Quizás se hable demasiado de gestión del cambio sin definir previamente de qué se trata cuando nos referimos al cambio organizativo.
De una forma rápida podemos estar de acuerdo en que por cambio organizativo nos referimos a cualquier variación en la razón de ser, el porqué, el modo de hacer o la forma de organizarse, capaz de impactar de tal manera en la cultura de la organización como para alterar más o menos significativamente algún aspecto de la vida [profesional o personal] de las personas que forman parte o se relacionan con ella.
Quizás haya quien piense que en lugar de enfocar el cambio hacia el producto, la estrategia, la tecnología o los modelos organizativos, esta definición lo orienta hacia las personas y realmente no se equivoca, porque es así. Nos guste o no, las organizaciones son personas y el cambio no tan sólo repercute en éstas sino que no es posible llevarlo a cabo sin ellas, sea de la forma que sea.
Como es común en los seres vivos, y contrariamente a lo que intentan sostener algunos modelos de corte mesiánico y simplista, el cambio organizativo no lo decide nadie sino que está motivado y constituido por componentes complementarios que provienen del exterior y surgen del interior de la organización influyéndose y modificándose mutuamente de manera continuada. Obturar los poros que permiten este intercambio de influencias es la muerte segura para cualquier organización por inadecuación o por obsolescencia.
El cambio organizativo afecta a todos aquellos que tienen alguna relación con la organización, es decir, no sólo a sus equipos directivos sino también al resto de personas que conforman la estructura, a los clientes, los usuarios y los proveedores. Ignorar cualquiera de estas variables lleva normalmente a la desinformación, a malinterpretar las consecuencias del cambio, a la lógica pérdida de recursos por alienación de alguno de los componentes del sistema y, en definitiva, a una dirección errática por no decir enferma.
Gestionar el cambio supone responsabilizarse de catalizar, seguir y controlar este proceso para situar a la organización lo más cerca posible de las coordenadas exactas a las que se pretende llegar con el cambio en cuestión.
Una gran mayoría de procesos de gestión del cambio suelen estar enfocados de manera incompleta repercutiendo directamente y dando al traste con no pocos planes estratégicos, proyectos de reorganización, sistemas de comunicación, proyectos de gestión de conocimiento, sistemas de gestión por competencias, planes de desarrollo profesional y demás herramientas al servicio de la adaptación de la organización a su entorno, por no observar alguno de los elementos que hemos definido como relevantes en el cambio organizativo.
Y es que, por poco que se piense y por paradójico que parezca, es fácil de ver que la principal resistencia al cambio organizativo viene por parte de quien lo lidera, y suele manifestarse en la tipología y grado de control que se ejerce, un indicador indudable de la cantidad de riesgo que se está en disposición de asumir y, por lo tanto, de la fiabilidad en cuanto a la intención real de cambio.
Esta es la razón por la que en cualquier proceso de gestión del cambio, por sencillo que sea, es preciso dejar clara y trabajar primero la distancia entre lo que se quiere y lo que se está en disposición de hacer.
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"La principal resistencia al cambio organizativo viene por parte de quien lo lidera". ¡¡¡Lo suscribo!!!!
ResponderEliminarEs difícil comentar este tipo de entradas, las bordas!
Un abrazo, Manel!
Gracias Paulino.
EliminarEl proceso de este post ha sido "similar" al de vuestros bertsolari [salvando absolutamente todas las distancias]. Primero fue una anotación en mi libreta de la última frase y a partir de aquí lo desarrollé hasta el principio. Tardé mucho más de 20 segundos, claro...y no rima pero casi ;)
Un abrazo fuerte!
Una idea, una palabra, una imagen, el título.
EliminarDesandar los pasos y dibujar el camino de otro modo, decidiendo desde dónde queremos empezar a contarlo, sabiendo muy bien qué recodos del camino deseamos mostrar y cuál es el destino del viaje.
Visto el proceso que siguen a menudo tus post, no me cabe duda de que una parte de tí tiene alma de bertsolari.
Una parte de mi alma seguro que está ahí, Marta. Lo supe en uno de mis viajes, cuando escuche súbitamente el eco de su voz susurrando entre las hojas de los árboles…allá, en el bosque…
EliminarMe ha encantado que destaques algunos aspectos en los que habitualmente no se para demasiado: que el cambio organizativo no lo decide nadie sino que es consecuencia de factores complementarios, y que afecta a todos aquellos que tienen alguna relación con la organización. No tener ambos en cuenta es síntoma inequívoco, y demasiado habitual, del exceso de egocentrismo que sigue dominando en muchas organizaciones.
ResponderEliminarEn muchas ocasiones nos ha tocado sufrir, como proveedores o como clientes, las consecuencias de este tipo de cambios organizativos prefabricados por otros, pero parece que esa perspectiva se olvida cuando se aborda desde la propia organización. Vaya, aquello de la paja en ojo ajeno.
También me ha gustado mucho lo del grado de control como indicador de la cantidad de riesgo que “se está dispuesto” a asumir. Muy, muy interesante, este indicador. Es bueno que nos recuerdes que son las personas las que lo harán posible porque, como sueles decir, lo obvio es lo primero que olvidamos.
Me ha ocurrido algo curioso con este post, la sensación de la primera lectura fue suave pero en la segunda, he dejado muchas anotaciones al margen. Te diría que muy útil, pero eso no es novedad. Un abrazo. :))
Muchísimas gracias por tu comentario Isabel :)
EliminarEs lo que tú dices, el cambio se gestiona, las más de las veces, al margen de la gran mayoría de los agentes que se ven afectados por el, dando lugar a un movimiento errático y ocasionando un continuo goteo de problemas que intentan resolverse con puntos de sutura que se reflejan y le confieren un aspecto desagradable a la morfología de la organización. Al menos así se ve por parte de aquellos agentes implicados que han sido ignorados.
Me pareció importante diferenciar entre “cambio organizativo” y “gestión del cambio” siendo lo primero un proceso [un ciclo, más bien] mutuamente influyente entre un entorno que presiona a un interno que a su vez modifica ese entorno, etc, etc. Lo segundo es entrometerse en este proceso para dirigirlo hacia unos resultados concretos. Fui a la red para ver que decía sobre el tema y me encontré con definiciones vacías, absolutamente planas, así que me atreví con esta versión. Me alegra mucho que estés de acuerdo, esta coincidencia le da solidez.
Un abrazo fuerte, Isa!
Se habla siempre de la resistencia al cambio como esa reacción que, por defecto, se espera de la mayoría de las personas ante cualquier atisbo de modificación que le afecte.
ResponderEliminarLas personas no nos resistimos al cambio, nos resistimos a ser cambiadas.
Creo que cualquier cambio debería ser el resultado de una serie de esfuerzos realizados en base a la asunción de un compromiso con una decisión determinada, tomada con libertad, con coherencia y la mente abierta a la gestión de otros posibles cambios que puedan requerir actuaciones como consecuencia del primero.
Estoy de acuerdo en que, en ocasiones, no hay detrás de esa intromisión en el proceso una intención real o, efectivamente, no se está en disposición de gestionar más allá de lo inicialmente buscado.
Actuando de forma errática, los puntos de sutura nos pueden hacer cerrar en falso la herida.
Besarkada handia, Manel
Muy interesante esto que dices, Marta: “una serie de esfuerzos realizados en base a la asunción de un compromiso con una decisión determinada, tomada con libertad, con coherencia y la mente abierta a la gestión de otros posibles cambios que puedan requerir actuaciones como consecuencia del primero.” Creo que puede servir como definición de “gestionar el cambio”. No sé, si has visto lo que hay por la red, pero esta definición tuya le da la profundidad de la que carecen las que suelen utilizarse, con tu permiso es posible que la utilice [te citaré]
EliminarComo decía en el comentario anterior me gusta diferenciar el “cambio” de su “gestión”. Creo que el cambio es un ciclo constante que se escapa a nuestra voluntad y en el que, por definición, siempre vamos un poco por detrás, ya que primero hay que dejarse estimular por él. Lo mismo que sucede con los ciclos del día y de la noche. La reacción al cambio debe ser un añadido que nos viene del Neolítico, cuando los recolectores hicieron posible la ilusión de una zona de confort en la que decidir qué cambiar y cuando. Convencidos de la realidad de esa ilusión, interpretamos que el cambio es un capricho que se puede ignorar. Pero ya sabemos que en este mundo las cosas no van así, el cambio sucede igual que gira la tierra y este nos cambia y cambiando generamos más cambios en el entorno que nos obligan a cambiar de nuevo.
La gestión del cambio ha de incluir actuaciones orientadas a asumir primero una realidad: cambiar supone alinearse con un orden nuevo que ya existe, no consiste en crear un orden original y nuevo.
Un abrazo Marta, muchísimas gracias por comentar