Dirigir es un oficio

Dirigir es un oficio. Con esta frase abrí una sesión de formación, sabiendo que suena obvia y que, sin embargo, choca con la manera en que solemos pensar la dirección de personas. No es una opción que uno toma ni algo que brota de repente el día en que accede a un cargo. Dirigir se ha de saber hacer.

Pasa como con conducir un coche. Nadie espera que alguien se ponga al volante sin haber aprendido. Si no se conoce el funcionamiento del vehículo, lo más probable es que no arranque, y si arranca, que acabe estrellado o con el motor gripado por no haber entendido su mecánica. Con la dirección ocurre lo mismo, solo que los golpes no se ven con tanta facilidad y quienes los reciben son personas.

Conviene subrayarlo, porque a menudo se habla de dirigir como de algo que se mejora, una serie de aspectos que se van cincelando sobre una base que cada cual ya trae consigo. Como si las capacidades necesarias vinieran de serie, adheridas al carácter, y bastara con pulir alguna arista. Esta idea convierte la dirección en un rasgo de personalidad, algo que se tiene o no se tiene, algo menor en la capacitación profesional seria y deja fuera justamente lo que la hace posible.

Dirigir personas exige desarrollar unas capacidades determinadas. Algunas son generales y sirven para casi cualquier ámbito profesional. Otras son muy concretas y solo cobran sentido cuando se tiene la responsabilidad de acompañar el trabajo de otros. Comprender cómo está cada persona y lo que la condiciona, aunque ésta no lo diga. Escuchar con una atención que no se adelanta a responder. Suspender el juicio ante el error ajeno hasta entender qué lo ha provocado. Nombrar a tiempo lo que no funciona y mantenerse firme en lo pedido sin rehuir la  tensión e incomodidad que ello puede suponer. Delegar con el margen justo y renunciar a controlarlo todo. Y habitar el propio tiempo de manera que se transmita la calma suficiente para que cada cual pueda encarar los tiempos acelerados que le toca vivir. Quien sabe hacer todo esto dirige bien con relativa facilidad. La dificultad no está en el ejercicio, sino en el aprendizaje que lo precede.

Ese aprendizaje va mucho más allá de la formación puntual en liderazgo. No se resuelve asistiendo a unas cuantas sesiones ni rellenando esos cuestionarios tan entretenidos que asignan a cada cual un estilo directivo o un color. Pide atención, foco, reflexión, una evaluación constante de lo que se hace y la disposición a corregirlo, como en cualquier taller, donde la mano se educa repitiendo la pieza una y otra vez hasta que sale. Pide, sobre todo, preocupación y tiempo propio. El mismo que dedicamos a todo aquello que nos interesa y no nos viene dado.

Por debajo de todas ellas hay una que exige más que ninguna. La autoconsciencia. Es la más difícil de cultivar y también la más necesaria, porque las demás pasan por ella. Chantal Maillard lo plantea como una cadena que empieza en uno mismo. «Si las personas no están educadas en el conocimiento de sí, difícilmente podrán comprender a sus conciudadanos y conciudadanas. Si no comprenden a sus conciudadanos y conciudadanas, difícilmente podrán gobernar un Estado». Lo que vale para un Estado vale también para un equipo. Gobernar a otros empieza por saber desde dónde se mira, qué se teme, qué se proyecta y qué se espera de los demás sin haberlo dicho nunca, y por darse cuenta de cuándo son las propias preferencias las que deciden.

Y aun así, cuando se habla de autoconsciencia en el ámbito directivo, se hace siempre con la boca pequeña. Se menciona de pasada, con cierto pudor, como si se temiera que sonara a algo oriental, a mindfulness o a cualquiera de esas prácticas que provocan sonrisas con sorna en una sala de reuniones. Como si esos métodos no sirvieran de verdad, cuando son lo único de lo que disponemos, y lo más a mano, para desarrollar una capacidad de tanta importancia. No voy a entrar ahora en este asunto, que merece otro momento. Solo apunto que esas sonrisas suelen ser la expresión más evidente de una falta de humildad que nace, precisamente, de conocerse poco.

Ahí está la verdadera frontera. La capacitación choca con la voluntad de querer capacitarse. Se pueden ofrecer cursos, acompañamiento o mentoría, y nada de eso prende si quien dirige no reconoce que tiene algo que aprender. Y reconocerlo, en un cargo que se suele asociar al saber, no es poca cosa.

Por lógico que parezca todo lo anterior, la creencia que acaba imponiéndose es otra. Que el liderazgo es una habilidad que se adquiere con el tiempo, que los años en el puesto van haciendo el trabajo por sí solos. Es una idea cómoda, porque exime de cualquier esfuerzo deliberado. Pero el tiempo, por sí mismo, no enseña nada. Quien conduce mal durante veinte años no se convierte en un buen conductor, sino en un mal conductor con mucha experiencia.

Dirigir no llega con los años. Se aprende. Lo dicho: es un oficio.

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Foto de Daniel Khilchenko en Unsplash