Formación en liderazgo

Hace ya casi veinte años que imparto de manera regular formación en liderazgo, el mismo tiempo que hace que me dedico a la consultoría.

Los contextos donde lo he hecho han sido de lo más diversos: públicos, privados, tercer sector y universitarios, aunque donde me he prodigado más ha sido en el ámbito de la Administración Pública, entorno en el que suelo moverme de manera más habitual.

Estas acciones de formación han adquirido todos los formatos posibles, desde módulos estándar a cursos a medida orientados a equipos directivos concretos, desde el online hasta la presencialidad más absoluta pasando por las fórmulas mixtas, del taller práctico al monólogo coloquial de dimensión reducida. El público al que han estado dirigidas comprende todo tipo de profesional que a lo largo de la estructura pueda llegar a tener alguna responsabilidad sobre un equipo de personas, desde altos directivos a jefes de unidad, de gerentes a responsables de proyecto.

Hacer formación en temas relacionados con el liderazgo es una de aquellas cosas que me estimulan y me gustan, quizás porque me permite relacionar ideas, destilar y poner en valor el conocimiento adquirido en los proyectos de consultoría. Sea por lo que sea, me siento muy cómodo en este tipo de acciones y, con toda seguridad, éste es uno de los principales motivos de que haya pasado del recitado clásico de tópicos y teorías enunciadas por otros a un discurso absolutamente propio, amenizado con casuística y basado en lo aprendido en estas dos décadas de asesoramiento a directivos en el desarrollo de proyectos y en el logro de sus objetivos.

Desde hace unos tres años, el formato que utilizo es el de un taller de entre 10 y 15 horas de duración y en el que desarrollo una serie de ideas que considero clave a la hora de plantearse algo como la dirección de personas en un contexto organizativo, social y psicológico como el actual. Estas ideas son independientes entre sí y casi sin quererlo suelen cambiar en cada edición, ya sea porque voy añadiendo nuevas caras al poliedro del liderazgo o bien porque el contexto organizativo en el que trabajo exige que se iluminen determinadas facetas de una manera especial. Sea como sea, el taller se mantiene en un beta artesano que va madurando conmigo.

La posibilidad de estructurar, dar forma y cotejar esta acción de formación se la debo, como es natural en todo lo que hago, a aquellas personas con las que colaboro, en este caso a Paz Martínez, la confianza de la cual me ha brindado la exquisita oportunidad de tener un escenario en el que hilvanar muchas de las ideas que desarrollo en el marco de las sucesivas ediciones del Curso Superior de Dirección Pública Local y posteriormente en el Máster de Dirección Pública que se viene impartiendo en el Instituto Nacional de Administraciones Públicas [INAP]. A partir de aquí, las posteriores destilaciones a las que he sometido este taller en diferentes organismos y entidades [IVAP, EAPC, FECAM, ICPS, COSITAL, EUDEL, etc.] han servido para profundizar en esta reflexión compartida y ajustar cada vez más el relato que se desprende a los objetivos que persigo.

Soy de los que piensan que tener claros los objetivos es muy importante en este tipo de cosas. Seguro que hay a quien le parece obvio lo que acabo de decir, pero tengo motivos de sobra para creer que lo que debiera ser obvio no lo es en demasiados casos y que, por mucho que se diga, la falta de una reflexión atenta sobre los objetivos que se persiguen en este tipo de formaciones es uno de los principales motivos que explican el enfoque clásico y el escaso impacto que suelen tener en la vida profesional y personal de las personas a las que va dirigida.

En mi caso, aunque desarrolle una idea general y me dirija a grupos que suelen oscilar entre los 15 o 30 participantes, lo que pretendo no es tanto provocar el debate como una reflexión íntima en cada persona, ya que parto de la base de que aunque se erija un eje conceptual común en torno al cual gire todo aquello relacionado con el liderazgo, cada uno se halla a aquella distancia del concepto que determina su propia evolución personal y, en consecuencia, tiene su propio camino por recorrer.

Creo que esto es muy importante, aunque haya coincidencias de rol, de responsabilidad o de tipología de organización, las aproximaciones al concepto de liderazgo depende de los valores, experiencia y de la forma de pensar de la que parte cada cual y, por lo tanto, el tránsito que se ha de recorrer no depende tanto de lo sugerentes, científicos o cautivadores que sean los contenidos del curso como de las facilidades que se le den al participante para que pueda dar respuesta a una serie de interrogantes que son cruciales:

> El primero consiste en “geolocalizarse” respecto aquellos principios, valores, competencias y actuaciones que se consideran importantes en el ejercicio del liderazgo y que se desarrollan a lo largo del taller. Se trata de preguntarse nada más y nada menos quién se está siendo realmente en la organización, en el equipo y para con las personas.

> El segundo interrogante es muy importante ya que pretende resolver quién se pretende ser y si realmente hay una voluntad de cambio respecto al modelo ideal que se está trazando. La respuesta a esta pregunta bebe directamente de la fuente del compromiso que la persona tiene con la organización y, por lo tanto, de su propia ética personal, profesional y social, algo que sólo suele saber cada uno.

> En el caso de que la respuesta sea afirmativa y efectivamente exista una voluntad de crecimiento o cambio, el siguiente interrogante que se plantea es el del camino que se ha de recorrer, se trata de identificar qué hay que cambiar, qué se supone que se debe hacer.

> Y por último, la pregunta que debiera formularse cualquier persona que se plantea un cambio en serio, que no es otra que responder hasta qué punto es importante ese cambio como para invertir todos aquellos recursos que hagan falta para cambiar, para abandonar la zona de confort en la que se encuentra y gestionar la incertidumbre que genere el propio cambio, en definitiva qué se está realmente dispuesto a hacer.

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 Fotografía de Núria García Altés

Dimisión

Daniel Pennac comenta en “Mal de Escuela” que “la velocidad de encarnación es lo que distingue a los buenos alumnos de los alumnos con problemas. Estos, como les reprochan sus profesores, están a menudo en otra parte.” A partir de aquí desarrolla una deliciosa reflexión sobre los tres tipos de presencia, la física, la intelectual y la emocional apuntando la idea de que, en una misma persona, no siempre se dan cita todas juntas, en el mismo momento y en el mismo lugar.

Es fácil trasladar lo que Pennac observa en el marco de la escuela al de cualquiera de nuestras organizaciones y advertir de que no siempre son todos aquellos que parecen estar y de que es posible encontrar a quien ha dimitido de su puesto de trabajo camuflando su ausencia intelectual y emocional bajo la apariencia de su presencia física.

Pero la dimisión no ha de corresponderse necesariamente con no trabajar o con mostrarse beligerante ante aspectos corporativos ya que hay quien ha dimitido y lleva a cabo los mínimos exigidos cumpliendo con el horario acordado y no pocas posiciones críticas e incómodas para la organización acostumbran a ser indicadores de la no dimisión y de la voluntad de la persona de subrayar su presencia y su compromiso.

No, la dimisión ocurre cuando se desconecta emocionalmente del devenir de la organización, del equipo o del propio puesto de trabajo abandonándose a la queja improductiva o a una suerte de resignación átona, de que las cosas son como son y poco se puede hacer para que sean de forma distinta y en la que no cabe más aportación de valor que la de estar ahí, dando fe de que el puesto de trabajo, a pesar de todo, sigue estando ocupado. La dimisión, como la deserción, ocurre cuando se pierde la esperanza.

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La fotografía la he encontrado aquí.

Cambio

Escribiendo el título de este post me preguntaba el porqué de la sensación que la palabra cambio despierta siempre como si se tratase de algo coyuntural, que sucede muy de vez en cuando, tan sólo cuando se trata de pasar de una situación a otra y para lo cual hay que concienciarse y prepararse adecuadamente, como quien pretende mudarse de casa, algo que sucede a veces pero que no suele ser lo más habitual para la gran mayoría de los mortales.

Al hilo de esta reflexión, pensaba que hablar de cambio en un mundo en el que, por el hecho de girar permanentemente, la inmovilidad no existe, donde el rostro que se mira en el espejo cada mañana no es exactamente el mismo rostro que se miró el día anterior y que, por lo tanto, el aquí de ayer no es nunca el aquí de hoy, hablar de cambio, decía, debería ser como hablar de respirar, algo que ni se pretende, ni se pone en duda, sino que es tan básico que se supone inherente al estar vivo y que, en todo caso, hay que velar para que se pueda realizar de la manera más fluida, cómoda, eficaz y durante el máximo de tiempo que sea posible.

Me preguntaba si nadie que desarrolle alguna idea sobre el cambio desde el prisma de un mundo estático puede ser mínimamente creíble respecto a lo que pregona y me han venido a la cabeza los famosos seminarios de sensibilización al cambio y las cohortes de gurús y visionarios que [todavía] alertan del apocalipsis y advierten de que ya ha llegado el momento de recoger los bártulos, levantar el campamento y salir de la zona de confort, para empezar la particular travesía por el desierto que a cada cual se le abra por delante.

Quizás sea esa visión coyuntural del cambio, la de algo optativo a lo que es aconsejable acercarse culebreando, en zigzag, con el fin de tener alguna posibilidad de poder evitarlo, la causa por la que algunos pueden pensar que hablar sobre cambio sea atender a lo que habría que hacer para que ocurriese algo determinado cuando, realmente, se trata de reflexionar sobre qué se está haciendo mientras ya se está cambiando.

Y conste que con este “qué se está haciendo” no quiero dar a entender que necesariamente se deba hacer nada en concreto ya que, como todos hemos podido comprobar, a veces, lo que conviene es “dejar de hacer”. El tiempo nos está enseñando que dejarse mecer por la corriente puede llegar a ser una de las mejores maneras de no ofrecer resistencia al cambio, mientras que empecinarse en gobernar la nave suele llevar, las más de las veces, a capear la situación, lo que no deja de ser una forma distinta y heroica de referirse al hecho de navegar “contracorriente”.

En el último encuentro de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] decidimos organizar una Jornada de Trabajo que estuviera orientada a compartir, con aquellas personas interesadas y que estén gestionando el cambio en sus organizaciones, la diversidad poliédrica de enfoques que, desde la consultoría, tenemos algunos de los que, en este momento, conformamos esta red profesional.

La Jornada se celebra en Bilbao, el día 5 de julio en el marco de la Universidad de Deusto y, aunque no vamos a reunirnos todos los que quisiéramos, sí que hay los suficientes como para garantizar un buen sarao. Allí van a estar: Alberto Barbero, José Miguel Bolívar, Juanjo Brizuela, Asier Gallastegi, Julen Iturbe-Ormaetxe, Antonio José Masiá, Nacho Muñoz, Amalio Rey, M. Jesús Salido y yo mismo.

La hemos titulado “¿Gestión del cambio? Una mirada artesana” no tanto, creo yo, para trasladar un punto de vista original o raro como para insistir en la importancia de gestionar el cambio imprimiendo, en cada caso, aquel sello personal que resulta de aprovechar al máximo las características y posibilidades que emanan de la propia organización, algo que quizás a muchos resulte obvio pero que no lo es tanto a juzgar por la cantidad de diseños prêt-à-porter con los que nos solemos encontrar en la práctica.

Ésta es la razón por la que hemos dividido la Jornada en dos partes. En la primera está prevista una pasarela con intervenciones muy cortas sobre diferentes aspectos relacionados con la gestión del cambio. El objetivo de esta primera parte no es tanto el de aportar información como el de estimular a reflexiones paralelas que nos llevaran a la segunda parte, sin lugar a dudas la más importante y enriquecedora, en la que tendremos oportunidad de compartir los ecos que las diferentes aportaciones hayan logrado hacer resonar entre aquellas personas que estéis ahí.

Aquí tenéis el web donde podéis ampliar la información sobre el evento e inscribiros en el caso de que os interese:

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Fotografía: Photograph taken of an all female sex education class from 1929

Responsabilidad y control

Quizás algunos recuerden “Summerhill”, un delicioso libro que desgranaba, entre reflexiones y ejemplos, los principios en los que se basaba la escuela del mismo nombre.

Summerhill fue, además del paradigma de la escuela libertaria, todo un escándalo en su época y más en el escenario en el que se batía, una Inglaterra absolutamente alineada con una tradición y unos principios educativos diametralmente opuestos y de corte absolutamente disciplinario.

El eje central de la filosofía de Summerhill consistía en que el niño es capaz de ejercer un autocontrol sobre sí mismo sin necesidad de vivirlo como represión si se le educa en la libertad. La puesta en práctica de esa filosofía era lo que levantaba ampollas, pues suponía aspectos difíciles de digerir para la mentalidad dominante, como que los niños eran los que decidían asistir a las clases o, incluso, si ir vestidos o no.

A.S. Neill se esfuerza en demostrar en sus libros cómo todos aquellos niños acababan regulando su comportamiento y mostraba sus aulas llenas de alumnos que estaban ahí, y eso es lo más importante, por su propia voluntad. Aún así y a pesar de los brillantes resultados, el Gobierno insiste todavía en cerrar la escuela, pero esto, como diría Ende, es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.

Aunque no vaya de lo mismo, se intuye el mismo constructo en “El Señor de las Moscas”, del Nobel de Literatura [1983], William Golding. En su novela, Golding describe cómo emerge un sistema organizativo y de control de pesadilla, por parte de un grupo de niños que han sobrevivido a un accidente aéreo y se hallan, como robinsones, solos en una isla sin la compañía de ningún adulto. Es importante subrayar la pericia del autor en mostrarnos, en este particular escenario y tomando como punto de partida al grupo de niños, un ejemplo de lo que pudo ser la evolución del ser humano desde sus orígenes más asilvestrados a la complejidad del control a través de lo simbólico [tótems, religiones, etc.], sobre el que se asientan la mayoría de las sociedades actuales. Una de las grandes lecciones que se desprenden de esta obra es que lo primero que hace un grupo humano “infantil” cuando no hay ningún adulto que asuma el mando, es crear un sistema de gobierno y que lejos de la veleidad que se le pueda suponer, estos sistemas de gobierno suelen ser terriblemente crueles y rígidos.

Redondeando el caso de Summerhill y la historia de Golding, quien más quien menos conoce o ha oído hablar de casos de "niños adultos" en familias, normalmente desestructuradas, donde la ausencia de los padres es el determinante para que uno de los hijos asuma de forma espontánea la responsabilidad y cuide de sus hermanos.

El ingeniero de tránsito Hans Monderman sugirió, en 1991, que si se crea incertidumbre respecto a quién tiene el derecho de paso, los conductores tienden a reducir la velocidad y con ello el riesgo de accidentes en lugares muy transitados. Tal y como ocurre de manera espontánea en las calles de algunas ciudades como Hanói, determinados experimentos en diferentes localidades europeas permitieron comprobar cómo puntos especialmente conflictivos, disminuían de manera significativa el índice de siniestralidad cuando se eliminaban todas la señales viarias destinadas a regular el tráfico. Como es de imaginar, el motivo es muy sencillo, al no haber una norma de la que depender y que regule los derechos de cada uno, se ha de asumir toda la responsabilidad y con ello el control sobre la gestión del propio espacio. Como decía el mismo Moderman, gran parte de la pérdida del comportamiento socialmente responsable en nuestras ciudades se debe a la excesiva regulación que imponen nuestras sociedades. Una muestra que tristemente comprobamos ante la penosa y generalizada incontinencia y falta de control en el consumo de bebidas alcohólicas que exhiben ciudadanos de otros países, donde el consumo de estos productos está excesivamente regulado o perseguido.

Para poner punto y final y resumir la idea principal que se desprende de los casos expuestos, recordar lo que afirma Martha C. Nussbaum, hablando en torno a la educación para la democracia, “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad", y es que, responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos ya era obvio incluso antes de leerse este post, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.

Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto al cómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. A eso hay que añadir el enorme coste y lo difícil de amortizar que suele ser el control tradicional ya que, al incidir de manera inversamente proporcional a la implicación de las personas en su trabajo, las más de las veces le lleva a replicarse a sí mismo, generándose una espiral de vigilancia con la consecuente estratificación organizativa que ello conlleva y el consecuente empobrecimiento que se desprende a todos los niveles.

La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:

La solución parece muy sencilla y, según se desprende de lo visto, ha estado siempre delante de nuestros ojos, tan sólo hay que dejar que las personas controlen aquello de lo que queremos que se hagan responsables.

Para ello hay que aplicarse en contener la impaciencia que conlleva la ansiedad que genera la brecha de incertidumbre [y descontrol momentáneo] que se abre desde que una de las partes decide dejar de asumir el control y espera a que la otra lo haga suyo.

Y, paralelamente, quizás es aconsejable sustituir el control tradicional, las más de las veces orientado a disminuir la ansiedad que la desconfianza en las personas despierta en el propio directivo, por la supervisión, un servicio que desde la dirección actúa sobre las dosis de desconfianza [esta vez sana] que pesa sobre las propias personas cuando se hacen responsables de sus actuaciones y éstas afectan a otros.

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Fotografía: Robert Doisneau

Cegueras

Príamo suplica a Aquiles/ A. IVANOV

Inspirado en el fragmento más bello de la Ilíada, cuenta David Malouf en Rescate [2009] como Príamo rey de Troya, renuncia a todo fasto y, despojado de su realeza, emprende, con las más humildes vestiduras, el viaje hacia las filas aqueas para rogar ante el gran Aquiles por su hijo Héctor, a quien el héroe insiste en mantener sin sepultura para escarnio de los troyanos.

De esa guisa y sentado durante el viaje en el pescante de un carro junto a Somax, un hombre sencillo que nada sabe de reyes ni de príncipes, el anciano rey asiste fascinado al espectáculo de un mundo que hasta este momento se ha mantenido oculto entre los pliegues de la pompa y del boato que rodea el poder.

Hay una preciosa reflexión de Príamo durante un descanso en el camino cuando, aconsejado por Somax, refresca los pies en las frescas aguas de un riachuelo:

“Naturalmente, todas esas cosas no eran en sí mismas una novedad. El agua, los peces, las bandadas de vencejos siempre habían estado allí, inmersos en sus propias vidas y pequeños quehaceres, ocupados en sus cosas, pero hasta ese momento no había tenido ocasión de darse cuenta de su existencia. No habitaban su esfera regia. Por ser innecesarios para la observancia o el sentimiento real, ocupaban un segundo plano, y su atención se fijaba siempre en lo que era importante. En sí mismo. La actividad oficial que recaía sobre su persona en cualquier acontecimiento o escenario, la pose formal que le correspondía mantener y que debía hacer resplandecer.”

Llama especialmente la atención de la novela esa mágica aparición del mundo que va manifestándose mientras desaparece toda ambición que no sea la natural que mueve a ser, sencillamente, un padre que ruega por el cuerpo de su hijo muerto. Y, de alguna manera, el lector sabe que este viaje es realmente una ablución, una purificación en la que sólo despojándose de toda la superficialidad y ostentación vinculada al poder, Príamo encuentra las palabras necesarias para rozar el alma de Aquiles, recordarle a su padre ausente y llorar juntos, cada uno por su ser querido.

William Blake [1779] Lear and Cordelia in Prision

En El Rey Lear, William Shakespeare traza la historia de otro poderoso que decide dividir su reino tomando como unidad de medida la cantidad de afecto que le muestren sus tres hijas. De este modo, cegado por la adulación, cede todo su reino a dos de ellas en detrimento de la más pequeña [Cordelia] que, como muestra de respeto y negándose a participar del engaño de sus hermanas, le responde que lo que siente por él es sólo aquello que le debe una hija a su padre.

La verdad no tarda en revelarse y el velo que impide al rey ver la realidad que anida en el interior de las personas cae cuando éste es rechazado por sus dos hijas, y se halla, desposeído y harapiento, a merced de las inclemencias del tiempo fuera de la protección de las murallas de su castillo.

Aunque los cortesanos insistan en atribuir sus lamentos a un estado de locura, Lear jamás ha estado tan acertado en sus valoraciones y, una vez más, se relaciona la lucidez y la visión cristalina de aquella esencia que anida en el interior de las personas con la pérdida del poder y, más concretamente, de la pompa que éste conlleva.

En este clásico hay más alusiones a las consecuencias de disipar el espejismo que produce el poder como es el caso de Gloster, un noble al que, por ser leal al rey, dejan ciego y sólo entonces acierta a distinguir entre cuál de sus dos hijos le profesa un auténtico amor.

Diógenes. Jean-Léon Gérôme [1860]

De Diógenes de Sinope [412 a.e.c.- 323 a.e.c.] se dice que vivía en un tonel sin más pertenecias que su manto, un báculo y un cuenco que consideró innecesario y del que se desprendió al ver cómo un niño bebía agua directamente de sus propias manos.

Diógenes representa, entre otras muchas cosas, la visión descarnada ajena a toda posesión y a cualquier maquillaje con el que los símbolos disfrazan la realidad. De este modo le vemos caminando entre los hombres de Atenas, apartándolos y buscando con una linterna tan sólo a uno que fuera honesto. O respondiendole a Alejandro el Grande, en una dudosa ocasión en la que éste se ofreció a hacer algo por él, que lo que mejor podía hacer era apartarse porque le tapaba el sol y estaba haciéndole sombra.

He tenido la oportunidad de ver cómo algunas personas, que han dejado de ejercer cargos directivos, recobran lo que parecia una perdida consciencia de su entorno y una súbita sensibilidad hacia los detalles más cotidianos de la organización, en especial aquellos aspectos que hace que chirríe la relación entre los distintos estratos organizativos.

Esto me ha llevado a los diferentes casos que he expuesto en este post y a llegar a recrearme en la idea de que experimentar el lujo de la lucidez y de la consciencia que conlleva pisar el suelo que habitamos, bien merecería la pena para que, algún día, se diseñase un sistema mediante el cual algunos abandonaran, aunque fuera temporalmente, la esfera de poder en la que están inmersos y, de este modo, brindarles la oportunidad de acceder a la sencillez y visión que, en esencia, se requiere de un líder y que sólo se adquieren cuando esas cualidades son lo único que se puede perder.