La necesidad de hablar

 

En un retiro de meditación, llegado el momento, se propuso guardar silencio hasta que terminara el retiro. Sorprendido, alguien preguntó, “¿es que está prohibido hablar?”, le respondieron que no, que no estaba prohibido hablar, sólo que se pedía que antes de hacerlo, se valorase la utilidad o la necesidad que tenían los otros de escuchar lo que fuera a decir. Si no era así, si consideraba que no aportaba valor a la relación ni a la otra persona, sino que era prescindible o se debía, tan sólo, a “su necesidad de hablar”, entonces es cuando se le sugería contenerse y respetar el espacio de silencio de los otros para que cada cual decidiera ocuparlo como más creyera conveniente.

Suele considerarse que hablar, aunque sólo sea para romper el silencio, genera riqueza relacional y une a las personas y que el silencio es contrario a la relación, genera tensión interpersonal e individualiza a las personas lo cual, hasta cierto punto, no deja de ser cierto, aunque por ello, tampoco es del todo verdad, ya que, como sabemos, hay distintos tipos de habla y de silencios dependiendo, sobre todo, del propósito que se halla detrás.

Por ejemplo, habría un silencio introspectivo con el que la persona busca aislarse para bucear en sí misma, para concentrarse en algo, pasar desapercibida, fundirse íntimamente con alguien o simplemente descansar del ruido que ocasiona el parloteo inútil. Pero también hay un silencio con un propósito comunitario orientado a someter el ego y diluirse con el grupo respetando el tiempo, el espacio y el silencio de los demás.

Del mismo modo también hay un habla comunicativa y relacional cuyo propósito puede ser aportar información necesaria y útil, rebajar tensión, mejorar relaciones o afianzar vínculos y otra con un carácter más ansiolítico, destinada a eso, a reducir la ansiedad de quien habla debido a la incapacidad de esa persona para quedarse a solas con ella misma o a la necesidad irreprimible de reafirmar su identidad capturando la atención de los otros.

Un tipo de habla, este último, voraz e insaciable como suele serlo todo aquello relacionado para alimentar el ego y de la cual también nos habla Byung-Chul Han cuando advierte que, hoy en día, predomina una comunicación sin comunidad, refiriéndose a aquella comunicación orientada a atraer la mirada hacia uno mismo con el miedo, más o menos consciente, de perder relevancia social en la medida en que no se reciben los suficientes likes  a la exposición de cualquier opinión o idea lanzada para recrearse en el espejo de la admiración del propio público.

Expresada de esta forma puede parecer que esta necesidad de hablar egoísta y, por extensión, poco empática, se limita al ámbito reducido y propio de la patología psicosocial de algunas personas, pero no es así, la necesidad de hablar para reafirmar el ego infecta el tejido social poniendo el foco en el individuo en detrimento de la comunidad, y se filtra en nuestras organizaciones diluyendo la consciencia de equipo, impidiendo el trabajo transversal, triplicando el tiempo de nuestras reuniones y contaminando la química necesaria para una relación interpersonal basada en la admiración y respeto mutuo.

En su obra L’Enracinement, [1943] Simone Weil advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros, en esta línea, el derecho a hablar que tan a menudo se esgrime, va de la mano con la obligación, por parte de quien lo ejerce, de guardar a su vez silencio para que otras personas también puedan hacer uso de este derecho común.

Sólo con imaginarse una reunión donde cada cual fuera consciente y ejerciese responsablemente este derecho y esta obligación, aquel momento y escenario serían mucho más cálido y habitable.

--

La imagen corresponde a una pintura de Eastman Johnson [1824 – 1906]

Una reunión difícil: decálogo de una actuación.

 

Desde hace muchos años, en aquella formación que imparto relacionada con el liderazgo y la dirección de equipos y personas, suelo utilizar un caso que tuve oportunidad de conocer y con el que suelo orientar ciertas consultas muy concretas relacionadas con alinear las expectativas con alguien del equipo.

Como ya he dicho, este caso no es reciente y se remonta al año 2000, cuando una organización con la que estuve colaborando a lo largo de diez años, tuvo un cambio de dirección general con los consecuentes cambios estructurales y directivos que suelen conllevar estos asuntos.

La nueva directora tuvo el apoyo atento e incondicional del que, en aquel momento, llevaba el departamento financiero. Esta persona se puso del lado de la recién llegada, le ayudó a hacerse con su puesto de trabajo y a articular los cambios que ello suponía, un soporte que no sólo se limitaba a aspectos puramente técnicos sino al que se añadía el esfuerzo por alinear a la organización con la nueva dirección, transmitiendo energía y positivismo ante el cambio.

Quizás fue por esto por lo que, pasados unos cinco años, G [denominaremos así a la directora general], se propuso hablar con F [el director financiero] para reconducir un cambio de conducta que se había dado en este último desde hacía unos meses y que se traducía en un distanciamiento de sus obligaciones, ciertas negligencias, un comportamiento displicente  y una disminución progresiva de la calidad de la información que aportaba a la toma de decisiones, lo cual, como es de imaginar, tenía un impacto en la organización suficiente como para que G se decidiera, en serio, a tomar cartas en el asunto.

Para ello se trazaron una serie de pasos para una reunión en la que tratar el problema, y que constituyen la metodología que voy a compartir en este artículo.

1.- TENER CLARO EL PROPÓSITO

Multitud de veces creemos hacer las cosas por un motivo cuando realmente deseamos algo muy distinto, esto sucede, sobre todo en aquellos aspectos en los cuales no nos gusta la imagen que nos damos de nosotros mismos con respecto a nuestro deseo real. De este modo, no siempre que se dice querer hacer las paces o arreglar una relación se busca realmente hacer las paces o arreglar la relación, a veces, lo que realmente se pretende es crearse la imagen y creerse alguien que agota todas las posibilidades antes de decidirse por lo más drástico, aunque realmente sea esto último lo que se desea, de ahí que los recursos y la entrega personal a solucionar las diferencias, no llegue a ser suficiente.

Así pues, el primer paso consiste en esto, en revisar el propósito real, algo que mejor realizar en silenciosa introspección, hablando uno tan sólo consigo mismo, íntimamente, para poder decirse la verdad sin necesidad de maquillarse para nadie: ¿Busco realmente una solución, beneficiosa para ambos, que contemple a esta persona en mi equipo? ¿Es mi deseo reconstruir la relación o, realmente, lo que me apetece es hacer evidente mi decepción y/o enfado? ¿Estoy dispuesta o dispuesto a asumir una salida a la situación construida de manera conjunta?

Si la respuesta es “sí”, entonces ya merece la pena pasar al paso siguiente con la convicción de no estar mareando la perdiz ni perder el tiempo.

2.- DISEÑAR LA REUNIÓN

Existe una costumbre muy extendida a improvisar la comunicación interpersonal aduciendo, normalmente, la socorrida falta de tiempo. Este tipo de reuniones no son una excepción alegando además que la sencillez del mensaje no requiere de mucha preparación o que se trata de un ejercicio de liderazgo y, por lo tanto, emana de forma espontánea y natural del relato mental del líder.

Pero el motivo suele ser otro mucho más sencillo ya que, por lo general, la falta de dedicación de tiempo a alguien o a algo, denota el lugar que este alguien o algo ocupa en el orden de prioridades de la persona.

Aunque resulte obvio, es necesario subrayar que cuando una reunión se lleva preparada, es decir, cuando hay un diseño previo que contempla y prevé el máximo de variables posibles, no sólo sale mejor sino que, cuando las cosas no van como estaban planeadas, incluso se improvisa mucho más fácilmente.

Y lo que es todavía más importante, cuando las cosas se llevan preparadas, se nota, aumentando el valor de aquel momento con las implicaciones que ello supone en la actitud, predisposición y compromiso de todas y todos los asistentes.

En esta fase de diseño de la reunión que estoy describiendo es donde G  estableció los puntos que siguen a continuación.

3.- CONVOCAR PERSONALMENTE

Convoca personalmente a la persona a la reunión, propónselo cuando esté sola y explica de qué tratará pidiéndole que se la prepare.

En este diseño es muy importante que haya tiempo entre la convocatoria y la reunión ya que facilita que la persona drene fuera de la relación su ansiedad y, consecuentemente, depure y repose su discurso. Así que, aunque la persona incitada por la curiosidad insista en ello, procura que la reunión no sea el mismo día, sino que medie unos días.

4.- PREPARAR RAZONES Y PROPUESTAS

Antes de reunirse es necesario revisar las razones que llevan a esta reunión. Para ello es útil anotar una relación de aquellos aspectos de la manera de hacer de la persona que deben cambiar, pero también es necesario objetivar la mirada anotando aquellos aspectos que se valoran de la persona, su aportación diferencial, las cualidades positivas y el impacto que tienen en la organización. De esta manera contrarrestaremos el sesgo perceptivo y las decisiones que se desprenden de considerar, tan sólo, el lado negativo.

5.- BUSCAR EL LUGAR Y LA HORA APROPIADOS

Existe una práctica generalizada en llevar a cabo este tipo de reuniones en escenarios informales y en tiempo no laboral. Es muy importante dotar a la reunión de la importancia que tiene y una de las formas de hacerlo es dedicándole tiempo importante y un escenario formal. Nada de utilizar tiempo muerto y aprovechar el desayuno o el almuerzo con el argumento de una distensión comunicativa que lo más probable es que no se dé ni sea lógica en este tipo de reunión. Es determinante que la persona perciba que se le dedica tiempo “productivo”, tiempo de valor, no tiempo discrecional aprovechando que se hace otra cosa.

También es interesante encontrar un lugar cómodo y discreto en la organización, fuera de las miradas curiosas de compañeras o compañeros.

6.- RECORDAR EL OBJETIVO

Inaugura el encuentro resumiendo el motivo de la reunión y planteándole el propósito que persigues. Algo así como “tenemos que encontrar una salida razonable y solida a la situación actual”, de este modo se sitúa la reunión en el plano del diálogo y la colaboración, alejada del acostumbrado monólogo unidireccional, lleno de juicios de valor al que nos tienen acostumbradas las relaciones de subordinación.

7.- ¿CÓMO TE VES?

Para facilitar este diálogo es conveniente darle la palabra a la persona, preguntarle cómo se ve en relación al ejercicio de sus responsabilidades o a su aporte de valor al equipo o a la organización. Pregúntale qué áreas de su trabajo son las que mejor funcionan, qué aspectos hay que mejorar y los pasos para hacerlo.

Aquí, lo más importante es callar, callar para escuchar. Este suele ser el momento más difícil ya que se requiere de la capacidad de contención necesaria para guardar silencio y escuchar atentamente todo aquello que la persona tiene que decir, al margen de que estemos o no de acuerdo en lo que esté refiriendo. En este tipo de entrevista, normalmente este suele ser el eslabón más débil ya que el ego de cada cual pugna por imponer su propia manera de ver las cosas y reafirmarse ante discursos contrarios a lo que desea oír.

Sólo si la persona divaga o se va por las ramas, es conveniente interrumpir y repetir la pregunta, pero ante todo es sumamente importante contenerse y recordar que si se hace una pregunta es porque interesa la respuesta, a la vez que es imprescindible que la persona se sienta respetada en la escucha.

Callar y escuchar incluye no impacientarse, no gesticular ni realizar gestos de desaprobación con la cara.

8.- ¿QUÉ PUEDO HACER YO?

Una vez la persona ha descrito su situación pregúntale: “¿Qué podría hacer yo para que tu trabajo sea más productivo y menos frustrante?” Así sabrás cómo te ve y podrás asumir tu parte de responsabilidad a la vez que también estas señalando que hay una parte del camino que ha de recorrerlo ella.

Además de ser imprescindible para poder sentar las bases de un acuerdo, esta pregunta es clave en este modelo de reunión que busca, alinear, unificar expectativas y, en definitiva, reconstruir una relación con un miembro del equipo, ya que, de manera indirecta, supone una autocrítica, un asumir parte del problema y de su solución.

De nuevo es muy importante, callar y escuchar aquello que se nos tenga que decir, evitando saltar y responder inmediatamente a lo que la persona sugiera o exija de nuestra parte. Tan sólo hemos de anotar de manera evidente la relación de acciones que nos platee. Escuchar no es admitir, simplemente se trata de escuchar hasta el final, a partir de aquí la reunión sigue.

9.- TU ANÁLISIS Y PROPUESTA

Ahora te toca a ti, una vez la persona ha explicado cómo se ve y ha propuesto lo que necesita, ha llegado el momento de exponer tu punto de vista. En este momento, te serán de ayuda las razones y propuestas que tomaste en el paso 4, cuida de que estas anotaciones estén a la vista, para que la persona se percate de que te has preparado la reunión, que le has dedicado tiempo personal y, por lo tanto, de la importancia que le das a la situación.

Una vez le hayas dicho lo que piensas de su trabajo, debes invitarla a que coja papel y lápiz, tal y como has hecho tu antes, para que anote las propuestas de cambio que tienes que hacerle.

10.- COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO

Llegados a este punto ya tenemos sobre la mesa dos propuestas de actuaciones sobre las que edificar el acuerdo, las que te ha hecho la persona a la pregunta del paso 8 y las que le has hecho tu en el paso 9. Ahora se trata de que cada uno exponga las posibilidades que tiene de comprometerse y dar respuesta a cada una de estas necesidades.

Sabemos que en situaciones de este tipo no debemos esperar una aceptación total de las demandas y que, siendo sinceros, siempre hay temas a los que puede costar más comprometerse. Teniendo en cuenta esto, conviene tomar como referencia  el Principio de Pareto y poder acordar aquel 20% de las actuaciones que determinan el 80% de la situación que se quiere resolver.

Lo que sí es necesario antes de dar por finalizada la reunión es acordar una fecha para realizar un seguimiento de los compromisos adoptados y tomar las decisiones que se crean convenientes según vaya la situación.

Hasta aquí el diseño metodológico que se utilizó en este caso que fue aplicado en una reunión que duró dos horas aproximadamente. Pero no quiero finalizar esta aportación sin recordar que este diseño corresponde a un caso determinado, el de G con F, y que cada caso requiere de su propio diseño que puede diferir más o menos de este, pero que siempre ha de estar pensado desde el contexto relacional, los valores y las capacidades que posean las personas en cada situación concreta.

 ---

La imagen es de Norman Rockwell [1943]

En busca del tiempo perdido: Las Cigarreras

 

Esta pintura representa lo que podría ser una escena cotidiana en la que fue la Real Fábrica de Tabacos de Sevilla, un edificio bellísimo e imponente convertido, actualmente, en sede de la Universidad de Sevilla.

La Real Fábrica de Tabacos llegó a dar trabajo a 6000 personas, albergando, inicialmente, a unos 1900 trabajadores, la mayoría hombres, hasta que, a mediados del s.XIX,  alguien cayó en la cuenta de que las mujeres eran menos exigentes y más productivas, con lo que la mano de obra masculina fue rápidamente sustituida por otra de femenina, tal y como lo recogió Gonzalo Bilbao en esta pintura denominada “Las Cigarreras” y realizada para la Exposición Nacional de Bellas Artes de Sevilla de 1915.

En la imagen se describe la actividad en una “galera”, que es como se denominaban a estas naves con filas de mesas en torno a las cuales se arracimaban trabajadoras para “torcer” [enrollar] los cigarros, agruparlos en mazos y guardarlos en cajas, tal y como se nos muestra sobre la primera mesa y en el suelo, justo delante y detrás de la primera mujer de la derecha.

Su independencia, la productividad, su valiosa aportación a la necesitada economía familiar y su actitud resuelta ante la hegemonía de lo masculino, confirió a las cigarreras de Sevilla un gran prestigio en la ciudad dotando a la figura de una enorme potencia icónica que autores como Mérimée o Bizet no supieron transferir al personaje de “Carmen” [una de estas cigarreras], optando por obtener más rendimiento del tópico masculino sobre lo irresistible, inestable, delirante y fatal que puede llegar a ser una mujer bella.

En la pintura, la acción parece girar en torno de la figura central de la mujer que amamanta a la criatura y en la cual convergen las miradas de regocijo cómplice de sus compañeras; como para reforzar este aspecto, la imagen atrapa e incluye a la joven con la cabeza cubierta de un pañuelo blanco que se halla a la derecha de la imagen, sentada en la mesa de detrás, y en la que la distancia de la escena la exime de cualquier expresión forzada exhibiendo una mirada curiosa acompañada de una sonrisa espontánea, empática y sincera.

El total de la escena armoniza, con toda naturalidad, lo personal con lo laboral y lo individual con lo colectivo traduciéndose  en un ambiente alegre y, a la vez, cálido sin que ello vaya en detrimento de la sensación de estar llevándose a cabo una actividad productiva dinámica y responsable.

El conjunto evoca comunidad, conciliación, relación y arropo pero también, dignidad,  responsabilidad, autoorganización y empoderamiento, todos ellos rasgos supuestamente pretendidos en los entornos organizativos de hoy en día, de ahí, muy probablemente, las fascinación hipnótica que despierta esta pintura desde una óptica como la actual, tan sensible a detectar, como los hombres grises de Momo, cualquier variable que atente contra una adecuada optimización del tiempo y suponga un perjuicio para la insaciable productividad o aprovechamiento que ha de dar sentido a cualquier cosa que se haga.

De hecho, todo lo que atañe a esta pintura, incluso el mismo acto de contemplarla, tiene que ver con la vivencia del tiempo y con la riqueza inacabable de matices humanos que aporta la atemporalidad de vivir un instante, en concreto del que emana de esta escena central y que nos arroja, en palabras de Luciano Concheiro  fuera del devenir, trastocando el estado de las cosas, donde la linealidad y la sucesión desaparecen; tal y como ocurre en este instante enquistado en la actividad fabril que recrea el resto de la pintura, como situado entre los paréntesis formados por la mujer joven de la izquierda, la que está en el suelo mojando las hojas de tabaco, y el resto de mesas que se pierden a lo largo de la galera, ajenas al motivo central del cuadro.

Contemplar Las Cigarreras, es desear para nosotros y nuestro día a día la vitalidad e inmensidad de tiempo que se halla en el instante que recoge esta pintura, por esto puede ser considerada una obra “portal”, ya que nos traslada a otro marco, difícil de describir pero que se anhela enormemente y en el que, con toda probabilidad, anida nuestra esperanza ante la posibilidad del cambio organizativo y de modelos de trabajo que tanto ansiamos.

---

Epílogo

Curiosamente, 1915 también fue el año en el que falleció F.W. Taylor, el padre de la división del trabajo, la producción en cadena, el control y demás lindezas que caracterizan el modelo de producción que hoy consideramos tan normal.

Esta nueva manera de organizar el trabajo llegó también a la Real Fábrica de Tabacos la cual, un año después de esta pintura, en 1916, aumentó la mecanización de la producción e introdujo métodos de control sobre la productividad de las personas que chocaron frontalmente con la cultura organizativa que había hasta entonces.

La libertad y empoderamiento que gozaban las trabajadoras ya debían ser difíciles de digerir en aquel momento donde la necesidad constante de la presencia de la mujer en el ecosistema familiar y la estratificación social eran todavía más acusadas que hoy en día y donde  la picaresca y un ambiente abierto podían poner algo de solución a muchísimas de las carencias a las que se veían sometidas aquellas existencias humildes, de hecho, se dice que la flexibilidad de la que gozaban las trabajadoras convivía con controles a la entrada y a la salida y la existencia de una pequeña prisión dentro de la fábrica.

Però, la llegada de la modernidad con sus promesas productivas y de progreso, fue el principio del fin y no tan sólo de todo lo que se desprende de esta pintura, sino de lo que fue la misma Real Fábrica de Tabacos antes de desaparecer, definitivamente, como tal.

No parece que hayamos aprendido mucho de todo ello.