El rey va desnudo

Las organizaciones, como las personas, puede tener, respecto a su realidad, dos planos absolutamente distintos y habitarlos al mismo tiempo: por un lado, está quienes creen que son y por el otro quienes realmente son. Esa dualidad, también puede expresarse desde la perspectiva de lo que se desea, así pues, está aquello que gustaría querer y aquello que realmente se quiere.

Sea como fuere, tal disociación no impide que, residir simultáneamente en ambos planos, sea algo habitual y se viva con absoluta normalidad tanto por parte de quien lo hace, como por parte de con quien se relaciona, las más de las veces por tratarse de un estado de consciencia compartido e incluso necesario para que pueda darse dicha relación, ya que, muchas interacciones, se dan en el plano de lo que las partes dicen ser, aunque, en su quehacer cotidiano, actúen de manera muy distinta.

Es muy fácil constatar este hecho, seguro que quien más quien menos conoce a alguien o a alguna organización que publicita y dice guiarse por valores que son opuestos a los que realmente caracterizan su forma de actuar o a los criterios a partir de los cuales toma sus decisiones o reconoce a sus personas. Se puede agitar, por ejemplo, el valor de la colaboración o de la cocreación mientras, en la práctica diaria, se promueve la competitividad, el individualismo y la autoría con nombre y apellidos.

Explicar este fenómeno desde la perspectiva de la intencionalidad, la mala idea, un querer engañar o un autoengañarse deliberado con la intención de camuflar la identidad real, es un error, ya que, las más de las veces, puede que quien lo hace, ya sea persona u organización, no sea, tan siquiera, consciente. 

Es mucho más probable que este fenómeno sea uno de los rasgos de nuestro tiempo, tal es la facilidad para la superposición de planos que nos brinda el momento actual, donde parece existir un consenso cómplice en devolverse mutuamente las imágenes proyectadas para habitar de este modo el “plano del deseo” sin necesidad de realizar cambio alguno en la realidad, a lo sumo unos pocos retoques en el maquillaje para fortalecer el relato que se quiere difundir.

Tener en cuenta este fenómeno, debería ser muy importante para cualquiera, ya que se corre el peligro de vivir toda una vida paseando el mundo como a través de un pasillo lleno de espejos en el que vamos contoneándonos y mirándonos, llegando a creer la imagen que proyectamos y que se nos retorna tal cual la enviamos, por parte de quien también se mira en nosotros esperando lo mismo, en un especie de diálogo consensuado y continuo consistente en certificarse mutuamente en aquello que cada uno se quiere creer.

La proyección fractal de la vida de las personas al funcionamiento de los grupos humanos es, muy probablemente, la responsable de que suceda exactamente lo mismo en el mundo de las organizaciones, y esto determine la sinceridad o efectividad de los proyectos de cambio.

Confieso que, personalmente, este hecho está generando un dilema ético a medida que se me hace más evidente, ético y -añado-profesional, ya que es clave en lo que está determinando mis centros de interés y, por lo tanto, la orientación de mi intervención o, al menos, donde me apetecería intervenir. 

En el diseño de proyectos de cambio organizativo, sucede como en el cuento de “El vestido del rey” de Christian Andersen, la elección está entre participar conscientemente de la decisión colectiva de mentir, no decir lo que se ve, hacer caso omiso de la realidad y devolverle sumisamente a la organización la imagen que quiere proyectar, o de actuar como el niño del cuento y decirle al rey que, lejos de cómo cree estar vestido, va desnudo y que muchos de los retos que se están planteando, tienen muy poco recorrido si antes no se es consciente y se pone remedio a una serie de variables enquistadas en los pliegues organizativos que impedirán que, cualquier propósito de cambio significativo respecto al momento actual, pueda hacerse efectivo.

Un ejemplo puede ser el debate actual sobre el perfil del Directivo Público y los planteamientos estratégicos para materializarlo y hacerlo realidad. 

Nadie pone en duda la necesidad y lo cruciales que son los temas legales, de reconocimiento institucional y de capacitación profesional en competencias punteras propias de la sofisticación metodológica y tecnológica de nuestros tiempos.

Pero para cualquier niño que observe este desfile de ideas desde el público, se hace evidente que, limitar el debate a estos temas es absolutamente superficial y muy probablemente inefectivo si antes o paralelamente no se desarrollan y llevan a cabo con igual ahínco y sonoridad estrategias para:

• RECUPERAR EL TIEMPO QUE ESTAMOS PERDIENDO CONTINUAMENTE con la impaciencia que anega nuestro día a día, una falta de contención derivada del valor que se le da a la urgencia y a la necesidad de obtener resultados rápidos de cualquier acción, incluso de aquellos proyectos que, por su complejidad, requieren de una cocción más lenta. Conviene recordar que la urgencia es la mejor contribución que se está haciendo a crear organizaciones, equipos e, incluso, vidas sin ningún futuro por haberse quedado, literal y crónicamente, sin tiempo, de ahí este “recuperar el tiempo perdido” del inicio del apartado.

• ORIENTAR LA DIRECCIÓN AL SERVICIO ante el elitismo que de manera más o menos explicita persiste en muchas estructuras organizativas y en el que se invierte la relación de quien ha de aportar a quien, de tal manera que, cada nivel inferior, puede que se oriente, en muchos casos, a satisfacer las necesidades de los niveles superiores, en el mismo momento en que estos las exigen y a costa de cualquier otro compromiso adquirido con anterioridad con cualquier nivel estructural considerado menos importante; necesidades que, además, puede que no tengan más urgencia que la derivada de la impaciencia y falta de contención destacada en el punto anterior.

• IMPULSAR UNA CULTURA DEL APRENDER DEL ERROR que contrarreste la estigmatización que todavía supone para la persona el hecho de equivocarse o tener que rectificar, un hecho que impacta directamente en la disminución de la capacidad de riesgo y, en consecuencia, en la falta de iniciativa, la dificultad para innovar y, en general, en la posibilidad que se haga nada que no se sepa, a priori, cómo va a resultar.

• FOMENTAR LA AUTOCONSCIENCIA ante el poco valor y banalización del autoconocimiento como parte inseparable del desarrollo profesional y de la capacidad de querer aprender en el sentido más profundo y amplio de querer cambiar. Sin ello, es imposible un liderazgo nivel cinco, sincero, del tipo que proclamaba Jim Collins y que tan necesario se hace en un momento en el que el equipo y las personas han de estar en el centro. 

Y en esto estoy…

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En la imagen la Ilustración de Vilhelm Pedersen (1820-1859) para El rey desnudo, el primer ilustrador de Andersen.

Experiencias portal

 

Le llamo experiencia portal a aquella que ha supuesto un antes y un después, una inmersión bautismal y un emerger en algo nuevo e íntimo que me ha situado en otro plano de vida, que me ha llevado, literalmente, a otra pantalla existencial desde la que observo el mundo con un punto de vista renovado.

Cualquier experiencia significativa o memorable no es, necesariamente, una experiencia portal, tampoco tienen porqué serlo aquellas que aportan nuevos conocimientos o que nos conmueven por ser especialmente felices o dolorosas. La novedad, la significación, la felicidad, el dolor o lo grande, importante o trascendental de un acontecimiento no le confieren, a la experiencia, su condición de “portal”.

Esta condición, la de portal, le viene más bien dada por sintonizar con el momento evolutivo de la persona, por coincidir oportunamente en el mismo tiempo y espacio, permitiéndole transitar a otro plano totalmente distinto y  preñado de nuevas y estimulantes posibilidades, de ahí que las experiencias portal para una persona no lo sean, en cambio, para otras, siempre se trata de algo íntimo y, las más de las veces, intransferible.

La importancia de la experiencia portal no ha de llevar a pensar que sólo sea capaz de producirla algo asombroso o excepcional. Claro que son momentos muy raros y extraordinarios, pero suele ser algo que encaja perfectamente en nuestro devenir diario y que sucede de manera espontánea, sin buscarlo especialmente, o al menos, sin ser conscientes de estar haciéndolo.

En mi caso, este concepto nace a partir de la lectura, obras como Las Nieblas de Avalon de M.Z. Bradley, El Cuarteto de Alejandría de L. Durrell o el De Profundis de Wilde fueron, en su momento, verdaderas experiencias portal que cambiaron mi vida posterior adhiriéndose a mi mirada, a mi forma de pensar, dotándome de un nuevo orden simbólico que transformó el universo en el que vivía.

Pero, a lo largo de la vida, otras experiencias han tomado forma de portal en una conversación, un viaje, un paseo, una melodía, un sueño, un incidente, una enfermedad, una relación o la práctica del Zen, todas ellas han rasgado el telón de lo ordinario y previsible al que me encaminaba para cruzar un umbral, cerrar capítulos, cambiar mi percepción del mundo y actualizar mi ilusión por seguir en él.

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En la imagen, el Guadalquivir fluyendo hacia la niebla [los derechos de la fotografía son de Marta Domínguez].

¿Es realmente urgente todo lo urgente?

 

 

Quizás la respuesta que se intuye a quien formula esta pregunta es que no, que no todo puede ser tan urgente, que hemos perdido el norte temporal de las cosas y de los acontecimientos y ya no distinguimos entre segundos, minutos horas, días, semanas, meses o años.

Que hay cosas que pueden esperar más que otras e incluso, como se comprueba a veces, que de no hacerse tampoco pasa nada del otro mundo. Tan preocupados estamos generando urgencias que éstas caducan en nuestras manos mientras no paran de surgir otras, todavía más urgentes.

Que hay una obsesión por volverlo todo urgente, como si gestionar la urgencia le volviera a uno importante, que correr tras las manecillas del reloj fuera un rasgo indiscutible de utilidad, como si ya sólo fuera útil resolver urgencias y, al final se generasen urgencias para eso, para ser o, más bien, parecer útiles y necesarios.

Y conste que eso no significa que no haya realmente urgencias, no, sería ridículo pensarlo, es evidente que hay cosas muy importantes a las que se les está acabando el tiempo y toca ponerse ya en ello y sacarlas adelante antes de que generen un problema mayor o una situación irreversible.

Pero tanto o más ridículo es desproveer a las cosas de su tiempo para convertirlas, por sistema, en urgentes, como si sólo la urgencia les confiriera la importancia necesaria para ser relevantes, la clave para significarse uno mismo resolviendo o haciendo como que se resuelven urgencias.

Y es que, entre tanta urgencia, parece que no haya tiempo para averiguar el tiempo real del que disponemos para resolver nuestros asuntos, sean estos del tipo que sean, tácticos o estratégicos, al final, no hay tiempo para nada, todo es extravagantemente urgente y sería incluso grotesco si no fuera porque ya no nos damos cuenta, porque la urgencia se ha convertido en el fondo de pantalla en el que transcurren nuestros días, en la observación que apostilla cada frase, en la impaciencia que impregna cualquier encargo.

En nuestras organizaciones debiera ser urgente resolver la fuente de tanta urgencia desbocada, ir más allá de la consabida formación en competencias de organización del tiempo, sabemos de sobras que no se trata tanto de un problema de metodologías o herramientas, tenemos metodologías y herramientas de sobra. Por no tratarse, no se trata ni tan sólo de falta de sentido común, también hay sentido común de sobra, quien más quien menos sabe perfectamente que cada cosa lleva su tiempo.

Lo más probable es que entre los motivos se halle la falta de consciencia sobre la importancia que tiene la propia impaciencia en la generación de urgencias gratuitas y, lo que es más importante, el hecho de que la gestión de la urgencia se haya convertido en un valor de la cultura organizativa, en que la propiedad sobre las urgencias y la capacidad de generarlas sea una clave del poder en la organización.

Es urgente resolver este tema, porque instalarse en la urgencia es la mejor contribución que se está haciendo a crear organizaciones, equipos e, incluso, vidas sin ningún futuro por haberse quedado, literal y crónicamente, sin tiempo.

Hay que bajar a tierra los debates sesudos sobre si esta u otra skill es principal, clave o importante en los nuevos perfiles directivos y centrarse en rescatar el tiempo del pozo de la urgencia en el que se halla sumido haciendo que, aquellas personas con responsabilidad sobre equipos y personas, incorporen como un hábito de higiene profesional:

• Calcular el tiempo de que se dispone para cada cosa.

• Proteger el tiempo que le corresponde a cada reto, acción o proyecto que se proponga.

• Dar tiempo a las personas para que puedan hacer aquello que se espera de ellas.

• Contener la propia impaciencia y habituarse a esperar el tiempo necesario para que pueda suceder aquello que se exige.

Sólo con esto, es fácil imaginar que todo iría mucho mejor, e incluso puede que más rápido.