Metáforas…

Quizás sólo se trate de una regresión a los ocho años, que es, aproximadamente, la edad en la que quedé, por primera vez, maravillosamente fascinado ante la capacidad de la bolsa de viaje de la protagonista y prendado de la facilidad con la que se desplazaba de la realidad al fantástico mundo de los dibujos animados. O puede que sólo sea un efecto psicodélico colateral debido a la cantidad de veces que la he llegado a ver, con mi hija primero y con mi hijo después, pero, sea por lo que sea, en Mary Poppins veo una metáfora de la consultoría de a pié, que me atrevo a compartir con todas aquellas personas capaces de superar el posible prejuicio ante la versión caramelizada que la factoría Disney realizó del maravilloso personaje creado por Pamela Lyndon Travers.

Un padre tradicional, absolutamente obcecado en su carrera profesional, y una madre poco convencional, enredada en batallas sufragistas, subrogan el cuidado y educación de sus hijos a profesionales externas, las cuales fracasan una y otra vez ante la tentativa de disciplinar a los niños.

En una de estas, el padre, en un subidón patriarcal, decide tomar cartas en el asunto y contrata a alguien un poco particular que, y eso es importante, se compromete a dar respuesta al problema, acatando su autoridad pero sin subordinar, por ello, ni la relación laboral ni el método y transformando la demanda formulada por esa familia en un proyecto de intervención, con un principio y un final.

A partir de aquí, la profesional se desenvuelve de una guisa muy particular y para nosotros algo conocida, evaluando, introduciendo y formando en nuevas metodologías de trabajo totalmente orientadas a las personas y a la mejora de sus condiciones de vida, influyendo en la percepción de su entorno y fomentando valores basados en la responsabilidad social y en la cooperación, facilitando soluciones a medida, implicando a todos en el cambio para que éste pueda darse en cada una de sus partes y echando mano de la consultolabia, aunque sea un poco.

El resultado podría ser un ejemplo de trabajo bien hecho en la gestión del cambio organizativo; de cómo la demanda suele ser, tan sólo, la punta del iceberg de lo que se requiere, de cómo el proyecto ha de concluir con la independencia del cliente respecto del consultor y de que éste ha de partir a la búsqueda de nuevos proyectos donde aportar valor.

Si tuviera que elegir una patrona para la consultoría creo que sería Mary Poppins la que llamaría a mi puerta después de haber barrido, de un soplo, la cola de posibles candidatas al puesto y haberse empolvado graciosamente la nariz.

Organizaciones resilientes

Oí por primera vez el término resiliencia hará unos seis años. Para ser más exactos lo leí en un cartel que estaba expuesto, junto a otros valores de la Organización, en el tablón de anuncios de la sala de reuniones del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa.

Por aquel entonces, esta palabra sólo tenía un significado claro en aquellos entornos profesionales donde el sufrimiento humano es la constante y donde cualquier esbozo de seguridad se ve inmediatamente amenazado.

La densidad del concepto me atrapó e incluso llegué a integrarlo como una de las capacidades del directorio de competencias directivas que estábamos elaborando. Definimos unos comportamientos que, por estar a la altura de la palabra, eran, en aquel momento, demasiado extremos como para que se dieran de manera regular y fueran observables en el tiempo. Pero estábamos satisfechos con la idea de integrar esta cualidad como una capacidad directiva y de alguna manera intuíamos que, aunque nunca llegase a ser habitual, cabía entender la resiliencia como una de aquellas competencias basales mediante la que, llegado el momento, el/la líder demostraba verdaderamente su talla como tal ante el equipo y ante la Organización.

Al igual que la palabra Alzheimer pasó, en los últimos quince años, del desconocimiento total a ser más popular que la propia palabra “demencia”, curiosamente, en estos seis años, el concepto de “resiliencia” ha pasado a ocupar un puesto importante en la terminología de gestión con independencia del ámbito de actividad del que se trate, hasta el punto de correr el peligro de seguir el mismo camino que tantísimos otros términos que han sido sobreutilizados o consultolabizados.

Es de suponer que en esta popularización del término tiene mucho que ver la insostenibilidad del momento actual, la cual se cierne como un negro manto sobre muchas organizaciones ocultando cualquier futuro posible y reclamando de las personas la capacidad para resistir y persistir en el empeño de seguir adelante, capeando la situación y transformando la adversidad en la oportunidad de adquirir nuevas capacidades con las que salir fortalecido.

Pero esto sólo son palabras vacías si, ante este entorno amenazante, las organizaciones no hacen también gala de esta resiliencia arriesgando recursos, planteando posibilidades y defendiendo su propia integridad protegiendo a las personas que la componen y con las que se ha establecido una relación de compromiso y de empresa. El término resiliencia está vacío conceptualmente en un marco organizativo en el que se opta por lanzar a los marineros por la borda para salvar la nave de los embates de la tempestad. Por más vueltas que se le dé y aunque, en términos de supervivencia económica, se intente dotar de sentido, en términos humanos, una organización que sacrifica a las personas, no tiene ningún sentido.

En momentos como el actual, y no en la bonanza, es donde las horas de formación realizadas y la tinta vertida en páginas y páginas sobre management cobra sentido y se pone a prueba la verdadera capacidad del líder de ejercer como tal no perdiendo de vista la meta que se persigue, gestionando y siendo capaz de asumir el riesgo y, sobre todo, reforzando en el equipo el mensaje del “llegaremos juntos donde sea necesario” que ha inspirado, a lo largo de la historia, a aquellos grupos humanos que han sobrevivido a las peores calamidades. Este es, a fin de cuentas, el liderazgo que se necesita y que hace posible que una organización sea, realmente, resiliente.

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La imagen es de una fotografía de Benedetto Tarantino

También relacionado con la resiliencia: Noodinámica y asesoramiento directivo

La orientación al cliente

A pesar de definirse como orientadas al cliente, muchas de las organizaciones que insisten en apropiarse de este rasgo, realmente no lo están.

Una organización verdaderamente orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de ese cliente, teniendo en cuenta no sólo sus necesidades, sino también las expectativas de éste.

Este detalle, el de poner al cliente en el centro al que se dirigen los vectores de sus actuaciones, es el que realmente distingue a una organización que está orientada al cliente de otra que realmente no lo está y que, muy probablemente, esté estructurada para invertir el proceso y aplicar esfuerzos para que sea el cliente quien se oriente a sus servicios o productos.

Tomar consciencia de este matiz suele ser un tema controvertido para todas aquellas organizaciones, sobre todo prestadoras de servicios, que se definen a partir de esa manera de actuar y que tienden a confundir una orientación al cliente pensada desde el cliente con aquella que lo está desde lo que la organización cree que necesita el cliente. Una manera de hacer que debiera llamarse, realmente, "orientación al servicio" y que no es más o menos profesional, ni mejor o peor que otra, pero que en cambio parte de valores muy distintos, imprime una práctica diferente y se inspira en otras fuentes para innovar.

Para orientarse al cliente recomiendo adoptar un enfoque antropocéntrico que facilite la comprensión de todos aquellos factores que inciden en lo que ese cliente necesita y espera de un servicio.

Este tipo de enfoque exige situar al cliente en el centro de nuestra atención y desarrollar entorno a este eje toda nuestra actividad. Para ello conviene:

1.- Identificar al cliente. Es sabido que dirigirse a todo el mundo es, realmente, no dirigirse a nadie en concreto y que las más de las veces sitúa a la persona en aquel limbo de no implicación del cual ausentarse no supone desertar de nada. Es imprescindible que en un enfoque de orientación al cliente ajustemos el zoom para identificar a aquellos clientes a los que realmente nos dirigimos. Quizás parezca un ejercicio que se pueda obviar pero no es difícil encontrarse con equipos que descuidan a clientes [las más de las veces, internos] por desconocerlos o no considerarlos como tales…haced la prueba…

2.- "Entenderlo". Uno de los grandes errores en los planteamientos clásicos ha sido el de pretender explicar a las personas al margen de sus propias vidas. La dificultad de personalizar ha llevado, en muchos casos, al extremo contrario de diluir a las personas en sectores de población sin rostro que no facilitan la comprensión de los determinantes de su conducta o de los criterios a partir de los cuales valoran los servicios. Hay que escuchar directamente al cliente, así como también abrir escenarios de trabajo dentro de los equipos, para deducir aquellos aspectos no explicitados que influyan en la persona y puedan ser determinantes en la percepción del servicio prestado.

3.- Identificar necesidades y expectativas. A partir del ejercicio anterior se pueden identificar aquellas necesidades que emanan de la situación del cliente, así como las expectativas con las que espera que sean satisfechas. Hay quien se siente incómodo ante este planteamiento porque cree que este conocimiento le impele a satisfacer cualquier necesidad al margen de la razón de ser de la organización o del equipo de trabajo, pero conocer estos aspectos nos permite dejar claro qué se puede esperar de nosotros y qué no y, de ese modo, equilibrar la relación y aumentar su fortaleza.

4.- Relacionarlas con servicios y atributos. Las necesidades las podemos relacionar con la oferta de servicios y las expectativas con los atributos con los que debemos prestar esos servicios. Este ejercicio es muy potente para determinar la continuidad de nuestras actuaciones o para innovar a partir de aquellas necesidades sobre las que no se está actuando. La conversión de las expectativas en atributos nos permite establecer indicadores de calidad de servicio y, consecuentemente, reflexionar sobre los procesos de trabajo y las competencias profesionales que están en juego, entre otras cosas.

5.- Seguirlos y valorarlos. Tal y como comentaba al principio, una organización orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de éste. Llegados a este punto es fácil instrumentalizar un método que permita averiguar cómo se interrelacionan e impactan los servicios sobre las necesidades o hasta qué punto se llevan a cabo los atributos de servicio y se satisfacen o generan nuevas expectativas en el cliente.

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Para desarrollar el enfoque antropocéntrico me ha sido muy útil conocer las posibilidades que da de sí el trabajar a consciencia con mapas de empatía, algo que he podido comprobar con Emosfera, un equipo de Vitoria que trabaja maravillosamente con la argamasa que vincula a las personas entre si y a cada una con los retos de un equipo. También me ha sido siempre muy útil conversar con Eugenio Moliní, recuerdo que una vez me habló sobre el impacto que puede tener, cuando se trabaja sobre algo que atañe a personas, el depositar sobre la mesa la fotografía de un rostro humano que esté relacionado con el colectivo con el que se trabaja.

Fuente de la fotografía: Suck-s

De recursos a humanos

He tenido recientemente la oportunidad de ser invitado a participar en el III Encuentro de Gestión de los Recursos Humanos que ha organizado la FECAM, con el motivo de reflexionar sobre los retos actuales que afronta la Función Pública en Canarias.

Mi colaboración ha girado en torno a la creatividad y a la innovación en este ámbito organizativo tan controvertido y maltratado por las circunstancias que caracterizan el momento actual.

El enfoque de mi exposición se centró en llamar la atención sobre la necesidad de interrumpir decididamente la tendencia involutiva y la pérdida de sentido estratégico a la que se ve sometida la razón de ser de los RR.HH, en un momento en el que este ámbito organizativo parece capturado por la gestión continua de la incidencia, manteniéndose ajeno a cualquier perspectiva de desarrollo organizativo y abocado a la paradoja de considerar el principal activo de la organización como un lastre del que desprenderse para emprender ese vuelo a ninguna parte que distingue el período actual.

En este momento que muchos identifican como de cambio de ciclo, caracterizado por la inestabilidad de los modelos sociales, en el que los avances tecnológicos y el pensamiento que se destila de aquellas disciplinas consagradas a la comprensión física, psíquica y social del ser humano está poniendo continuamente en evidencia los pilares fundamentales sobre los que se ha construido el modelo social y organizativo que hemos conocido hasta ahora, la innovación, la verdadera innovación en Recursos Humanos no es otra que aquella que permita, a este ámbito organizativo, reinventarse hasta conseguir pasar del rol mecánico de resolver los desajustes, que las turbulencias del entorno producen en la carrocería de la empresa, al papel estratégico de incidir y aportar valor al desarrollo de la organización y al de las personas que la conforman y se relacionan con ella. Todo un reto que todavía estamos lejos, no ya de conseguir, sino incluso de plantearnos debido a la captura del futuro por el presente más inmediato y de éste, a su vez, por la resolución de incidencias y de urgencias del día a día.

Teniendo en cuenta las nuevas variables que caracterizan el paisaje del nuevo escenario propongo, para esta reinvención, algunas líneas de trabajo:

> Traer a la persona al primer plano: Un error ha sido el pensar que la organización pueda ser algo distinto a las personas que la conforman. Y el percibirlas tan sólo como recursos ha contribuido decididamente a escorar la gestión en detrimento de lo humano. El papel estratégico de la gestión de los Recursos Humanos no es otro que el de dotar a la organización de la suficiente agilidad como para poder maniobrar ante el cambio al que se enfrenta constantemente, y esto sólo es posible, en el momento actual, si la organización invierte el proceso y se orienta a las personas incorporando, al análisis de sus necesidades, los deseos, ambiciones, frustraciones, obstáculos y miedos que se desprenden de su vivencia particular del entorno que las rodea.

> Desplegar mecanismos para afrontar individualmente la incertidumbre: Es absolutamente necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Para ello es sumamente importante poner especial atención a las políticas de información y establecer claramente los objetivos, usos y parámetros de la participación.

> Instrumentalizar el conocimiento: Significa ir más allá de la gestión del conocimiento que se ha realizado hasta el momento, normalmente orientada a la capitalización de buenas prácticas, muchas de ellas singulares, difícilmente replicables y que tienen realmente por objetivo visibilizar y posicionar a la organización en su entorno. Saber qué se sabe en todos los niveles de la organización y mucho más allá de los proyectos estrella, explicitarlo, compartirlo de manera sencilla y aprovecharlo sigue siendo un reto y una clave, por cierto, nada nuevos:

Gente de la Tierra:

Ha empezado una poderosa conversación global. A través de internet, la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento a más velocidad que la mayoría de las organizaciones [Manifiesto Cluetrain, 1999]

> Dinamizar escenarios de COnversación: Sabemos que conversar, compartir y colaborar no tan sólo es una secuencia que aporta valor en cada una de sus partes sino que está arraigada en el genotipo del ser humano. Yochai Benkler [2012] invita a aprovechar los motores morales, sociales y emocionales de la conducta humana para mejorar los procesos organizativos. Es desacertado ningunear el efecto que produce el afecto. En este sentido queda todavía mucho por hacer, no es suficiente con establecer escenarios de COnversación [blogs, wikis, redes sociales corporativas, escenarios presenciales] hay que emplearse a fondo para simplificarlos y, sobre todo, para dinamizarlos.

> Erigir un entorno que simbolice, promueva y se base en la confianza: Y las primeras medidas podían centrarse en cuestionar aquellos símbolos y dispositivos basados en la desconfianza respecto los derroteros a los que el libre albedrío pueda llevar a las personas. Es, cuanto menos, “chocante” que se exija iniciativa y responsabilidad cuando paralelamente se colocan barreras a toda una plantilla para evitar que “alguien” pierda el tiempo en las redes sociales, por poner uno de los ejemplos más extendidos. Como afirma Martha C. Nussbaum [2010], “las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad”.

> Potenciar el aprendizaje extendido: La formación tal y como todavía se entiende dirigida, centralizada y encapsulada en entornos cerrados y controlables, ha de transitar hacia modelos de desarrollo más amplios, centrados en un aprendizaje autónomo y personal y alimentados por la enorme cantidad de canales abiertos que existen y continuamente se crean en la red. La actual gestión de la formación debe ceder paso a una nueva oferta de servicios basados en la orientación y asesoramiento a la elaboración de planes y entornos personales de aprendizaje, a la facilitación de escenarios internos de aprendizaje y entrenamiento [Comunidades de Práctica, Coaching Ourselves] o a la selección y distribución de contenidos, por poner algunos ejemplos.

> Reorientar el liderazgo: Traer a la persona a un primer plano requiere, de la organización, un modelo de liderazgo que sea capaz de reconocerla y que asuma como valores y rasgos identitários todas y cada una de las líneas de trabajo que se exponen en este artículo. No pocas veces, la principal resistencia al cambio está en quien lo lidera, y en este sentido, es estratégica la intervención de los departamentos de Recursos Humanos en la capacitación de sus cuadros directivos en aquel liderazgo que sea capaz de "acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear". En este sentido urge una revisión de los actuales programas formativos para directivos públicos, demasiado legalistas y centrados todavía en la observación de ortodoxias metodológicas, algunas no tan sólo desfasadas sino incluso contrarias a las necesidades del momento.

Este blog cumple hoy cuatro años

Poco a poco se va complicando un poco más eso de escribir, el día del aniversario del blog, sin repetirse con lo dicho otros años, pero supone siempre una buena oportunidad para revisar motivos, resultados, estilos, sensaciones y, al final, siempre se encuentra algo nuevo que rescatar y sacar a la luz.

Mientras reflexionaba sobre ello y miraba hacia atrás, hacia el pasado, me ha parecido como si éste se esfumara y se diluyese hasta casi desaparecer, como ocurriera con el reino de Fantasía cuando era consumido por la Nada en La Historia Interminable de Michael Ende, ¿Os acordáis de esta novela? Solo que, en mi caso, esa Nada no es otra cosa que los cambios que ha sufrido el escenario profesional en el que me desenvuelvo porque, la verdad es que, en cuatro años, el mundo, mi mundo, ha cambiado muchísimo y casi no se reconoce aquello que una vez fue. Y ha sido entonces cuando he visto este blog como una fabulosa nave capaz de atravesar, como un dardo, esta tormenta temporosituacional transportando mis ilusiones desde aquel pasado difuso hasta el ahora más inmediato, arropándolas y protegiéndolas de todas aquellas causas que continuamente las amenazan, algo así -por aquello de añadir volumen con una imagen- como la nave espacial que transportaba al bebé Superman desde el planeta Krypton hasta la Tierra pero, en este caso, sin súper-poderes y devolviéndolas igual de frágiles a mis brazos.

Trabajar en el blog es, hoy por hoy, una tarea más en mi quehacer profesional. De hecho, no me imagino ya mi vida sin el blog como tampoco tendría mucho sentido este blog sin mi trabajo. Escribir sobre aquello que se agita mientras desarrollo mi oficio me ha llevado también a hablar de aquello sobre lo que escribo, de tal manera que, a lo largo de estos cuatro años, he ido sustituyendo el discurso que tenía por otro absolutamente nuevo y propio, incorporando la verdadera esencia de mi manera de hacer y de aquellos valores que considero que debo trasladar a través de lo que hago. En este sentido, este blog se ha convertido no tan sólo en un lienzo donde esbozar y dar color a lo que pienso, sino en mi tarjeta de presentación y en el depósito al que acudo en busca de mi propio conocimiento ya que, una vez liberado, parece como si desapareciese por completo de mi cabeza. Quizás sea por eso que al "leerme" coincida con lo que digo pero me cueste, con el tiempo, identificarlo como mío.

Pasando a otro orden de cosas, también me doy cuenta del giro que han dado los temas tratados en este último año, disminuyendo progresivamente la tecnicidad de algunos post hasta mezclarse casi a partes iguales con el off topic más personal y, pese que en algún momento pude creer que esto se debía básicamente a la pérdida de novedad o de singularidad de los proyectos que me ocupaban e incluso llegué a pensar en otros motivos como la falta de innovación en tecnología o en la metodología que aplico a mi manera de trabajar, ahora me doy perfecta cuenta de que, lejos de ser así, lo que realmente sucede es que simplemente vivo mi recorrido como un paseo en el que describo, sin distinción, aquello que veo y estoy viviendo, ya que voy madurando y me doy perfecta cuenta de que todo guarda una relación entre sí, de que no hay que sustraerle a la sencillez la complejidad que la hace posible y de que es un grave error empeñarse en querer cuadrar, separando, categorizando y clasificando, un mundo que es redondo, en el que todo está interconectado y en el que mostramos, en todo momento, aquello que somos.

Para acabar, el gran valor del blog sigue siendo el de mantenerme activo en esa red de la que tanto aprendo y de la que obtengo la suficiente perspectiva como para no dejarme asimilar por ese tornado monotemático y arrollador que está arremetiendo contra todo aquel que ignore, no quiera saber o haya olvidado que el conocimiento, la capacidad y, en definitiva, cualquier posibilidad reside en las personas. Sí…, tan sólo eso, quizás sea suficiente motivo como para celebrar el seguir estando aquí.

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La foto corresponde a una iniciativa en la que persiste Magda para animarme a escribir, algún día, un libro. Magda colabora conmigo desde el principio del proyecto añadiendo a mi estatura la suya y, en consecuencia, aumentando exponencialmente, la capacidad de intervención, todo un lujo.