A menudo, los equipos o las organizaciones explican su forma de hacer y de funcionar a partir de sistemas, metodologías, procesos o estilos de dirección. Suelen acudir menos a presuntos valores organizativos y, por lo general, se escudan más en aspectos menos glamurosos y más cotidianos como la urgencia inherente a sus actuaciones o a la cantidad imposible de trabajo en la que suelen estar sepultados, que se utiliza para justificar los sistemas, metodologías y estilos de dirección mencionados al principio.
Qué duda cabe que todos estos factores, y otros, inciden en la forma en que se desenvuelven los equipos. Ahora bien, no son, ni de lejos, el factor principal. Creo que era Manfred Kets de Vries, allá por el año 84, quien no entendía por qué la psiquiatría se había quedado en la antesala de los modelos de dirección y no había penetrado en la comprensión de los modus operandi de las organizaciones.
Porque, veamos, si ahí arriba hay alguien con una personalidad paranoide, es decir, que ve miradas torcidas en los lugares más recónditos y se protege, de oficio, de cualquier amenaza contra su persona, no esperes encontrar en esta organización confianza ni libertad en las actuaciones. La personalidad de quien esté al mando impregnará la cultura del equipo, influirá en qué pensar sobre lo que sucede y en cómo actuar.
Si, por el contrario, coincides con una personalidad estable, alguien conocedor del equilibrio inherente a la diversidad humana y de la posibilidad e inevitabilidad del error en cualquier actuación, convencido del potencial intelectual y emocional que despiertan el bienestar, el respeto y la confianza, seguro que ves más posibilidades de hacer cosas nuevas o de simplemente ser tú mismo en el conjunto.
O puede ser que al mando tengas una personalidad obsesiva, es decir, una de esas personas que necesitan estar al corriente de todo como único antídoto para el miedo y la ansiedad que les produce la posibilidad de perder el control. Que han de conocer y revisar cada detalle, de lo más elevado a lo más concreto, para asegurarse de que nada se pierde, de que nadie se equivoca, que todo está bajo el único control en el que confían: el de su mirada. En una organización o en un equipo donde la dirección dependa de alguien así, es difícil que exista un atisbo de gestión del riesgo, que se innove, que se deleguen tareas, que se empodere a las personas o que se considere la autogestión como algo posible. Incluso, es probable que el trabajo híbrido se viva como una cruz que arranca a las personas de allá donde se las puede ver y controlar.
La personalidad de los cargos con responsabilidades directivas, con sus gustos, necesidades o ansiedades y las creencias que conforman su sistema comprensivo de lo que les rodea, impacta de manera formidable en la cultura de la organización o del equipo, determinando qué se puede o no se puede hacer, lo que está bien o mal, lo que es normal o anormal, lo que es serio o poco profesional. La manera de ser de estas personas incide directamente en las posibilidades de los equipos, en cómo las personas viven su trabajo y, en consecuencia, en el compromiso, la salud y la productividad.
Este tema parece tener algo de inevitable, pero es lo suficientemente importante como para que se aborde de una manera más efectiva que supeditándolo al efecto mágico y transformador de un curso selectivo o a la realización de un máster o entrenamiento en liderazgo. Hay que recordar que se forma o se entrena a alguien y que ese alguien es un combinado singular de rasgos de personalidad que filtran, aprovechan, interpretan, convierten y adaptan cualquier input a sus filias y fobias.
Es clave que las organizaciones adopten un enfoque más holístico en sus procesos de selección y formación, integrando, como ya hacen algunas, evaluaciones psicológicas que incluyan la valoración del coeficiente emocional y del sentido del humor, para identificar a aquellos líderes que no solo posean ambición, determinación o las habilidades técnicas necesarias, sino también la capacidad de inspirar y gestionar eficazmente a sus equipos. Solo así es posible contribuir a una cultura organizativa robusta y resiliente, a la altura de los retos que hay que afrontar.
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Foto de Polina Tankilevitch en Pexels
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