El reto de la innovación

En la actualidad, el mismo foco sobre las personas que está impulsando este tránsito de la gestión de Recursos a una gestión de los Humanos y que inspira esta atención súbita hacia aspectos como el bienestar, el conocimiento o el talento es el mismo que está determinando que la innovación ya no sea concebida como algo coyuntural y circunscrito a un ámbito concreto de la organización sino como un rasgo perenne de su cultura, global a toda su estructura y capaz de caracterizarla por estar en constante proceso de adaptación y cuestionamiento del valor que aporta a su entorno.

El reto de transitar de un modelo de “innovación circunstancial” a este nuevo modelo de “innovación cultural” tiene en el pensamiento positivista que venimos arrastrando desde el siglo XVII uno de sus principales obstáculos ya que este tipo de pensamiento es, muy probablemente, el responsable de que vayamos buscando fórmulas concretas y botones que pulsar para que, con sólo aplicarlo o hacerlo, se active el resorte de la innovación y que la colaboración, la iniciativa y un torrente de buenas ideas fluyan raudas y espontáneas desde cualquier punto de la organización.

Pero todos hemos podido comprobar que la innovación, como rasgo de cultura corporativa, rara vez se debe al simple hecho de que alguien lo haya decidido, al resultado directo e infalible del uso de una tecnología o de la aplicación de tal o cual metodología para fomentar el trabajo colaborativo; no nos cabe ninguna duda de que estos factores sirven de ayuda y siempre facilitan el proceso, pero no son en absoluto suficientes.

La innovación, tal y como se plantea en estos tiempos, esos “ecosistemas innovadores” de los que tanto se habla últimamente, sólo son posibles cuando se dan las condiciones de contexto determinadas para que se active en las personas el mecanismo cognitivo-emocional en el que germina la innovación.

Las conversaciones espontáneas, aquellas que mantenemos con nuestros amigos o conocidos en torno a una cerveza o un café, suelen ser fuente de ideas y proyectos, algunos posibles otros descabellados y la gran mayoría olvidados.

En el contexto de estas conversaciones, nuestro estado de ánimo, el bienestar y la confianza cálida que emana de la relación tienen mucho que ver con el aumento de nuestra capacidad para aprehender el momento, de arriesgar perspectivas temerarias, de ser más imaginativos, de empatizar, de contribuir al relato del otro y de agudizar nuestro ingenio hasta el punto de abandonarnos a fabulosas ideas que emergen divertidas y espontáneas animando la conversación.

Las buenas ideas, la capacidad para imaginar maneras diferentes de hacer las cosas o de hacer cosas distintas es el resultado de una situación, de un contexto, en el que un entorno concreto aúpa un estado de ánimo que activa a su vez una mecánica cognitiva atrevida y distante respecto los parámetros entre los que canalizamos nuestro discurrir rutinario y habitual.

Lo mismo sucede en una organización, la innovación no es un proceso o una metodología, ni tan sólo es la consecuencia de una cosa o la otra, la innovación es el resultado directo de una cultura corporativa determinada capaz de activar este tipo de conversaciones y en las que, sólo entonces, procesos y metodologías orientadas a concretar ideas cobran sentido y devienen útiles.

Así pues, el verdadero reto que tienen nuestras organizaciones hoy en día reside en transformar los pilares fundamentales de su cultura hasta convertirla en una cultura innovadora en la que se distingan nítidamente aquellas actuaciones que fomentan la iniciativa y la innovación entre los humanos, se hallen éstos donde se hallen:

• Favorecer e impulsar el contacto y las relaciones entre las personas y entre éstas y su entorno.

• Destituir el concepto de fracaso e incorporar el error al proceso de innovación.

• Reconocer y potenciar la diversidad de puntos de vista, de capacidades, de trayectorias vitales.

• Identificar a cada persona, resaltando su singularidad y evitando que se diluya en el colectivo.

• Corresponder clara y oportunamente al valor que se aporta.

Aspectos todos que conducen al desafío más importante al que se enfrentan la gran mayoría de las organizaciones para transitar hacia esa cultura de la innovación y que no es otro que el de sustituir la desconfianza basal en la que suelen hallarse inmersas por la confianza sincera en las capacidades y en los propósitos de las personas. Una confianza capaz de cobrar forma mediante el empoderamiento y la desactivación de los mecanismos de control tan propios y consustanciales a nuestras culturas corporativas, de ahí quizás la dificultad y la magnitud del reto.

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En la segunda imagen la Maison Dorée con su terraza siempre animada. Barcelona 1924. (Foto: Josep Maria de Sagarra / Arxiu Fotogràfic de Barcelona)

Nuevos modelos de aprendizaje: el papel de las personas

[Pots llegir la versió en català d’aquest article aquí]

La gran mayoría de nosotros hemos aprendido a hacer nuestro trabajo en el mismo puesto de trabajo, haciéndolo, y las dudas que han ido surgiendo los hemos resuelto sobre la marcha, muchas veces con la ayuda de otras personas, compañeras, a las que hemos acudido por proximidad o por confianza.

Con esto no quiero decir que otros tipos de formación, como la académica o los cursos que hemos recibido, hayan sido inútiles, no. Seguro que nos han abierto nuevas posibilidades, perspectivas y maneras de hacer las cosas y, en muchos casos, han sido oportunos y determinantes para aproximarnos al uso de la tecnología que utilizamos. Pero, al contrario de lo que se suele presuponer, este tipo de formación no ha impactado tanto en nuestra manera de trabajar como aquello que hemos ido resolviendo, sobre la marcha, descubriendo en el eterno proceso de ensayo y error al que hemos sido sometidos a lo largo de nuestra vida profesional o preguntando y compartiendo de manera espontánea y generosa con nuestros compañeras y compañeros de trabajo.

La importancia que han tenido aquellas personas que nos han rodeado a lo largo de nuestra vida laboral en nuestro aprendizaje profesional es algo que siempre hemos sabido aunque, pocas veces, sea formalmente reconocido por permanecer, como tantas otras cosas, invisibilizado en la normalidad de lo que pasa y se espera que ocurra en el día a día. Porque así como, a veces, hay que envolver los obsequios para que adquieran la categoría de "regalos", es poco frecuente que este aprendizaje que se recibe de manera diaria por parte de otras personas, contabilice mentalmente -tanto para nosotros como para la organización- como formación, por no estar "envuelta" como tal.

Compartir el conocimiento de manera espontánea, constante y, por qué no, desinteresada es, en definitiva, lo que nos ha llevado a ser lo que somos y al lugar que ocupamos como especie y como personas.

La toma de conciencia sobre la importancia que tiene este factor en el aprendizaje y el crecimiento profesional es la causa de que, actualmente, en nuestras organizaciones se quiera ampliar la formación tradicional a la que estamos acostumbrados con espacios y canales que faciliten y potencien el intercambio de conocimiento experto entre las personas.

Las organizaciones son cada vez más conscientes de la exigencia de sacar el máximo partido al conocimiento adquirido por la totalidad de su estructura, de la necesidad de relacionar las personas entre sí y, de este modo, crear redes de conocimiento que enriquezcan la toma de decisiones, conecten talentos y doten a la organización de la agilidad que requieren los retos que plantea el cambiante entorno actual.

Está claro que, una de las claves para alcanzar el éxito en este propósito es el papel, la responsabilidad y el compromiso que cada cual adopte respecto de su crecimiento profesional para seguir aportando valor añadido al entorno con el que se relaciona.

También es muy importante tener en cuenta que estos nuevos modelos de aprendizaje necesitan que las personas sean conscientes de la importancia y de la potencia del trabajo en red y actúen en consecuencia, es decir: explorando, contrastando, compartiendo y trabajando más allá de la actitud generosa de quien da, sino también del que espera recibir y crecer en el seno de esta relación.

Esto requiere de capacidades y actitudes que siempre han sido significativas pero que, en el momento actual, adquieren una especial relevancia al ser fundamentales para que el trabajo en red y el aprendizaje colaborativo se den con alguna garantía. Estas capacidades son:

• La autonomía: la capacidad para buscar y proveerse de los recursos necesarios para atender las propias necesidades.

• La reciprocidad: es decir, la sensibilidad para dar feedback, agradecer las aportaciones de los demás; la voluntad de compartir información, opiniones e ideas, la conciencia de que las relaciones humanas están basadas sobre las transacciones que se dan entre las personas que participan en ellas, ya sea con objetos, dinero, afecto, conocimiento, atención, ayuda, etc.

• La dinamización proactiva: la capacidad y la iniciativa para animar y contribuir, como miembro de un grupo, de un equipo o de una red, para activar y poner en relación a los otros miembros; para asumir esta función como propia y para no esperar de manera pasiva creyendo que esta tarea siempre es responsabilidad de otra persona.

• Instalarse en el beta: el concepto "beta" lo hemos incorporado del mundo de la informática y hace referencia a aquellas aplicaciones que aún están en fase de prototipo y son probadas para mejorar aquellos aspectos que quedan por pulir. Pues bien, en nuestro contexto, se refiere a la capacidad de relativizar las propias aportaciones, de mantenerse en continua construcción, a la capacidad de apertura a la crítica, a la búsqueda activa de contraste respecto a las propias creencias.

• La asertividad: en este caso significa aportar ideas y expresar las propias opiniones de manera segura, fluida y amable, consciente de la importancia y del valor que tiene en el conjunto de las aportaciones.

• El compromiso con la comunidad: entendido como la contribución con el talento personal a hacer realidad unos objetivos colectivos con la esperanza de que comporten una mejora evidente para todas las personas que participan.

Aquí ya tenemos una clave para revisar en qué medida estamos cerca o lejos de estas capacidades tan relevantes, teniendo siempre en cuenta, por supuesto, que la cultura organizativa tiene mucho que ver con lo que exige, espera y permite de sus profesionales. Pero considerando también que la inercia de los modelos de trabajo de los que venimos o la poca conciencia de la necesidad de cambio personal puede llevar a cierta pasividad o resistencia a la hora de aprovechar otros recursos de aprendizaje, tal y como lo manifiestan algunas organizaciones que están apostando por este tipo de metodologías alternativas al aprendizaje formal y están obteniendo respuestas pobres por parte de los equipos y personas a las que van dirigidas. Al parecer, cualquier movimiento encaminado a "formalizar" la "informalidad" sigue siendo la mejor forma de desactivarla.

Y esto lleva a otra reflexión y es que la energía de la que se alimenta este nuevo paradigma del aprendizaje es la voluntad de las personas. Estas tienden a hacer lo que quieren hacer y esta voluntad es la responsable de que se acerquen a un blog, que entren y comenten, que naveguen por la red en su tiempo libre, que contribuyan con su conocimiento a una wiki, que hagan aportaciones a foros, que dediquen tiempo a ver un vídeo-tutorial, que organicen conversaciones para practicar idiomas a la hora del café, que se postulen para compartir una experiencia o que roben tiempo de sus apretadas agendas para colaborar en los objetivos de una comunidad de práctica. Lo que mueve a las personas a hacerlo es la conexión que establecen estas acciones con sus ilusiones, con lo que realmente les interesa o les preocupa.

Por ello, es muy importante que desde la dirección y desde la gestión de la formación se abran canales para conectar con estas ilusiones, necesidades e intereses, pero también es fundamental que las personas tomen un papel activo en esta conexión e incluso que se hagan con la iniciativa cuando la echen de menos. Es muy, muy importante que participemos activamente en la transformación de nuestro entorno profesional para hacerlo apto y capaz de dar respuesta a nuestras necesidades e intereses reales.

Es por ello que trabajadoras y trabajadores deben hacerse propietarios de todo el proceso de gestión del aprendizaje: manifestando activamente qué les interesa, revelando donde se encuentra el conocimiento experto en la organización y qué conocimiento pueden aportar, proponiendo nuevos entornos o canales de aprendizaje que se adapten a sus posibilidades y procurando que todo ello responda a sus intereses, apetezca y desvele las ganas de involucrarse.

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> Este artículo forma parte de una série dedicada a los nuevos modelos de aprendizaje publicada en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya.

> La imagen posterior corresponde a un detalle de The Storyteller of the Camp de Eastman Johnson [1824 – 1906]

Cómo aprendo

Con motivo de la celebración de los 10 años del programa Compartim, Jesús Martínez me invitó a participar en una mesa redonda con el fin de “compartir” aquellos mecanismos mediante los cuales me “actualizo” y “aprendo”.

Esta es una de aquellas preguntas que crees siempre poder responder hasta que te enfrentas a la dificultad de tener que hacerlo. En mi caso, me he dado cuenta de que doy por supuestas cosas [como, por ejemplo, estar actualizado] que realmente no tengo muy claras o de que tampoco soy consciente de los mecanismos que, se supone, utilizo para capturar aquella información clave e imprescindible para mantenerme en los límites de la actualidad.

Tampoco es fácil responder a “Cómo Aprendo” si por aprendizaje se entiende algo más que lo que voy adquiriendo y comprende aquello que, una vez incorporado, incide en mi percepción del mundo, en mi toma de decisiones y, consecuentemente, cambia mi manera de enfocar y hacer las cosas. Además, relacionando actualización y aprendizaje, me doy cuenta de que ambos conceptos no van siempre de la mano y que aprender no supone, en muchos casos, una actualización si esto significa estar a la última de lo que considero que debiera ser mi campo de especialidad.

Así pues, la invitación de Jesús ha sido todo un reto y una magnífica oportunidad para engrasar los mecanismos del autoconocimiento e iniciar lo que es tan sólo una primera aproximación a cómo creo funcionar en estos dos aspectos.

La aportación que sigue es muy sencilla y no dudo que, salvando las particularidades de cada cual, tendrá puntos de coincidencia con quien la lea, no obstante la relataré en primera persona ya que no se trata de una descripción científica ni de nada que pretenda ir más allá de aquello que todavía está en construcción en el terreno de lo personal.

Las ilustraciones que hay a lo largo del artículo corresponden a los diferentes bloques de una infografía que lo sintetiza. Aquí tienes el enlace para acceder a ella.

Con el fin de enmarcar la reflexión empezaré diciendo que sostengo que la consultoría y todas aquellas profesiones directamente relacionadas con la ayuda y el asesoramiento profesional o personal, además de experiencia, requieren de un conocimiento humanístico y científico amplio y ecléctico, que vaya mucho más allá de la teoría o metodología especializada, que añada criterio, amplitud de miras y, en definitiva, favorezca la comprensión y estimule la empatía con las personas con las que se trabaja y en las que incide nuestra intervención.

Partiendo de esto, ante la pregunta de Cómo aprendo y me mantengo al día, lo primero que se me pasó por la cabeza fue responder con una relación de todas aquellas fuentes documentales a las que acudo y que me ofrecen la información que abona mis discurso. Así que elaboré una relación de inputs en los que figuraban los blogs que sigo, aquellas redes sociales en las que participo, revistas a las que estoy suscrito; el ensayo que habitualmente leo [generalmente temas relacionados con la antropología, filosofía, politología o neurociencia], aquellas charlas y eventos a los que acudo; el teatro, cine y series de televisión que veo y la narrativa, novela gráfica o cómics que sigo habitualmente.

La esperanza de zanjar el tema, llegado a este punto, fue desapareciendo a medida que iba elaborando la relación. La reflexión era la siguiente: Es cierto que estoy atento a lo que se va publicando en mi blogosfera [comprende unos 85 blogs] pero ni mucho menos leo la mayoría de lo que se publica, digamos que sigo fielmente tan sólo unos 5 blogs y con el resto lo que hago es un repaso de titulares llegando a leer algún post si coincide con lo que me interesa en un momento dado.

Lo mismo hago con las revistas a las que estoy suscrito, normalmente repaso sus índices y marco aquellos artículos que debieran interesarme pero que suelo postergar hasta que llegue el momento oportuno [en mi estudio hay multitud de artículos de este tipo que seguramente jamás leeré por creer que ya están caducados]. Con la prensa, con las redes sociales, cuando miro el programa de un evento o cuando voy a una librería lo que hago generalmente es eso: leer titulares, con el objetivo de detectar aquello que llama especialmente mi atención, que conecta directamente con mi curiosidad y a lo que me apetece dedicarle atención en aquel momento.

La primera idea de la que partía, aquella de que el seguimiento y ampliación sistemática de estas fuentes era la principal responsable de mi actualización y aprendizaje, no se correspondía con mi realidad. Es cierto que este entorno de información no es inocuo y vierte una lluvia fina y constante que me orienta y me mantiene alerta sobre las tendencias y sobre lo que sucede, pero en absoluto es suficiente para estimular, por sí sólo, mi interés por seguir los avances o por asimilar los modelos comprensivos que necesito para interpretar y operar sobre mi actualidad.

Llegado a este punto, cuando relacioné actualización con actualidad, es cuando me di cuenta de que es la contemplación de mi entorno, de esta actualidad en la que estoy inmerso, lo que estimula mi curiosidad y determina gran parte de mi reflexión y aprendizaje. Yo prefiero llamarle contemplación porque contemplando es cuando se aprecian detalles y novedades que normalmente pasan desapercibidos si sólo se mira y se reduce la visión al objeto sobre el que recae la mirada; “mirar” es acercar la vista a las cosas, “contemplar” es acercar el mundo a los ojos.

Así pues, un mecanismo importantísimo para mi actualización y aprendizaje es la contemplación de la dinámica social, de los hechos cotidianos y de los comportamientos de las personas en su quehacer habitual. Este hábito no tan sólo me mantiene al día de aquello que es contingente en mi entorno y repercute de manera fractal en aquellas organizaciones con las que colaboro, sino que, además, es uno de los factores a través de los cuales detecto, selecciono, me detengo y profundizo en aquella información a la que me refería en el primer punto; es entonces cuando un determinado título me llama especialmente la atención ya sea: al pasear por la librería, al repasar mi blogroll, al revisar el índice de una revista especializada o cuando miro el programa de un evento.

Pero esto no es todo, evidentemente otro de los principales factores de actualización y aprendizaje es el que se desprende directamente de mi práctica profesional. Pero aquí quisiera añadir un matiz que creo importante. Durante mucho tiempo he pensado que el trabajo entendido como el desarrollo de la tarea [el proceso de elaborar, de hacer…], era la fuente principal a través de la cual aprendo pero, con el tiempo, me he dado cuenta de que esto no es del todo cierto.

No negaré que el diálogo continuado entre la mirada y la mano aporta un feedback que se traduce inevitablemente en experiencia, en la mejora de las habilidades, en un aumento del éxito y en intervenciones más eficientes, pero no es la principal fuente de la que obtengo conocimiento experto. De hecho, se da la curiosa relación de que las épocas más pobres en conocimiento, aquellas en las que siento que aprendo poco, coinciden con períodos en los que tengo mucho trabajo y estoy absolutamente confinado en la tarea.

Aprendo de mi trabajo cuando hay posibilidad de establecer conversaciones en torno a él. Es en la conversación que mantengo con mis clientes, con alumnos y con colegas donde reflexiono sobre lo que hago, lo ordeno en un discurso y aprendo, no tan sólo de lo que me aportan, sino de las conclusiones a las que llego con mi propio relato. Ya lo he comentado alguna otra vez, una buena conversación suele convertirnos en nuestros propios maestros.

Además, estas conversaciones son otro de los mecanismos que me motivan a buscar información o hacen que me detenga y preste atención a determinados títulos que me encuentro en la diversidad de fuentes a las que me he referido en el primer punto.

Para finalizar, toda esta reflexión acerca de cómo inciden en mi actualización y aprendizaje profesional las fuentes documentales [1] de las que me proveo, la contemplación “activa” de mi entorno social  [2] y las conversaciones [3] que se desprenden de mi práctica profesional quedaría incompleta sin un cuarto elemento que considero de los más importantes en mi aprendizaje: escribir en el blog.

Escribir es una de las principales maneras a partir de las cuales empaqueto mi pensamiento, construyo mi propio conocimiento y reenfoco mi percepción del mundo.

Escribir para trasladar una idea a otra persona es, junto a preparar una clase o una conferencia, uno de los modos más intensos de aprender porque el proceso conlleva la conversación íntima con uno mismo: cotejando la alineación de las palabras con las ideas que se quieren expresar, valorando la adecuación de cada premisa, descubriendo las conclusiones a las que llevan aquella reflexión, escuchándonos y asintiendo [o no] a aquello que nos vamos diciendo. Ya lo dice R. Bartra subrayando la importancia de la narración en la creación del propio conocimiento: “Para pensar se necesita un cerebro pero para conocer se necesitan dos, aunque sea el mismo”.

El blog es pues, para mí, una herramienta decisiva de aprendizaje porque me empuja a escribir de manera rigurosa y sistemática; es el crisol en el que acabo relacionando y fundiendo mis lecturas, visionados, experiencias y conversaciones hasta transformarlas en aquel conocimiento en el que se inspiran y articulan muchas de mis actuaciones profesionales.

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> La foto del principio corresponde a los 10 años del programa Compartim.

> Enlace para acceder a la infografía

El valor de la memoria en la gestión del conocimiento

El conocimiento de una ciudad no se basa en los datos sino en los relatos ya que, en una ciudad, caben muchas ciudades, tantas como las que son capaces de evocar aquellas personas que viven en ella. Ésta podría ser la síntesis que inspira “de Mudanza", un proyecto que busca rescatar y hacer emerger diferentes fragmentos de A Coruña, a partir de las vivencias de personas corrientes que han sido y siguen siendo testimonios de su evolución y, con cada una de esas porciones, construir un relato que pueda ser utilizado para comprender su presente e inspirar un futuro en el que apetezca habitar y seguir construyendo.

Un proyecto complejo, de pura gestión del conocimiento, que conlleva la observación detallada de la orografía geosocial de la ciudad, perforar en su superficie, bombear, extraer su memoria y componer con ella una narración que devuelva a la ciudad la consciencia de sí misma, conecte con su ciudadanía y haga vibrar, en cada cual, aquella cuerda interior en la que resuenan identidad, emoción, responsabilidad y compromiso en la construcción de un futuro que apetezca recordar.

Al frente de este proyecto están Iago González e Isabel Iglesias, dos profesionales a los que sigo y con los que tengo contacto desde hace tiempo y a los que tuve oportunidad de ver actuar sobre el terreno y disfrutar en toda su dimensión -humana y profesional- en Julio de este año. Pasear y mirar la ciudad a través de su óptica, fue adquirir inmediata consciencia de la vida que palpita en las múltiples historias atrapadas en su suelo, en sus parques, en sus árboles, en sus edificios y en sus calles.

Isabel y Iago llevan a cabo una consultoría social y de ciudad, que responde a oportunidades o necesidades que muchas veces no han adquirido una forma definida o que no encuentran una voz que las vehicule y las transforme en una demanda concreta.

Visibilizar esas oportunidades, darles recorrido y encontrar esa voz forma parte de su trabajo, un tipo de consultoría proactiva, generosa, arriesgada y valiente que requiere de mucha visión, capacidad de conectar realidades dispares, mucha información, metodología, arriesgar e invertir recursos en anticipar materiales o en crear prototipos, maestría artesana y de un entusiasmo contagioso y vivificante capaz de iluminar el proyecto en todas sus dimensiones y posibilidades.

Es esta una consultoría poco común, muy difícil de articular [por las capacidades y complicidad implicada] y muy necesaria que hace las veces de un desfibrilador para nuestros entornos sociales, restableciendo ritmos cardíacos perdidos y facilitando que el corazón vuelva a impulsar, con fuerza, “sentido” a lo largo de todas sus arterias.

A continuación sigue una pequeña muestra de lo que estoy explicando, un fragmento de esa memoria excavada en la ciudad y que forma parte del proyecto “de Mudanza”.

Se trata de una pieza fascinante, dura tan sólo 9’ y 42”. He visto alguna versión más corta elaborada para dar respuesta y capear la impaciencia con la que solemos afrontar los tiempos; pero a mí me gusta la pieza entera, esa que comparto aquí y doy fe de que no sólo quita sino que, al contrario, aporta y añade tiempo, del vivido, del interior, de aquel en el que reposan y cristalizan las mejores sensaciones y del que solemos escasear.

El vídeo presenta un relato personal, la evocación de una vida laboral, con su ambiente y sus valores, muy alejada en el tiempo pero en el que se reconocen hitos con los que poder comparar el momento actual. No hay sobrevaloraciones ni excesos emocionales pero sí que hay satisfacción íntima en el recuerdo y una revelación que se desprende, serena, del relato y que parece arrojar luz al propio presente.

Toda esta percepción se condensa y se agolpa en una voz pausada, sencilla, que apetece oír y que va trenzándose en torno a la construcción de la maqueta de un semáforo para trenes. Dedos, soldador y estaño hacen las veces de punto hipnótico sobre el que la voz va desarrollando su relato. El pasado y el presente se hallan perfectamente integrados en cada punto de la soldadura.

Para mí el conjunto hace evidente el tratamiento del tiempo, como valor, como actitud, como canal de conocimiento, como indicador de maestría y como recurso imprescindible a cualquier construcción. Desde los gestos serenos y precisos del protagonista mientras manipula sus herramientas hasta “aquellas horas que también le gustaban” visitando las obras de la Catedral de Santiago, hay todo un despliegue de curiosidad y el tiempo aparece como una oportunidad para ocuparse de manera ajena a cualquier finalidad utilitarista, esencialmente espiritual y profundamente humanista.

La ciudad no aparece en un primer plano ni tan sólo se ve, sino que es el telón de fondo en el que se desarrolla la historia, quizás las ciudades sean sólo eso, el lienzo de nuestra rutina, aquel en el que pintamos de colores los fragmentos de quienes recordamos o creemos haber sido. La ciudad como el reflejo de las vidas que en ella se viven a cada instante.

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La fotografía que encabeza el artículo es mía.

La fotografía de A Coruña la he tomado de la web de “de Mudanza”.

Planificar o no, no es la cuestión

De joven, mis padres me regalaron una máquina de escribir, una Olivetti portátil con su estuche a juego. “Para toda la vida”, me dijeron, con lo que añadí a aquel estuche un trapito para retirar los rastros de tinta que se acumulaban en los tipos de las letras y, a la larga, tiznaba la impresión afeando el texto.

Porque en aquel entonces, las cosas, muchas que hoy serían impensables, solían ser para toda la vida. El largo plazo tenía sentido en un mundo que avanzaba poco a poco y los objetos eran sustituidos por otros más sofisticados tan sólo cuando se estropeaban y no había posibilidad de arreglo. Se trataba de un mundo donde había un zapatero en cada barrio y todos sabíamos dónde se encontraba.

Sin lugar a dudas, eran otros tiempos, los contratos indefinidos tenían sentido y era de lo más normal trabajar toda una vida en una misma empresa porque éstas se pensaban para durar siempre. La estabilidad era un valor, la previsibilidad era alta, el grado de incertidumbre muy bajo y las organizaciones planificaban muy a largo plazo. Denominar estratégico a algo concebido para ser alcanzado a los 4 o 5 años era ridículo, las estrategias se planteaban como mínimo a 10 años vista o más. Las ambiciones requerían tiempo y había tiempo; empresas como Sony se hallaban a medio camino de una visión planteada a cincuenta años vista en la que se proponía ser la primera empresa japonesa en invadir el mercado norteamericano con sus componentes y ya, por aquel entonces, hasta los pianos que se compraban en EEUU eran en su mayoría japoneses. Las cosas se conseguían con dedicación, tesón y esfuerzo.

Actualmente todo esto que expongo aquí, es pasado y se antoja muy antiguo. El mundo ha dado un vuelco y todo, nuestros objetos, relaciones, conocimiento o ambiciones se han vuelto líquidas; casi nada goza del tiempo necesario para cristalizar en algo duradero; pocas cosas son para toda la vida, la obsolescencia es programada, el nivel de incertidumbre respecto al futuro más inmediato es muy alto y el pasado reciente adquiere tiznes de remoto con más rapidez. La caducidad, como tal, se ha instalado en nuestra cultura, tanto es así que definir el momento actual como “momento” se hace extraño, ya que no parece tener nada de coyuntural: el cambio ininterrumpido ha dejado de ser una reacción a los acontecimientos para pasar a ser un valor y un fin en sí mismo.

Para el management tradicional, este nuevo período instalado en el cambio constante ha sido devastador y en estos últimos años se han replanteado principios, conceptos y métodos largamente calcificados que se creían robustos y consolidados. El de la planificación ha sido uno de ellos.

Efectivamente, la dinámica de los escenarios actuales ha llevado a dudar del sentido de seguir hablando de estrategia y planificación estratégica en un momento insondable en el que cualquier futuro está capturado por la intensa dinámica del presente y en el que éste sucumbe constantemente a la urgencia más inmediata [Innerarity, 2009]. En este contexto no son pocos los que ven en la Planificación una herramienta totalmente desfasada en un momento en el que se requiere estar atento a multitud de variables que emergen inesperadamente de ese entorno cambiante, transformando cualquier escenario, estimulando nuevos deseos, obligando a reformularse continuamente los propósitos y el modo de conseguirlos. Y, seguramente, no les falta razón.

Pero este desfase quizás no deba atribuirse a la Planificación como herramienta sino al propósito con el que ha sido utilizada, verdadero responsable de los métodos a partir de los cuales normalmente se desarrolla.

La capacidad del ser humano para elaborar teorías y avanzar acontecimientos se halla en la base de la ansiedad que a éste le produce la incertidumbre y en la consecuente necesidad de determinar un futuro en el que seguir viéndose. Un aspecto que parece estar atávicamente relacionado con la supervivencia y que se ha transferido de manera natural a cualquier ámbito ya sea este personal, interpersonal o grupal.

Desde cómo satisfacer nuestras necesidades más inmediatas como, por ejemplo, comer, hasta dónde queremos estar o hacer en nuestro futuro más remoto, cada cual se puede encontrar en este continuum, en un punto o a todo su largo. En este sentido, hacer planes, puede considerarse algo totalmente natural y el hecho de que éstos sean a corto o a largo plazo, como un aspecto mucho más cultural o de coyuntura.

La clave está en que la Planificación, como casi todo en estos tiempos, también debe cambiar y si su propósito es el de reducir la incertidumbre entonces ha de amoldarse, en su diseño, a la alta mutabilidad de este entorno tan dinámico, aumentando los mecanismos de vigilancia y flexibilizando la rigurosidad con la que hasta ahora se ha investido a los objetivos.

No es natural que nosotros envejezcamos ante el espejo y nuestros planes [en el mismo espejo] sigan teniendo siempre la misma apariencia. Un plan debe de ser orgánico y madurar en todas sus facetas reflejando en su piel el paso del tiempo. No son los planes los que han de cambiar sino los mecanismos de seguimiento y control que determinan los criterios y el modo para transformarlos.

Pero el valor de un plan no estriba en sus objetivos. Hay que recordar que planificar no es otra cosa que establecer la ruta a seguir entre una situación actual y una posición deseada. Los objetivos son el Cómo pero no el Por Qué. Ningunear el propósito del plan, este futuro deseado para centrarlo todo en los objetivos, es una de las herencias más tóxicas que nos han legado los ”viejos tiempos”; ha sido el responsable de la poca atención que se le ha prestado a establecer una Meta que dote de sentido a lo que se hace, aquello a lo que tenía que responder el concepto de Visión y que, en la práctica, ha acabado siendo una bonita frase, generalmente vaga y de dudosa utilidad.

El poder motivador, tractor de este Futuro Deseado, es el aspecto más importante de la planificación y el más indicado en un momento en el que la incertidumbre y el componente arbitrario que conlleva puede ahogar a las personas en sus propios miedos si éstas no encuentran algo a lo que asirse y que dote de sentido a su actividad y a sus vidas. No es una idea nueva, Viktor Emil Frankl lo expuso de manera elocuente al reflexionar sobre el determinante principal por el que algunas personas, en la misma situación y al margen de sus condiciones físicas, sobrevivían a entornos tan inciertos como los de un campo de concentración. Vale la pena revisar esta documentación.

Otro gran cambio que ha de experimentar la planificación es, pues, invertir los términos y dedicarle atención y tiempo a elaborar una Modelo de Futuro que incorpore aquello en lo que nos queremos convertir HOY como organización, en el que además podamos identificarnos como las personas o los profesionales que queremos llegar a ser y que [eso es importante] lleve incorporado un mecanismo para su transformación, por si MAÑANA cambiamos de opinión y nuestro deseo se desplaza hacia otros motivos, hasta ese momento, insospechados.