Estigmergia y liderazgo. Ni tirar ni empujar (2)

En el artículo anterior dejamos una pregunta abierta. No todas las personas o equipos son proclives a desarrollar una actividad estigmérgica, ¿de qué depende? A esta pregunta puede añadirse otra. Si hay equipos capaces de funcionar cuando falta la persona que hay al mando, ¿qué tipo de liderazgo necesitan cuando esa persona está o vuelve?

Para quien llegue aquí sin haber leído el artículo anterior, un breve recordatorio. La estigmergia es una forma de coordinación indirecta. Las personas no se coordinan hablando entre ellas ni siguiendo un plan, sino a través de la obra común. Cada acción deja una huella en un espacio compartido, y esa huella orienta la siguiente. El término lo acuñó el biólogo Pierre-Paul Grassé observando cómo construyen sus nidos las termitas, y hoy lo reconocemos en Wikipedia o en un documento compartido que varias personas van completando sin haberse puesto de acuerdo. Quien quiera profundizar puede leer el primer artículo de esta serie.

Ni delante ni detrás, en el terreno

Volviendo a las preguntas, antes de intentar responderlas conviene tener en cuenta algo que damos por supuesto cada vez que hablamos de liderazgo.

Casi siempre lo pensamos como una relación entre personas. Alguien que, por su posición, su carisma o su competencia, tiene ascendente sobre un equipo y lo utiliza para orientarlo. Las teorías y los estilos cambian, y cambian mucho. Hay liderazgos transformacionales, situacionales, adaptativos, de servicio, liderazgos que acompañan y liderazgos que exigen. Pero en todos ellos la influencia viaja por el mismo camino, de una persona a otras. Y en todos ellos el líder ocupa, de un modo u otro, uno de dos lugares. O va delante, tirando del equipo con una visión, con su ejemplo, con su capacidad de entusiasmar. O va detrás, empujándolo con objetivos, seguimiento y exigencia. Muchas veces alterna las dos posiciones según el momento.

No hay nada que objetar a esta manera de entender el liderazgo. La relación importa, y mucho. La confianza, el reconocimiento o el acompañamiento en los momentos difíciles no se pueden delegar en nada ni en nadie. Pero la estigmergia nos invita a adoptar una nueva perspectiva y a mirar lo que esta visión deja en la sombra.

Decíamos que, en un sistema estigmérgico, las personas no se coordinan porque alguien les diga qué hacer, sino porque el estado de la obra común les indica qué falta. El coordinador, por así decirlo, es el propio trabajo.

Si esto es así, el líder tiene otra forma de influir que no pasa por el ascendente personal. Puede actuar sobre el medio en el que el equipo trabaja. Puede decidir qué se ve y qué queda escondido, qué marcas invitan a intervenir y cuáles lo impiden. Ya no se trata de una influencia de persona a persona, sino de una influencia que pasa por el entorno compartido antes de llegar a las personas.

Dicho metafóricamente. Ni delante tirando, ni detrás empujando. En el terreno. El líder que impulsa la estigmergia trabaja el suelo por donde camina el equipo. Lo prepara, lo despeja, siembra donde hace falta y retira lo que estorba.

Esta otra forma de influir tiene una propiedad que la relación interpersonal no tiene. Sigue funcionando cuando el líder no está. El ascendente personal necesita presencia, hay que hablar, animar, supervisar, corregir. El terreno bien trabajado, en cambio, orienta igual un martes por la mañana que durante unas vacaciones. Quizá por eso algunos equipos no se desorientan cuando nadie dice lo que hay que hacer.

Un terreno que alguien quiera mirar

Pero un terreno bien trabajado solo orienta a quien lo mira. Las termitas no necesitan querer leer las huellas, reaccionan a ellas por instinto. Las personas no. Podemos pasar cada día junto a una tarea a medio hacer sin verla, o verla y pensar que no es asunto nuestro. Basta con ver los platos que esperan en el fregadero.

Por eso el liderazgo que impulsa la estigmergia tiene una segunda tarea, tan importante como la primera. No basta con preparar el terreno, hay que cultivar la disposición de las personas a mirarlo. Si no, no hablamos de un liderazgo efectivo, sino de un jardín bien diseñado que nadie visita.

Conviene no confundir esta disposición con la buena voluntad. Pedir a las personas que estén atentas, que tomen la iniciativa o que sean proactivas sirve de poco. La disposición a responder a una señal depende menos del esfuerzo de cada uno que de un entorno que haga fácil y significativo responder. Quien quiere salir a correr por la mañana sabe que ayuda mucho dejar la noche anterior las zapatillas junto a la puerta. En un equipo pasa lo mismo, y buena parte de lo que hace que las huellas signifiquen algo está en manos de quien lidera.

Para que una persona responda a una huella tienen que darse varias cosas a la vez. No es una idea nueva. En los años setenta, los psicólogos Bibb Latané y John Darley describieron una cadena parecida para explicar por qué la gente no ayuda en una emergencia, aunque la esté viendo. Lo interesante es que la misma cadena sirve para entender por qué una tarea a medio hacer puede pasar semanas sin que nadie la recoja.

La primera condición es verla, y para eso hace falta atención disponible. Quien vive saturado, saltando de urgencia en urgencia, no ve ninguna huella, por muy a la vista que esté. Proteger la atención del equipo frente a la sobrecarga es, por tanto, una tarea de liderazgo, aunque rara vez se la reconozca como tal.

La segunda es que la huella interpele, que toque algo que a la persona le importa o que conoce bien. Una señal que no conecta con ningún propósito compartido pasa desapercibida aunque sea evidente. Mantener vivo el sentido del trabajo, el para qué, es lo que permite que las señales no sean ruido.

La tercera es sentirse capaz. Nadie completa el trabajo de otro si duda de su propio criterio. Aquí pesa mucho la confianza que el líder deposita en las personas, y sobre todo cómo la demuestra.

La cuarta es sentir que le toca. Es el obstáculo más frecuente en las organizaciones, el “ya lo hará otro” o el “¿puedo hacer esto?”. Lo despejan un marco con parámetros claros, que deje saber qué margen se tiene, y la legitimidad que da un permiso real, no solo declarado, para completar o corregir lo que otros han empezado.

Y la quinta es que el paso sea pequeño. Cuanto menos cueste aportar, más probable es que alguien lo haga. En Wikipedia se puede empezar corrigiendo una coma. En muchas organizaciones, en cambio, cualquier aportación exige un informe, una reunión o una autorización, y la iniciativa se queda por el camino.

Pero lo que más mantiene la disposición a leer el entorno es comprobar que la propia huella ha tenido eco. Cuando alguien ve que su aportación ha sido recogida y continuada por otros, recibe una forma de reconocimiento que no pasa por el elogio de nadie, se la da la propia obra. Y eso alimenta lo que denomino la adherencia, es decir, la disposición a sentirse parte y a querer contribuir a algo común. Se forma así un círculo. El eco crea adherencia, y la adherencia hace que la persona vuelva a mirar el entorno y deje nuevas huellas.

¡Alerta! El círculo también funciona al revés, y ahí el papel del líder es clave. La iniciativa ignorada, corregida sin explicación o castigada cuando sale mal enseña a no mirar. Basta con que ocurra unas pocas veces para que se instale el cinismo del “para qué, si no sirve de nada”, y para que el “esto no me toca” deje de ser una actitud individual y se convierta en cultura. Por eso la reacción de quien está al mando ante las primeras huellas, y especialmente ante las que contienen errores, pesa más que cualquier discurso sobre la autonomía.

Queda un último matiz. No hace falta que todas las personas respondan a todas las huellas, y conviene que el equipo lo sepa. La estigmergia se reparte por afinidad. Cada persona responde a las señales que la interpelan, la que tiene un ojo para los detalles, la que se inquieta ante un plazo, la que no soporta un documento desordenado. Un equipo diverso garantiza que casi cualquier huella encontrará a alguien dispuesto a recogerla. Lo que corresponde al líder no es conseguir que todos miren todo, sino que nadie deje de estar atento.

Poner el marco, sembrar y, lo más difícil, retirarse

Heylighen insiste en que la estigmergia no necesita plan. Nadie diseña de antemano el termitero ni el índice de Wikipedia, y sin embargo ahí están. Es cierto, pero en las organizaciones conviene no confundir la ausencia de plan con la ausencia de marco. El plan dice qué hay que hacer y cuándo. El marco dice qué se espera, dentro de qué límites se puede actuar y para qué. La estigmergia prescinde de lo primero, pero necesita lo segundo. Las termitas no se preguntan si pueden añadir una bolita de barro. Las personas sí, y la duda sobre si algo está permitido, si se espera de ellas o si le corresponde a otro paraliza más que cualquier falta de instrucciones. Un margen claro no frena la iniciativa, la protege y la libera.

Fijar ese marco es probablemente la intervención más importante de quien está al mando, y también la más discreta. Se trata de dar pocas indicaciones, pero bien explicadas y con su porqué. Dejar claro lo que se espera, lo que no se puede hacer y lo que hay que consultar. Todo lo demás queda en manos del criterio de cada persona, sin necesidad de pedir permiso. Y es precisamente en ese espacio donde la estigmergia puede desplegarse.

Después hace falta una primera huella. Los sistemas estigmérgicos no arrancan solos. A veces esa huella no existe y le toca al líder dejarla, con un documento con una estructura básica, una lista con los primeros puntos o una pregunta planteada en el espacio compartido. Pero muchas veces ya existe. Alguien la ha dejado y nadie la ha recogido. Entonces la tarea del líder es otra, hacerla visible. Señalarla, darle valor, dejar claro que es un buen punto de partida. Así reconoce a quien la dejó y anima al resto a continuarla. Eso sí, sin apropiársela. Si la rehace a su manera, deja de ser de quien la empezó. Y en los dos casos, una vez sembrado, toca retirarse.

Porque la huella del líder no pesa lo mismo que las demás. Por mucho que se haya desplazado del ascendente personal al terreno, su autoridad viaja con sus marcas. Un comentario del jefe en un documento compartido no se lee como uno más, se lee como una indicación. Por eso conviene que sus huellas abran en lugar de cerrar. Un borrador presentado como casi definitivo invita a retoques menores o a ninguno. El mismo contenido presentado como un esbozo con preguntas abiertas, o con huecos visibles, invita a completarlo. Una pregunta en el lugar adecuado activa más que una asignación de tareas, y deja que responda quien se sienta interpelado.

Lo mismo ocurre en sentido inverso. Si el trabajo deja huellas visibles, la persona que está al mando puede saber cómo van las cosas mirando el medio, en lugar de pedir informes o convocar reuniones de seguimiento. Es una forma de atención que no interrumpe y que no obliga al equipo a dedicar tiempo a explicar lo que ya está a la vista. La tentación de volver al control por reuniones es grande. Pero cada vez que el jefe pide que le cuenten lo que podría leer por sí mismo, transmite que el medio no es fiable, y el equipo deja de cuidarlo.

Contenerse sin desentenderse

Si hubiera que elegir una sola capacidad para este tipo de liderazgo, probablemente sería la contención. Saber no intervenir cuando el medio ya está haciendo su trabajo. No corregir lo que está bien, aunque uno lo habría hecho de otra manera, no reescribir el documento que otros están completando, no convocar la reunión que nadie necesita. Parece poca cosa, pero es increíblemente difícil, ya que va contra casi todo lo que se espera de quien dirige y contra la propia costumbre de quien lleva años haciéndolo.

Es importante, sin embargo, no confundir contenerse con desentenderse. Desde fuera pueden parecer lo mismo, porque en los dos casos no se interviene. La diferencia está en la mirada. Quien se desentiende no actúa porque no mira. Quien se contiene no actúa porque mira y ve que no hace falta. La contención exige una atención constante al medio, a las huellas que aparecen, a las que se quedan sin recoger, a los primeros signos de que algo se atasca. Y exige también saber cuándo dejar de contenerse. En las organizaciones públicas, además, quien está al mando responde inevitablemente de lo que ocurre. Precisamente por eso el marco es tan importante. Es lo que permite contenerse sin desentenderse, porque deja claro dónde está el límite a partir del cual sí hay que intervenir.

Esta forma de liderar tiene un coste y es que se ve poco. El liderazgo tradicional, en cambio, es muy visible. Se ve al jefe que convoca, decide, motiva y resuelve. El trabajo sobre el terreno, en cambio, se nota en el jardín, no en quien lo cultiva. Desde fuera, las organizaciones suelen valorar a quien dirige por lo que se le ve hacer, y quien cultiva el medio puede parecer pasivo justo cuando mejor lo está haciendo. Hacia dentro, el propio líder puede echar de menos el reconocimiento que da la visibilidad. La tentación de volver a tirar o a empujar no siempre nace de lo que necesita el equipo, a veces nace de la necesidad de sentirse útil o reconocido.

Hacia el equipo, en cambio, la invisibilidad tiene otra lectura. Hace más de dos mil años, el Tao Te Ching ya decía que el mejor gobernante es aquel de quien la gente apenas sabe que existe, y que cuando la obra está hecha todos dicen que la han hecho ellos mismos. Que el equipo se atribuya el mérito no es un fallo del liderazgo, es la señal de que ha funcionado.

Aún más. Los equipos suelen agradecer que el líder no interfiera cuando cada persona sabe lo que tiene que hacer. Esa no interferencia transmite confianza en las personas, y la confianza es una de las formas más efectivas de reconocimiento. Pero solo funciona si se hace bien. Con un marco claro, un terreno preparado y una mirada atenta, la no interferencia se vive como confianza. Sin ellos, se vive como abandono. Se trata de la misma conducta, pero con dos significados opuestos.

Concluyendo

Volvamos a la pregunta del principio. Si hay equipos capaces de funcionar cuando falta la persona que está al mando, ¿qué tipo de liderazgo necesitan cuando esa persona está o vuelve?

Hace unos años escribí sobre la teoría de la resta de Flavia Company, que propone imaginar nuestro entorno sin nosotros para descubrir qué aporta nuestra presencia. La ausencia de un jefe es una resta real, y lo que el equipo es capaz de hacer en ese tiempo muestra lo que ya había en él, en las personas y en el terreno compartido. Cuando el jefe vuelve, la pregunta es la contraria, la de la suma. Qué añade su presencia, y si ayuda al equipo a seguir funcionando por sí mismo o lo vuelve a hacer depender de ella.

Quizá la respuesta sea que se necesita alguien capaz de conseguir, estando, los efectos positivos de no estar. Alguien que no ocupe todo el espacio con su presencia, que trabaje el terreno en lugar de tirar o empujar, que cuide la disposición de las personas a leerlo y que sepa retirarse sin dejar de prestar atención.

En el próximo artículo veremos qué ocurre con el conocimiento en entornos estigmérgicos.

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Imagen inicial de Lukas en Pixabay