Puedes equivocarte

Poder equivocarse forma parte de la capacidad de decidir, es algo consustancial al nivel de autonomía del que goce un ser vivo: a más capacidad de decidir, más propensión a equivocarse, hasta aquí todo parece muy normal.

Pero no lo es tanto, en nuestras organizaciones y en nuestra cultura en general, equivocarse es algo que suele generar vergüenza, que ruboriza cuando se hace evidente  y de lo que las personas suelen esconderse ya que, errar, no es sexy y suele tomarse como un indicador del grado de torpeza del individuo, cuando no de su nivel de inteligencia. 

Vaya, que por mucho que el refranero popular y las redes sociales vayan llenas de frases del estilo de equivocarse es de sabios, a la hora de la verdad, los sabios no se llevan, o al menos nadie promociona equivocándose o admitiendo errores, es más, en según que entornos puede ser motivo suficiente como para argumentar un despido hasta el punto de hacerlo parecer del todo comprensible. 

Al menos en nuestro lado del planeta, las personas crecen a la sombra patriarcal del Mito del Héroe, aspirando a la infalibilidad como algo inherente a la manera normal de ser, dando lugar a modelos de comportamiento caracterizados por  la soberbia, la opacidad y la mentira, invisibilizando, ocultando y contribuyendo a estigmatizar la equivocación, considerándola tan y tan de humanos que se podría inferir que esperamos de nosotros y de los otros que nos comportemos poco menos que como dioses.

A pesar de basarse y alimentarse de la gestión del error, los costes de implantar la llamada cultura de la calidad, ha contribuido de manera decisiva a demonizar la equivocación, avivando la obsesión por exorcizarla de la organización y empañando sin excepción la confianza hacia quien la comete.

Pero las consecuencias de estigmatizar esa posibilidad inherente a la toma de cualquier decisión son devastadoras para la cultura corporativa, ya que vincula lo que tiene valor sólo a aquello que es útil, al logro o al éxito, potencia lo individual frente a lo colectivo alimentando la competitividad y debilitando las posibilidades de colaboración, refuerza la existencia de ganadores y perdedores y, sobre todo, introduce el término “fracaso” en el sistema de valoraciones organizativo, elevándolo a suficiente altura como para que ocupe el lugar de espada de Damocles de la toma de decisiones que se lleva a cabo en cualquier nivel de la estructura, disminuyendo la capacidad de riesgo de las personas y, con ello, frenando la iniciativa y la tan cacareada innovación: nadie innova si teme equivocarse.

Es evidente que lo deseable no es el error, que no es lógico ni lo habitual que el propósito sea equivocarse, pero al igual que la vida cobra sentido ante la presencia de la muerte, aceptar la posibilidad del error y mirar de aprovecharlo en el caso de que suceda comporta una serie de jugosos beneficios:

• Predispone a la persona, equipo u organización a generar mecanismos de resiliencia ante las posibles contrariedades.
• Permite muscular la autoconsciencia y la capacidad autocrítica, dos competencias emocionales de las más importantes para poner a raya el ego, desarrollar la humildad, conocer los propios límites y, con ello, valorar la complementariedad y posibilidades que nos brindan los otros.
• Convertir el error en un recurso de aprendizaje es un rasgo evolutivo de la persona o de la organización capaz de aprender de sí misma, supone un antes y un después en la manera de concebir o relacionarse con el entorno, en el comportamiento o en la manera de hacer las cosas.
• Aceptar la normalidad de poder equivocarse reduce la oportunidad de juzgar a las personas por sus resultados y libera de tensión la toma de decisiones, aumentando de manera considerable el bienestar de la persona consigo misma y en el seno del equipo.
• Integrar la posibilidad de equivocarse en la cultura corporativa favorece la sinceridad de las valoraciones y la transparencia de las aportaciones y, con ello, la confianza entre las personas.
• Poder equivocarse favorece la iniciativa, disminuye el miedo a errar, aumenta la capacidad de riesgo y, en consecuencia, es una fortaleza para cualquier política organizativa orientada a promover la innovación desde las personas.
• Estoy convencido de que la libertad de actuación, la confianza y la autoestima que produce saberse falible y poder equivocarse, aumenta las posibilidades de lograr cualquier objetivo o, al menos, de valorar y aceptar cualquier resultado obtenido.

 

Como Saturno

 

La clave está en ser como Saturno, no como el dios del tiempo que se comía a sus hijos, no, sino como el planeta, encogerse para rodearse de las propias circunstancias, como si estas fueran anillos, pero sin estar pegado a ellas, sin tocarlas, sin que te toquen.

No, no se trata de negar nada, ni de desentenderse de las responsabilidades, ni de no ser consecuente con lo que se ha dicho o hecho, hoy o ayer, todo lo contrario, estas cosas están ahí orbitándote, atraídas por tu propia gravedad, la mayoría creadas por ti, cosas buenas y no tan buenas, entre las cuales puede reconocerse algún desecho, como esa basura espacial que circunvala la Tierra pero que, aunque tuya, nada de eso eres tú. Esta es la clave, contraerse hasta separase de los anillos.

Porqué ahí está el peligro, en pegarte a tus anillos y confundirte con lo que dices, con lo que ganas, con cómo te ven, con lo que haces, con los que has hecho, con lo que sientes o sienten por ti, con tus logros o con tus fracasos, porque entonces te tomas como algo personal cualquier cosa que te suceda, te digan o te hagan, lo que te quitan lo vives como un desgarro y lo que se añade modifica tu orografía tantas veces que acabas por creerte todo aquello que impacta dejando un cráter en tu corteza. Cuando, en realidad, tan sólo eres ese o esa de ahí dentro, la respiración de cuando corres, cuando meditas, cuando paseas en soledad, cuando despiertas de la siesta o como cuando contemplas el mundo sin ser visto, como si fueras invisible, en silencio, como esa esfera central, ajena a todo ruido.

Liderar en remoto

 

A menudo suelen utilizarse los términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.

Respecto a mandar no hay ninguna duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta sin rechistar.

Dirigir conlleva reconocer una autonomía en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general  hacer lo posible para abastecer de todo aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos [información, formación, coordinación, recursos, etc.].

Sucede que, como mandar tiene connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.

Liderar supone en cambio, añadir una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes, con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el equipo y su propósito.  Así que, cuando hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.

De la presencia al remoto

La expulsión de la mayoría de las persona de sus centros de trabajo,  ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y, al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.

En principio, nada debería ser diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.

¿Qué cambia con el remoto?

Como ya se ha dicho, uno de los factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización y esto supone que:

• No ve, literalmente, a las personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.

• Hay una dificultad evidente para la transferencia espontanea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del soporte emocional continuado entre las personas del equipo.

• La arquitectura de la organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia, que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación de la jornada y del espacio de trabajo.  

Este último punto lleva a otro de los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja allí donde vive con lo que ello conlleva de:

• Irrupción de lo personal en lo profesional con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria, ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la otra.

• Desorientación por parte de directivas y directivos que  desconocen el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.

Finalmente es importante tener en cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:

• La pobreza del contacto interpersonal

• El poco dominio de las tecnologías de la comunicación.

• La falta de organización personal del tiempo y del trabajo.

• La falta de claridad en las instrucciones.

• La dificultad para integrar a las personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.

• La poca atención a las necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.
  

 

Claves para liderar en remoto

DIRECTRICES CLARAS

Es necesario acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con las posibilidades reales.

ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN

La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede facilitar:

• Acordando con ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.

• Focalizando el control en los plazos y en los resultados.

• Monitorizando de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.

• Vehiculando recursos para el logro de los objetivos acordados.

REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS

Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con  el objetivo de:

• Orientar a las personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.

• Hacer balance y valorar la macha del equipo.

• Distribuir las cargas de trabajo.

• Facilitar el contacto entre las personas del equipo.

• Celebrar los logros.

CUIDAR

Situaciones de crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera traumática a todas las personas, apelan a la capacidad  de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su posible ansiedad y flexibilizar su agenda.

INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL DE LAS PERSONAS

En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.

ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN

La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.

PONER LÍMITES A LAS TIC 

Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son espacios de trabajo.

TRANSMITIR CALMA

La ansiedad no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón  y generar la sensación de que aunque sea poco, el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.

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La primera imagen es de una obra de Peter Quidley

La segunda es de Jeffries Wyman, ca. [1951]