En busca del tiempo perdido: Las Cigarreras

 

Esta pintura representa lo que podría ser una escena cotidiana en la que fue la Real Fábrica de Tabacos de Sevilla, un edificio bellísimo e imponente convertido, actualmente, en sede de la Universidad de Sevilla.

La Real Fábrica de Tabacos llegó a dar trabajo a 6000 personas, albergando, inicialmente, a unos 1900 trabajadores, la mayoría hombres, hasta que, a mediados del s.XIX,  alguien cayó en la cuenta de que las mujeres eran menos exigentes y más productivas, con lo que la mano de obra masculina fue rápidamente sustituida por otra de femenina, tal y como lo recogió Gonzalo Bilbao en esta pintura denominada “Las Cigarreras” y realizada para la Exposición Nacional de Bellas Artes de Sevilla de 1915.

En la imagen se describe la actividad en una “galera”, que es como se denominaban a estas naves con filas de mesas en torno a las cuales se arracimaban trabajadoras para “torcer” [enrollar] los cigarros, agruparlos en mazos y guardarlos en cajas, tal y como se nos muestra sobre la primera mesa y en el suelo, justo delante y detrás de la primera mujer de la derecha.

Su independencia, la productividad, su valiosa aportación a la necesitada economía familiar y su actitud resuelta ante la hegemonía de lo masculino, confirió a las cigarreras de Sevilla un gran prestigio en la ciudad dotando a la figura de una enorme potencia icónica que autores como Mérimée o Bizet no supieron transferir al personaje de “Carmen” [una de estas cigarreras], optando por obtener más rendimiento del tópico masculino sobre lo irresistible, inestable, delirante y fatal que puede llegar a ser una mujer bella.

En la pintura, la acción parece girar en torno de la figura central de la mujer que amamanta a la criatura y en la cual convergen las miradas de regocijo cómplice de sus compañeras; como para reforzar este aspecto, la imagen atrapa e incluye a la joven con la cabeza cubierta de un pañuelo blanco que se halla a la derecha de la imagen, sentada en la mesa de detrás, y en la que la distancia de la escena la exime de cualquier expresión forzada exhibiendo una mirada curiosa acompañada de una sonrisa espontánea, empática y sincera.

El total de la escena armoniza, con toda naturalidad, lo personal con lo laboral y lo individual con lo colectivo traduciéndose  en un ambiente alegre y, a la vez, cálido sin que ello vaya en detrimento de la sensación de estar llevándose a cabo una actividad productiva dinámica y responsable.

El conjunto evoca comunidad, conciliación, relación y arropo pero también, dignidad,  responsabilidad, autoorganización y empoderamiento, todos ellos rasgos supuestamente pretendidos en los entornos organizativos de hoy en día, de ahí, muy probablemente, las fascinación hipnótica que despierta esta pintura desde una óptica como la actual, tan sensible a detectar, como los hombres grises de Momo, cualquier variable que atente contra una adecuada optimización del tiempo y suponga un perjuicio para la insaciable productividad o aprovechamiento que ha de dar sentido a cualquier cosa que se haga.

De hecho, todo lo que atañe a esta pintura, incluso el mismo acto de contemplarla, tiene que ver con la vivencia del tiempo y con la riqueza inacabable de matices humanos que aporta la atemporalidad de vivir un instante, en concreto del que emana de esta escena central y que nos arroja, en palabras de Luciano Concheiro  fuera del devenir, trastocando el estado de las cosas, donde la linealidad y la sucesión desaparecen; tal y como ocurre en este instante enquistado en la actividad fabril que recrea el resto de la pintura, como situado entre los paréntesis formados por la mujer joven de la izquierda, la que está en el suelo mojando las hojas de tabaco, y el resto de mesas que se pierden a lo largo de la galera, ajenas al motivo central del cuadro.

Contemplar Las Cigarreras, es desear para nosotros y nuestro día a día la vitalidad e inmensidad de tiempo que se halla en el instante que recoge esta pintura, por esto puede ser considerada una obra “portal”, ya que nos traslada a otro marco, difícil de describir pero que se anhela enormemente y en el que, con toda probabilidad, anida nuestra esperanza ante la posibilidad del cambio organizativo y de modelos de trabajo que tanto ansiamos.

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Epílogo

Curiosamente, 1915 también fue el año en el que falleció F.W. Taylor, el padre de la división del trabajo, la producción en cadena, el control y demás lindezas que caracterizan el modelo de producción que hoy consideramos tan normal.

Esta nueva manera de organizar el trabajo llegó también a la Real Fábrica de Tabacos la cual, un año después de esta pintura, en 1916, aumentó la mecanización de la producción e introdujo métodos de control sobre la productividad de las personas que chocaron frontalmente con la cultura organizativa que había hasta entonces.

La libertad y empoderamiento que gozaban las trabajadoras ya debían ser difíciles de digerir en aquel momento donde la necesidad constante de la presencia de la mujer en el ecosistema familiar y la estratificación social eran todavía más acusadas que hoy en día y donde  la picaresca y un ambiente abierto podían poner algo de solución a muchísimas de las carencias a las que se veían sometidas aquellas existencias humildes, de hecho, se dice que la flexibilidad de la que gozaban las trabajadoras convivía con controles a la entrada y a la salida y la existencia de una pequeña prisión dentro de la fábrica.

Però, la llegada de la modernidad con sus promesas productivas y de progreso, fue el principio del fin y no tan sólo de todo lo que se desprende de esta pintura, sino de lo que fue la misma Real Fábrica de Tabacos antes de desaparecer, definitivamente, como tal.

No parece que hayamos aprendido mucho de todo ello.

Corsés

Junto al Enigma de Nazca, la virginidad de María o la reproducción ovípara del ornitorrinco, también podría figurar en la lista de fenómenos extraños el hecho de que algunos modelos, metodologías o herramientas concebidas para engrasar los mecanismos de desarrollo, cambio y evolución de una organización se conviertan, en no pocos casos, en su principal lastre, entorpeciendo y frenando su avance debido a la obsesión neurótica por el control que supura de los poros de aquellos que las gestionan.

Ejemplos hay muchos, quizás el más comentado sea el del lugar que acaba ocupando la planificación en algunas organizaciones debido al estrepitoso choque que se da entre su necesidad de revisión constante y aquellas actitudes consagradas a perseguir y cortar de raíz cualquier herejía que se desvíe de la concepción inicial.

Algo similar sucede también con los servicios informáticos de muchas organizaciones, principalmente públicas. No es raro que estos servicios que debieran caracterizarse por ser parte substancial del cambio organizativo y ser identificados como agentes absolutamente entregados a su instrumentalización, colisionen más o menos aparatosamente con cualquier proyecto que no emane de ellos mismos, alegando una o varias de las múltiples razones que suelen utilizarse y que normalmente están relacionadas con la incompatibilidad de las plataformas, la seguridad de los sistemas, la prioridad para la organización o las socorridas sobrecargas de trabajo.

Es una realidad conocida el que no pocos gestores del cambio organizativo opten por tirar millas, de manera más o menos subversiva, intentando pasar desapercibidos y fuera del alcance de los radares de unos servicios informáticos que actúan más como censores o inquisidores dominicos que como aquellos que debieran mantener viva, estimular y hacer posible la actualización, la innovación y el desarrollo de la organización.

Pero quizás uno de los casos más flagrantes de cómo algunos modelos pensados para el desarrollo organizativo se han convertido en verdaderos corsés, que inmovilizan y asfixian a la organización con el único objetivo de exhibir un talle esbelto, es el de la calidad.

La calidad, concebida para el bien hacer e incluso a veces, para el bien estar, ha pasado a convertirse en religión en no pocos marcos organizativos donde los responsables de gestionarlos se erigen cual sacerdotes en sus púlpitos exhortando a los feligreses a mantenerse alerta ante cualquier injerencia interna o externa que los aparte del libro sagrado en el que han convertido sus manuales de calidad.

De este modo, normas y modelos pensados para engrasar los engranajes de la organización, facilitar el trabajo y, en definitiva, favorecer la adaptación al entorno en el que ésta adquiere su sentido, pueden pasar a ser el sentido mismo de la organización, usurpando el centro de toda la atención y convertiéndose en prendas que se ciñen hasta el punto de definir curvas imposibles y ahogar en sus marcos normativos la obertura de miras, flexibilidad, tolerancia al error y libertad de movimiento que tanto requieren estos tiempos.

El porqué sucede esto sigue siendo un misterio, aunque sea fácil inferir que la necesidad de cambio y crecimiento de la organización sucumbe con cierta facilidad ante la cortedad de miras, rigidez o simple necesidad egocéntrica por figurar de aquellos responsables de gestionar esos modelos, los cuales, para más inri, suelen contar entre sus habilidades la de hipnotizar y embobar a la organización con complicados encantamientos metodológicos y promesas de modernidad capaces de ocultar la infelicidad, la simplonería y la caspa en la que se van sumergiendo poco a poco.

Ante esto poco se puede hacer, de hecho, hacer, lo que se dice hacer, no suele poderse hacer nada.

Responsabilidad y control

Quizás algunos recuerden “Summerhill”, un delicioso libro que desgranaba, entre reflexiones y ejemplos, los principios en los que se basaba la escuela del mismo nombre.

Summerhill fue, además del paradigma de la escuela libertaria, todo un escándalo en su época y más en el escenario en el que se batía, una Inglaterra absolutamente alineada con una tradición y unos principios educativos diametralmente opuestos y de corte absolutamente disciplinario.

El eje central de la filosofía de Summerhill consistía en que el niño es capaz de ejercer un autocontrol sobre sí mismo sin necesidad de vivirlo como represión si se le educa en la libertad. La puesta en práctica de esa filosofía era lo que levantaba ampollas, pues suponía aspectos difíciles de digerir para la mentalidad dominante, como que los niños eran los que decidían asistir a las clases o, incluso, si ir vestidos o no.

A.S. Neill se esfuerza en demostrar en sus libros cómo todos aquellos niños acababan regulando su comportamiento y mostraba sus aulas llenas de alumnos que estaban ahí, y eso es lo más importante, por su propia voluntad. Aún así y a pesar de los brillantes resultados, el Gobierno insiste todavía en cerrar la escuela, pero esto, como diría Ende, es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.

Aunque no vaya de lo mismo, se intuye el mismo constructo en “El Señor de las Moscas”, del Nobel de Literatura [1983], William Golding. En su novela, Golding describe cómo emerge un sistema organizativo y de control de pesadilla, por parte de un grupo de niños que han sobrevivido a un accidente aéreo y se hallan, como robinsones, solos en una isla sin la compañía de ningún adulto. Es importante subrayar la pericia del autor en mostrarnos, en este particular escenario y tomando como punto de partida al grupo de niños, un ejemplo de lo que pudo ser la evolución del ser humano desde sus orígenes más asilvestrados a la complejidad del control a través de lo simbólico [tótems, religiones, etc.], sobre el que se asientan la mayoría de las sociedades actuales. Una de las grandes lecciones que se desprenden de esta obra es que lo primero que hace un grupo humano “infantil” cuando no hay ningún adulto que asuma el mando, es crear un sistema de gobierno y que lejos de la veleidad que se le pueda suponer, estos sistemas de gobierno suelen ser terriblemente crueles y rígidos.

Redondeando el caso de Summerhill y la historia de Golding, quien más quien menos conoce o ha oído hablar de casos de "niños adultos" en familias, normalmente desestructuradas, donde la ausencia de los padres es el determinante para que uno de los hijos asuma de forma espontánea la responsabilidad y cuide de sus hermanos.

El ingeniero de tránsito Hans Monderman sugirió, en 1991, que si se crea incertidumbre respecto a quién tiene el derecho de paso, los conductores tienden a reducir la velocidad y con ello el riesgo de accidentes en lugares muy transitados. Tal y como ocurre de manera espontánea en las calles de algunas ciudades como Hanói, determinados experimentos en diferentes localidades europeas permitieron comprobar cómo puntos especialmente conflictivos, disminuían de manera significativa el índice de siniestralidad cuando se eliminaban todas la señales viarias destinadas a regular el tráfico. Como es de imaginar, el motivo es muy sencillo, al no haber una norma de la que depender y que regule los derechos de cada uno, se ha de asumir toda la responsabilidad y con ello el control sobre la gestión del propio espacio. Como decía el mismo Moderman, gran parte de la pérdida del comportamiento socialmente responsable en nuestras ciudades se debe a la excesiva regulación que imponen nuestras sociedades. Una muestra que tristemente comprobamos ante la penosa y generalizada incontinencia y falta de control en el consumo de bebidas alcohólicas que exhiben ciudadanos de otros países, donde el consumo de estos productos está excesivamente regulado o perseguido.

Para poner punto y final y resumir la idea principal que se desprende de los casos expuestos, recordar lo que afirma Martha C. Nussbaum, hablando en torno a la educación para la democracia, “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad", y es que, responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos ya era obvio incluso antes de leerse este post, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.

Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto al cómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. A eso hay que añadir el enorme coste y lo difícil de amortizar que suele ser el control tradicional ya que, al incidir de manera inversamente proporcional a la implicación de las personas en su trabajo, las más de las veces le lleva a replicarse a sí mismo, generándose una espiral de vigilancia con la consecuente estratificación organizativa que ello conlleva y el consecuente empobrecimiento que se desprende a todos los niveles.

La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:

La solución parece muy sencilla y, según se desprende de lo visto, ha estado siempre delante de nuestros ojos, tan sólo hay que dejar que las personas controlen aquello de lo que queremos que se hagan responsables.

Para ello hay que aplicarse en contener la impaciencia que conlleva la ansiedad que genera la brecha de incertidumbre [y descontrol momentáneo] que se abre desde que una de las partes decide dejar de asumir el control y espera a que la otra lo haga suyo.

Y, paralelamente, quizás es aconsejable sustituir el control tradicional, las más de las veces orientado a disminuir la ansiedad que la desconfianza en las personas despierta en el propio directivo, por la supervisión, un servicio que desde la dirección actúa sobre las dosis de desconfianza [esta vez sana] que pesa sobre las propias personas cuando se hacen responsables de sus actuaciones y éstas afectan a otros.

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Fotografía: Robert Doisneau