Humildad

 

Comprender es un fenómeno que, lejos de lo que comúnmente se cree, se realiza en dos partes mútuamente dependientes: cerrando y abriendo o, si se prefiere,  tomando y soltando.

La primera es inevitable y se desprende de la necesidad, tan humana, de reducir cualquier incertidumbre atrapándola en nuestras palabras o sometiéndola a la melodía explicativa impuesta por nuestra lógica.

La definición de “comprender” indica precisamente esto: abrazar, ceñir, rodear, contener, incluir, entender, alcanzar, justificar.

Pero comprender, lo que se dice comprender de verdad, no se limita tan sólo a encontrar una palabra o una explicación razonable para algo determinado, implica, además, tener la clara consciencia de que se escapa algo, de que toda palabra o explicación, nunca es suficiente como para contener la totalidad de cualquier fragmento de realidad, que cada parte de lo que hemos creído atrapar es indisociable del todo al que pertenece.

Viene a ser como pretender comprender la vida silvestre de un pájaro desde la jaula en el que lo hemos encerrado y darnos cuenta de lo imposible de hacerlo, simplemente porque ya no es libre, que para comprenderla hay que soltarlo, admitir que no hay palabras suficientes, que nada se puede explicar por sí mismo desgranado del todo, este es el segundo paso y muy posiblemente, el que lleva al socrático “solo se que no se nada”, símbolo de la sabiduría.

Y es que, lejos de la arrogancia de los que creen contener al mundo en su puño por haber comprendido, la verdadera comprensión aboca inexorablemente a la humildad.

Sobre la oportunidad de volver a intentarlo con la Entrevista de Desarrollo

 

Un antiguo compañero de trabajo me recuerda que en 1.999 ya constan registros de entrevistas de evaluación de las competencias en una pequeña empresa de consultoría que dirigíamos y en la que llegaron a colaborar una docena de personas.

La evaluación la realizábamos una vez al año a través de una entrevista personal que no solía durar menos de hora y media.

Todas las personas del equipo eran entrevistadas y, al ser un equipo relativamente pequeño, era uno de los miembros del equipo directivo la persona delegada para realizar todas las entrevistas, en las que, como ya he dicho, se incluía también a los socios directivos de la organización.

Lejos de generar rechazo, esta entrevista era uno de los momentos más esperados por todas y todos los profesionales, ya que durante esos 90’ -que a veces llegaban a ser dos horas- toda la conversación giraba entorno a la evolución competencial de la persona y la manera de mejorarla, era el momento donde cada cual era el centro.

En el 2006 publicamos un artículo para la Fundació Factor Humà, donde compartimos lo que considerábamos clave en este tipos de procesos y en el que ya detectábamos que la no asunción por parte de las direcciones de su papel como catalizadores del desarrollo y actualización profesional de las personas que componen sus equipos,  era uno de los principales obstáculos para el desarrollo de este tipos de herramientas, una actitud que actualmente persiste en todo su apogeo, normalmente velada con argumentos tan recurrentes y fáciles como la falta de tiempo o la dificultad para mantener una entrevista de este tipo con las personas difíciles que, por lo visto, existen en cada equipo.

Pero, recientemente vuelve a resonar, en aquellos círculos dedicados a las organizaciones que aprenden y al desarrollo de modelos de liderazgo adultos orientados a crear sentido desde las personas, le necesidad de que directivos y mandos aporten el valor que se espera de su rol, asumiendo parte de la responsabilidad en el desarrollo de las personas que forman parte de sus equipos, tarea que, de momento, sigue relegada y considerándose responsabilidad de los departamentos de formación o de recursos humanos.

Así pues, la importancia de que las directivas y los directivos asuman su parte de responsabilidad en que las personas de sus equipos tengan el máximo de oportunidades para desarrollarse, vuelve a estar de moda y se lo considera como un elemento clave del modelo de liderazgo necesario en el momento evolutivo de nuestras organizaciones.

Pero, a la vez que se habla de apoderar, de alinear las necesidades organizativas con las de las personas, de la importancia que esto tiene en dotar de sentido y generar compromiso, de integrar la conversación como herramienta de conocimiento o, como es en este caso, de contribuir al desarrollo profesional de las personas integrantes de un equipo,  a la vez que se habla de esto, decía, se corre el peligro de abordar estos temas de manera tradicional, es decir, reduciendo la toma de decisiones a lo que la o el directivo considere o, como máximo, generalizando y colectivizando la decisión a través de la miscelánea de metodologías participativas, variopintas y multicolor, capaces, eso sí, de recabar la opinión de cada persona y de diluir disensiones en el grupo, pero que no suelen tener en cuenta las necesidades ni el proyecto personal de cada individuo.

Y es aquí donde reside mi interés en escribir este artículo, en poner de relieve la potencialidad de integrar la Entrevista de Desarrollo en la dinámica habitual de los equipos de trabajo ya que es una herramienta poderosísima de dirección y una de las maneras más sencillas y claras de pasar de las palabras a los hechos y traducir los modelos conceptuales de liderazgo, de las que tanto se habla, en algo concreto y útil para la persona, para los equipos y para la organización.

La viabilidad y la potencialidad de una Entrevista de Desarrollo entre el o la responsable de un equipo y cada una de las personas que lo conforman depende de la observación escrupulosa de una serie de factores:

• La entrevista ha de tener un propósito evolutivo, es decir, orientarse absolutamente al desarrollo de la persona, alejándose de cualquier intención que pueda conferirle un carácter reprobatorio o punitivo, esto es muy importante.

• El foco de la entrevista jamás debe desplazarse de la persona y de cómo esta valora y vive el desempeño de sus responsabilidades. Otros aspectos como, por ejemplo, la opinión que le merezca la organización o cómo puede mejorar el funcionamiento del equipo deben ser tratadas en otros escenarios ya que responden a otros objetivos y puede que implique a otros sujetos de los ahí presentes.

• Los objetivos, la estructuración y el guion de la entrevista utilizado han de ser los mismos, estar claros, ser conocidos y, sobre todo, estar aceptados por todos los miembros del equipo o de la organización. Las más de las veces, esto supone que deben participar en algún momento de su elaboración ya sea construyendo o validando.

• Demasiadas veces se relaciona la improvisación con la distensión y la fluidez en este tipo de encuentros, sin tener en cuenta que, de esta manera, el peso de la entrevista cae totalmente en la calidad de la relación personal entre los participantes y en su talento para aparentar naturalidad en una situación que no lo es. La entrevista de desarrollo ha de verse como algo formal y, por lo tanto, sujeto a una serie de parámetros y responsabilidades exigibles a las personas que toman parte en ella.

• Esta entrevista, es una herramienta delicada ya que se desarrolla en el seno de una conversación con lo que la exposición personal de los integrantes conlleva tener un cierto grado de madurez comunicativa, esto es, una clara consciencia de la responsabilidad de cada uno y, en especial, de uno mismo, sobre los resultados.

• La valoración de la actuación profesional no ha de ser unidireccional, sino que ha de estar planteada desde el contraste y el diálogo y donde, el peso de la conversación, ha de recaer sobre la persona evaluada, de hecho es más preciso definir este tipo de entrevista como una autoevaluación contrastada, quien entrevista ha de limitarse poco más que a plantear la pregunta y hacer preguntas sobre las respuestas cuando estas no sean del todo claras.

• En esta línea, la información a aportar, ha de alejarse de apreciaciones subjetivas y basarse siempre en evidencias, en demostraciones claras de acciones, hechos o circunstancias concretas que no puedan dar lugar a dudas o a interpretaciones diferentes por parte de nadie, esto es fundamental

• De ahí, lo indicado de circunscribir la entrevista a la valoración del grado de posesión de competencias o de valores organizativos convenientemente concretados en comportamientos claros y evidenciables.

• Cualquier valoración que se lleva a cabo en la entrevista de desarrollo no ha de ser una finalidad en sí misma, sino servir a la formulación de unos compromisos concretos de mejora para ser llevados a cabo al corto plazo.

• En este sentido, la entrevista de desarrollo siempre ha de concluir con unos compromisos de mejora, no muchos, preferiblemente pocos, pero claves y sobre los cuales, la persona que ha de llevarlos a cabo esté convencida de su oportunidad y conveniencia. De hecho, el éxito de este tipo de entrevista está en el grado de propiedad que adquiriera esta persona sobre estos compromisos.

De todo lo dicho anteriormente se entiende que, para la fluidez normal de este tipo de entrevistas, se requiere de una relación de confianza. Pero basta con que esta confianza sea sólo profesional, es decir, que se fundamente en la convicción de que cada una de las dos partes tiene las mejores expectativas sobre las intenciones y capacidades de la otra. De no ser así, lógicamente, no tiene sentido aunque, también es verdad que, en una relación de desconfianza, cabe plantearse otras cosas más que la idoneidad o no de llevar a cabo la entrevista de desarrollo.

Para finalizar, puede parecer a todas luces innecesario o un ejercicio de soberbia estructural de la organización que los compromisos de mejora y de desarrollo se hayan de concretar en el seno de una entrevista con el mando, teniendo como tenemos, recursos para articular mecanismos de autoevaluación en los que la persona, por ella misma, llegue a sus propias conclusiones. Posiblemente, este aspecto, es determinante en el hecho de que, en este tipo de entrevistas, se genere tanta suspicacia y sea tan fácil sospechar otras finalidades, más fiscalizadoras, que las que se exhiben públicamente.

Pero la gran oportunidad que ofrece esta entrevista es que permite al directivo o directiva ir más allá del establecimiento de unos compromisos por parte de la persona entrevistada e implicarse con ella preguntando: ¿qué puedo hacer yo para ayudarte en la consecución de estos compromisos? Y, a partir de aquí, concretar unos compromisos para ella misma que visibilicen y hagan evidente su papel de facilitador o facilitadora de recursos de aprendizaje. Ahí, en este punto es donde reside el inmenso potencial de la entrevista de desarrollo como generadora de vínculos y herramienta de liderazgo.

 

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Desconozco el autor y el título de la obra que ilustra este post. La he encontrado aquí.

 

La principal resistencia a gestionar el conocimiento

  

Hay quien se pregunta del por qué las organizaciones pueden resistirse a algo tan obvio como la necesidad de gestionar y aprovechar el conocimiento experto de sus profesionales.

Lógicamente, la primera respuesta que viene a la cabeza como opción razonable es la falta de tiempo, hay demasiadas cosas por hacer, más que el tiempo que se dispone para hacerlas, y no deja de ser cierto.

Da igual lo ocupados que estemos, sea lo que sea que tengamos que hacer, la realidad es que ya nos hemos quedado sin tiempo.

Si alguien, importa poco que sea conocido o no, al cruzarse con nosotros nos pregunta si tenemos un momento, nos sale de improviso un "no tengo tiempo" que emerge espontáneamente, como un resorte automático, sin averiguar siguiera cuanto tiempo requiere ese "momento”, ni el tiempo que podemos ofrecer. Porque, al margen de lo ocupados que estemos, en realidad nos hemos quedado, mentalmente, sin tiempo para nada y ya sabemos que es la mente la que determina la realidad, lo que es cierto y lo que no, del mundo en el que vivimos.

Esta falta crónica de tiempo es de difícil solución, ya que no se trata de un problema que tenga alguien sino de uno de los rasgos que caracterizan el momento actual en el que vivimos, quizás uno de los más importantes, si no el más importante de todos, tal y como nos advierten observadores del Sistema como Byung-Chul Han, Daniel Innerarity, Robert Poynton o Luciano Concheiro, entre otros.

La gestión del cambio organizativo, sobre todo de aquel que concierne a ámbitos dependientes del "factor humano", como la Gestión del Conocimiento, esta especialmente afectado por esta permanente falta de tiempo.

La necesidad imperiosa de brevedad que empuja a exigir y esperar lo máximo en el mínimo tiempo posible, genera una impaciencia que tolera poco la frustración ante la no obtención de resultados inmediatos.

No creo exagerar si afirmo que, se espera que los hábitos y creencias de las personas o la misma cultura de la organización cambien con un chasquido de los dedos, ya que no se dispone del tiempo necesario para que las cosas maduren siguiendo su propia naturaleza, esta es una realidad a la que nos enfrentamos continuamente aquellos y aquellas que nos dedicamos a proyectos de transformación o cambio organizativo.

Al margen de las ventajas, en términos de maniobrabilidad, que ofrecen, este es uno de los principales atractivos de las metodologías ágiles de gestión de proyectos, el de crear el espejismo de poder obtener resultados rápidos que sacien la voracidad de inmediatez que caracteriza el momento actual.

Pero afirmar, como he hecho hasta ahora, que no tenemos tiempo para nada, no es del todo cierto, de hecho, siempre prestamos atención o estamos haciendo algo para lo cual sí tenemos tiempo.

A qué se debe que tengamos todo el tiempo para unas cosas y nada para otras es, quizás, como ya atisbaba Michael Ende, la clave para entender el momento actual, pero es muy probable que una de estas causas sea la importancia que tiene para la persona o para la organización, aquello que requiere de su tiempo, porque, esta claro que, para aquello que se cree importante, siempre hay tiempo.

Y, alerta, conviene tener en cuenta que cuando se dice "importante" significa lo que es "realmente" importante, y no "algo que debería importar, pero realmente no importa tanto como otras cosas".

EL PODER DE UNA CONVICCIÓN

Más que el propósito o los resultados esperados, uno de los elementos que determinan la vivencia e inversión de tiempo es la convicción que se tenga sobre la necesidad y las posibilidades de aquello sobre lo que se apuesta.

La convicción determina, la capacidad de espera, la tolerancia a la frustración y, en consecuencia, la persistencia en la consecución del objetivo. La convicción es la fuente de la esperanza y, la esperanza es tiempo.

Cuando no se está realmente convencido, hay menos capacidad de riesgo y cualquier apuesta de tiempo -o de otro recurso- está sujeta a la obtención de resultados inmediatos. La mínima contrariedad despierta todas las sospechas, invalida el propósito o el medio para lograrlo y, lo peor, genera una falsa creencia, un prejuicio, sobre la necesidad de cambio.

Dedicar tiempo, aunque sea poco, a impulsar mecanismos estratégicos sin una fuerte convicción sobre su necesidad y sobre sus posibilidades reales, es la forma más común de perder, realmente, el tiempo, viene a ser como querer dar un gran salto de longitud y emprender la carrera dudando de la posibilidad de conseguirlo, el final es fácilmente previsible.

El mejor antídoto contra la impaciencia causada por el síndrome #notengotiempoparanada es la convicción, dedicar atención a construirla informándonos, comprobando qué de nosotros se resiste a interiorizarla, cuanto de racional o de emocional hay en este rechazo, hasta adoptarla como propia, es una de las mejores formas de invertir el tiempo y de no perderlo poniendo a prueba ideas, metodologías o proyectos en los que no creemos.

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En la imagen:

"Alicia: ¿Cuánto tiempo es para siempre?

Conejo blanco: A veces, sólo un segundo.“

[Alice's Adventures in Wonderland]

 

Solo un minuto en silencio

Durante muchos años se ha creído que en estados de reposo o de inactividad, el cerebro se mantenía como al ralentí, atento tan solo a los impulsos necesarios para el mantenimiento de las funciones básicas del cuerpo.

Ahora sabemos que no es así, que cuando estamos en reposo se lleva a cabo una amplia actividad cerebral producida por una extensa red de conexiones nerviosas denominada Red Neuronal por Defecto y que esta actividad sólo se detiene cuando nos concentramos o focalizamos la atención en alguna  actividad en concreto.

La Red Neuronal por Defecto es la responsable del carrusel incesante de ideas, recuerdos y preocupaciones que caracterizan nuestra actividad mental a todas horas, del encadenamiento caórdico de pensamientos de todo tipo y al que algunas culturas denominan la “mente del mono”, por asemejarse a un mono que va saltando  continuamente de rama en rama sin ningún propósito claro, un tipo de actividad de la que normalmente no somos conscientes por formar parte de nuestro estado habitual, como este ruido del aire acondicionado de una habitación que  se hace evidente cuando se apaga.

La Red Neuronal por Defecto también es la responsable de la ensoñación y está detrás de las fabulaciones, normalmente negativas, que se desprenden de alguna preocupación, de ahí que se la implique en las rumiaciones de los estados depresivos, en el pensamiento psicótico o en los transtornos del sueño.

Pero, patologías al margen, lo importante es que nuestra vida cotidiana está teñida por las emociones y estados de ánimo producidos por el carácter que pueda tomar, en cada momento, esta actividad mental que solemos ignorar. 

Desde que nos levantamos de la cama, transferimos a lo que percibimos y al humor con el que abordamos nuestras ocupaciones o interacciones, los sesgos y trazos emocionales generados por el diálogo mental al que estamos incesantemente sometidos, algo que, según el día que se tenga, puede tener un impacto devastador. 

Pero cualquier hallazgo científico, como el de la propia Red Neuronal por Defecto, sólo permite atisbar el funcionamiento general de la mente en el ser humano, para saber cuáles son las cadenas de ideas y fantasías que condicionan y atenazan nuestra vida mental y cómo estas determinan la percepción y vivencia que se tiene de la realidad, sólo puede ser llevado a cabo por la propia persona, a través del estudio íntimo de sí misma.

Para ello, ya existen practicas sencillas, antiguas y efectivas que vale la pena tener en cuenta en determinadas situaciones, por ejemplo, hay equipos que, conscientes de la carga mental con la que viene cada persona y de las consecuencias que inevitablemente tiene en la toma decisiones, antes de empezar una reunión, dedican un minuto a estar en silencio, dirigiendo su atención a la respiración. 

Los asistentes toman asiento en sus sillas, con la espalda erguida, las plantas de los pies apoyadas en el suelo y las manos sobre las rodillas para facilitar una respiración abdominal, larga y fluida, en la que la exhalación sea más larga que la inspiración y, de este modo estimular el nervio vago, activar el sistema parasimpático e inducir a un estado de calma que predisponga a abordar serenamente los objetivos de la reunión.

Lo único que intentan hacer las personas a lo largo de este minuto es concentrase en su respiración a la vez que observan cómo emergen y, con la misma facilidad, se diluyen un sinfín de pensamientos de todo tipo, reales e inventados, con o sin sentido que invaden continuamente la mente, pugnando por raptar su atención, envolviéndola en un proceso rumiatorio inacabable que, inevitablemente, las predispone hacia lo que todavía está por venir. 

Volver a la respiración serena y pausada, cuando se es consciente de estos intentos de rapto, pone de relieve el carácter fortuito, inestable, fantasioso y, las más de las veces, agorero, de la vida mental, así como de su influencia en la manera de percibir la realidad que suscribimos y sobre la que tomamos nuestras decisiones. 

Además, la calma que conlleva la práctica y su impacto en la calidad de las interacciones interpersonales, supone, como es fácil imaginar, un antes y un después para cualquier actividad que se lleve a cabo. 

Un minuto de silencio compartido para respirar conscientemente, no es un coste para nadie que tema despilfarrar el tiempo ya que, de no obtener nada, sólo habrán perdido un minuto, una ínfima inversión comparada con el impacto que con toda probabilidad consiga con esta práctica, al corto plazo, sobre la eficiencia y los resultados de sus procesos de toma de decisiones y, con el tiempo, sobre el autocontrol, productividad y bienestar de las personas.