista de Desarrollo entre el o la responsable de un equipo y cada una de las personas que lo conforman depende de la observación escrupulosa de una serie de factores:

• La entrevista ha de tener un propósito evolutivo, es decir, orientarse absolutamente al desarrollo de la persona, alejándose de cualquier intención que pueda conferirle un carácter reprobatorio o punitivo, esto es muy importante.

• El foco de la entrevista jamás debe desplazarse de la persona y de cómo esta valora y vive el desempeño de sus responsabilidades. Otros aspectos como, por ejemplo, la opinión que le merezca la organización o cómo puede mejorar el funcionamiento del equipo deben ser tratadas en otros escenarios ya que responden a otros objetivos y puede que implique a otros sujetos de los ahí presentes.

• Los objetivos, la estructuración y el guion de la entrevista utilizado han de ser los mismos, estar claros, ser conocidos y, sobre todo, estar aceptados por todos los miembros del equipo o de la organización. Las más de las veces, esto supone que deben participar en algún momento de su elaboración ya sea construyendo o validando.

• Demasiadas veces se relaciona la improvisación con la distensión y la fluidez en este tipo de encuentros, sin tener en cuenta que, de esta manera, el peso de la entrevista cae totalmente en la calidad de la relación personal entre los participantes y en su talento para aparentar naturalidad en una situación que no lo es. La entrevista de desarrollo ha de verse como algo formal y, por lo tanto, sujeto a una serie de parámetros y responsabilidades exigibles a las personas que toman parte en ella.

• Esta entrevista, es una herramienta delicada ya que se desarrolla en el seno de una conversación con lo que la exposición personal de los integrantes conlleva tener un cierto grado de madurez comunicativa, esto es, una clara consciencia de la responsabilidad de cada uno y, en especial, de uno mismo, sobre los resultados.

• La valoración de la actuación profesional no ha de ser unidireccional, sino que ha de estar planteada desde el contraste y el diálogo y donde, el peso de la conversación, ha de recaer sobre la persona evaluada, de hecho es más preciso definir este tipo de entrevista como una autoevaluación contrastada, quien entrevista ha de limitarse poco más que a plantear la pregunta y hacer preguntas sobre las respuestas cuando estas no sean del todo claras.

• En esta línea, la información a aportar, ha de alejarse de apreciaciones subjetivas y basarse siempre en evidencias, en demostraciones claras de acciones, hechos o circunstancias concretas que no puedan dar lugar a dudas o a interpretaciones diferentes por parte de nadie, esto es fundamental

• De ahí, lo indicado de circunscribir la entrevista a la valoración del grado de posesión de competencias o de valores organizativos convenientemente concretados en comportamientos claros y evidenciables.

• Cualquier valoración que se lleva a cabo en la entrevista de desarrollo no ha de ser una finalidad en sí misma, sino servir a la formulación de unos compromisos concretos de mejora para ser llevados a cabo al corto plazo.

• En este sentido, la entrevista de desarrollo siempre ha de concluir con unos compromisos de mejora, no muchos, preferiblemente pocos, pero claves y sobre los cuales, la persona que ha de llevarlos a cabo esté convencida de su oportunidad y conveniencia. De hecho, el éxito de este tipo de entrevista está en el grado de propiedad que adquiriera esta persona sobre estos compromisos.

De todo lo dicho anteriormente se entiende que, para la fluidez normal de este tipo de entrevistas, se requiere de una relación de confianza. Pero basta con que esta confianza sea sólo profesional, es decir, que se fundamente en la convicción de que cada una de las dos partes tiene las mejores expectativas sobre las intenciones y capacidades de la otra. De no ser así, lógicamente, no tiene sentido aunque, también es verdad que, en una relación de desconfianza, cabe plantearse otras cosas más que la idoneidad o no de llevar a cabo la entrevista de desarrollo.

Para finalizar, puede parecer a todas luces innecesario o un ejercicio de soberbia estructural de la organización que los compromisos de mejora y de desarrollo se hayan de concretar en el seno de una entrevista con el mando, teniendo como tenemos, recursos para articular mecanismos de autoevaluación en los que la persona, por ella misma, llegue a sus propias conclusiones. Posiblemente, este aspecto, es determinante en el hecho de que, en este tipo de entrevistas, se genere tanta suspicacia y sea tan fácil sospechar otras finalidades, más fiscalizadoras, que las que se exhiben públicamente.

Pero la gran oportunidad que ofrece esta entrevista es que permite al directivo o directiva ir más allá del establecimiento de unos compromisos por parte de la persona entrevistada e implicarse con ella preguntando: ¿qué puedo hacer yo para ayudarte en la consecución de estos compromisos? Y, a partir de aquí, concretar unos compromisos para ella misma que visibilicen y hagan evidente su papel de facilitador o facilitadora de recursos de aprendizaje. Ahí, en este punto es donde reside el inmenso potencial de la entrevista de desarrollo como generadora de vínculos y herramienta de liderazgo.

 

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Desconozco el autor y el título de la obra que ilustra este post. La he encontrado aquí.