¿De verdad hay que seguir “gestionando” el conocimiento?

 

El lenguaje permite conceptualizar y aprehender el mundo en el que vivimos, pero también lo encorseta y reduce a los límites del significado que tiene cada palabra, al final, para cada cual, el mundo en el que cree vivir es aquel que puede denominar.

El grado de consciencia que se tenga de ello determina la actitud y disposición de la persona a aceptar su ignorancia, a presuponer que puede que haya mucho más allá, ahí fuera y, en definitiva, a seguir explorando para aumentar el conocimiento respecto de sí mismo y del mundo en el que habita, en general.  

Es muy posible que la gestión del conocimiento que se lleva a cabo en las organizaciones este limitada, justamente, por la palabra “gestión” ya que gestionar se convierte en el propósito, y ello lleva a poco más que a convertir el medio en el fin y a reducir el foco de la actuación a aquel conocimiento que sea gestionable, es decir, que pueda ser detectado, capturado, contabilizado, almacenado y distribuido de manera previsible, organizada y metódica por alguien o algo que se dedica con más o menos exclusividad a ello.

Este enfoque de “gestión” es el responsable de los complejos sistemas de gestión del conocimiento organizativo actuales absolutamente orientados a la captura de aquel conocimiento explícito del que la persona se cree consciente, pero que prestan escasa atención a aquel conocimiento tácito que está en la base de la intuición experta y que sólo se activa en situaciones imprevistas y singulares.

Aunque desarrollaré aparte un artículo en este blog sobre la importancia de esta intuición experta, quiero subrayar sucintamente su dificultad para ser gestionada, es decir, asimilada a los procesos o transferida de manera consciente y al margen de la situación que la genera. No obstante, se trata del conocimiento más genuino que posee la persona ya que interrelaciona muchos aspectos de su experiencia, los mezcla con habilidades y rasgos de su personalidad que la singularizan de su comunidad profesional, con una manera de actuar propia. Este conocimiento es el que se suele perder en procesos de desvinculación cuando se lleva a cabo una gestión del conocimiento comme il faut.

En resumen, es importante contemplar el marco cognitivo y los consecuentes límites que impone la palabra “gestión” para definir el propósito respecto a lo que debe hacerse con el conocimiento en las organizaciones, ya que es frecuente que inspire un abordaje superficial del tema, camuflado por metodologías efectistas y técnicas cortoplacistas que, a la vez, aparecen como incuestionables debido al efecto hipnótico que tiene la capitalización de información, el pragmatismo y los datos en nuestra cultura.

A esto se le suma que la amplitud y abasto de situaciones a las que se aplica la palabra gestión la va desproveyendo de significado ya que se utiliza como una muletilla para cualquier cosa que se hace; desde cuadrar la visita al dentista, hasta atender a la relación con la pareja, pasando por regular las propias emociones o efectuar el pago de la factura de la luz, al final todo es gestión.

La conveniencia de revitalizar e innovar en el ámbito del conocimiento y aprendizaje organizativo para dar un salto y colonizar otros ámbitos experienciales de conocimiento, menos superficiales y más complejos, va de la mano con prestarle la debida importancia a los términos que utilizamos para definir lo que hacemos o denominar a los sistemas que generamos. No se trata de una nimiedad, es muy importante; las palabras que utilizamos generan un sesgo en la realidad que percibimos modificándola, no es lo mismo gestionar, que transferir o generar conocimiento, en estas últimas expresiones se pone de manifestó una finalidad con sentido para las personas, aparte de poner en el centro al protagonista de la acción y no a quien la facilita o la provoca.

Para finalizar, personalmente abogo más por conceptos útiles a las personas y orientados a necesidades colectivas que sean relevantes en el momento actual y que requieran de una labor pedagógica constante, como, por ejemplo, "aprovechar", un concepto perfectamente alineado con la importancia de desarrollar hábitos que pongan fin al desperdicio desmedido que se hace de recursos necesarios para llevar a cabo un modelo de vida sostenible y del cual todas y todos somos responsables.

Consultoría del cambio y madurez organizativa

 

En consultoría de cambio organizativo, los conceptos “estrategia” y “táctica” son fundamentales no sólo para planificar y programar actuaciones, sino para intervenir en aquellos aspectos psicosociales responsables de gestionar el cambio.

Como sabemos, la estrategia está vinculada al largo plazo, a algo que no se pretende inmediatamente, sino que requiere de cierto recorrido. Todo lo estratégico estaría directamente relacionado con la visión de futuro que se ha establecido, con lo que se quiere llegar a ser al final del proceso de cambio.

Este largo plazo ha ido cambiando con los años a remolque de la liquidez que caracteriza el momento de aceleración  y cambio permanente en el que estamos inmersos y en el que, en palabras de Bauman, nada dura tanto como para que pueda cristalizar, ya sea tecnología, conocimiento o una simple opinión.

La táctica, en cambio, suele estar relacionada con el corto plazo, con la búsqueda de logros inmediatos.

Así como la estrategia se inspiraba en la visión, en teoría la táctica debiera desprenderse de la estrategia ya que es cómo ésta suele operativizarse, no obstante, la visión cortoplacista de nuestro tiempo es la principal responsable de que esto suela ser, como decía al principio de esta frase, sólo teoría y que estrategia y táctica converjan hasta confundirse en los tiempos. Aún así conviene dejar claro que cualquier estrategia se sirve de tácticas para poder desarrollarse y conseguir el propósito deseado.

La estrategia y la táctica parten de perspectivas distintas y, lo ideal, es que podamos activar una u otra en el momento en que se requiera, de hecho, las metodologías agile tan celebres en nuestros días, consisten en paquetes de medidas a corto plazo que permitan transitar hacia un futuro deseado.

Pero también puede suceder que el corto plazo sea,  en sí mismo, la meta, debido más a una necesidad de cosechar éxito y de reconocimiento inmediato que a un deseo de transformación y crecimiento duradero y sólido, es por esto que “estrategia” o “táctica” también pueden representar rasgos de personalidad caracterizando la manera de ser y de hacer de la persona y explicando el apoyo o la resistencia que nos podemos encontrar al acompañar un proyecto de cambio.

Así pues, las personalidades tácticas gestionan el riesgo de forma muy diferente a las personalidades estratégicas ya que, mientras que estas suelen interpretar la aportación de medios como una inversión, las personas tácticas suelen vivirlo como un gasto y toman sus decisiones en función de la relación entre costes y beneficios esperados de manera inmediata.

Por decirlo rápido, la personalidad táctica sólo se arriesga si tiene claro obtener un logro a corto plazo, de ahí la desconfianza, falta de interés e incluso, tedio que le produce hablar de visión o de modelos de futuro y la necesidad perentoria de establecer objetivos al corto que le procuren logros al instante. Cualquiera de nosotras o de nosotros conoce a alguien así si no es que se identifica, directamente, con este tipo de perfil.

El tacticismo y la visión estratégica también plantean rasgos distintivos cuando se trata de responder a las situaciones cotidianas. Así pues, la personalidad estratégica, cuida exquisitamente su presente ya que cada día cuenta para hacer posible el futuro que se desea habitar y, por lo tanto, sabe esperar, calcula el recorrido de las palabras que utiliza y se sirve de la pausa para tomar perspectiva, madurar las decisiones o simplemente abrir la oportunidad a que pueda pasar algo distinto.

En cambio, la falta de perspectiva estratégica mueve a las personas a resolver inmediatamente cualquier situación que genere un mínimo de ansiedad, reaccionando precipitadamente y pudiendo parecer impulsivas o poco pacientes.

A esto se añade que la falta de distancia y de perspectiva dificulta la comprensión de cualquier realidad y cualquier interés que no sea el propio, desembocando en suposiciones y juicios de valor instantáneos e inamovibles que suelen polarizar las relaciones dividiéndolas en aquellas personas que “están conmigo” o “contra mí”.

Casualmente, todo esto concuerda con el Principio de Placer y el Principio de Realidad de la escuela psicoanalítica clásica, lo cual añade a esta reflexión el concepto de madurez de una organización o de un individuo.

Freud nos dice que los estadios evolutivos iniciales se rigen por el Principio de Placer, es decir, por la necesidad de obtener de inmediato aquello que se desea. Una imagen ilustrativa de este principio sería la de una pataleta caprichosa infantil ante un deseo frustrado.

A medida que va madurando, la persona va rigiéndose por el Principio de Realidad, es decir es más capaz de tolerar la frustración y de postergar el impulso de obtener satisfacción inmediata ante la posibilidad de obtener un beneficio mayor en el futuro.

Salta a la vista que el momento de aceleración actual y la falta de tiempo que se ha instalado en un mundo en el que hablamos menos de futuro que del tiempo que le queda a cualquier cosa [un objeto, una idea, un trabajo, un gobierno, al planeta…] no contribuye en absoluto a desarrollar una perspectiva estratégica, más bien al contrario, la consecución de logros inmediatos es lo deseable hasta el punto de ser un valor competitivo que desplaza cualquier otra opción al universo de lo poco realista, inútil o aburridamente lento.

Esto explica la superficialidad e impaciencia con la que algunas organizaciones abordan problemas complejos y la inmadurez de algunas personas que ceden a sus impulsos y deseos inmediatos sin calcular el impacto a medio o largo plazo en la organización, en sus relaciones personales o en su evolución profesional.

Acompañar procesos de cambio supone tener muy en cuenta estos aspectos tan sutiles ya que este tipo de proyectos son como crisálidas que deben mantenerse aisladas de cualquier emergencia y a salvo de cualquier urgencia que reste tiempo del necesario para que pueda darse la transformación de una manera segura y completa.

Esta es la razón por la que cualquier acción de consultoría para el cambio ha de ajustar las expectativas a los recursos temporales que se está dispuesto a invertir.

Tampoco ha de centrase, tan solo, en el objeto explícito de la demanda, ya sea esta un plan, un listado de objetivos o la implantación de una tecnología determinada, sino que también ha de incluir una pedagogía de oficio que capacite a la organización y a las personas que las dirigen a contenerse y abordar de manera madura y serena la transformación que pretenden para sí.

Es preciso paralizar el tiempo sin parar las horas, cualquier proceso de cambio comienza y se instala en una pausa, hay que aprender esto.

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La magnífica pintura que ilustra este post es de Norman Rockwell y lleva por título “Girl at Mirror” [1954]. Traigo aquí esta imagen porque toda ella condensa varios de los conceptos clave que se desarrollan en el artículo: el abandono de una etapa, la transformación y la prisa por ser sin darse el tiempo necesario para realmente ser.

Este post fue publicado por primera vez en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA

 

Conectar

LA IMPORTANCIA DE CONECTAR

Fomentar, facilitar y contribuir de manera activa a establecer interacciones y relaciones de intercambio determina, de manera decisiva, la capacidad de la persona, de los equipos, de la organización o de una comunidad para hacer frente a las dificultades del entorno y a los retos de futuro que se le plantean.

De ahí que conectar entidades, organizaciones, equipos o personas, esté en la agenda de muchas organizaciones públicas, ya sea porque se desprende de su misión y determina la actividad que se lleva a cabo o porque quieren integrarlo como un valor a impulsar en la propia organización, por ser básico para establecer relaciones de colaboración o para transferir conocimiento, dos de los grandes pilares sobre los que se asienta el desarrollo organizativo.

Pero la necesidad de conectar pasa a ser uno de estos conceptos de moda con pocas posibilidades de transitar del discurso a la realidad si no se tiene la convicción de que la conectividad esta en la base de nuestra organización cerebral tanto en el plano obvio de las neuronas como en el no tan obvio de los mecanismos exocerebrales que nos vinculan al sistema simbólico cultural del cual todos y todas dependemos hasta para la más mínima de las actividades de nuestra compleja vida mental.

La conectividad no es condición suficiente pero es del todo necesaria para nuestra condición humana, algo que, como insinuaba antes, no es del todo obvio debido a la importancia que tiene el individualismo para nuestro sistema neoliberal que insiste en hacernos creer sujetos autónomos e independientes. 

De ahí la importancia de detenerse y apartarse momentáneamente de los discursos postindustriales y pseudopragmáticos al uso, para generar esta convicción básica sobre nuestra manera de ser y de hacer, absolutamente necesaria para tolerar la frustración y hacer oídos sordos a los continuos cantos de sirena que persiguen crear una fantasía de la individualidad e invisibilizar la inexorable necesidad de la comunidad. 

 

CONECTARSE POR CONECTARSE

 

Intermitentemente, aparece el impulso de conectar departamentos, equipos y personas, las más de las veces relacionado con una motivación de lujo, por ser ajena a las urgencias que suelen absorber la atención y monopolizar el tiempo importante de la organización, estas motivaciones suelen relacionarse con la necesidad de crear equipo, de gestionar el conocimiento o, simplemente, con el mantenimiento periódico de la mecánica productiva engrasando las relaciones entre las piezas del engranaje.

Esta necesidad de conexión también puede aparecer súbita e intuitivamente, sin estar relacionada con un objetivo concreto y entonces se organizan aperitivos al final de la jornada laboral, almuerzos o reuniones que no responden a una necesidad concreta de coordinación ni de toma de decisiones y que suelen tener una existencia efímera por agotarse pronto o por ser poco útiles, coyunturales y carentes de más sentido que el que tuvieron en aquel momento dado.

Sea como sea, cuando se trata de catalizar la conexión entre personas o equipos sin que esta responda a la presión de dar respuesta a un reto concreto del entorno, suele traducirse en la programación superficial de una serie de actividades bienintencionadas que suelen perecer por autocombustión y dar al traste con el propósito de ampliar o fortalecer la red de relaciones que las generó.

DOS ASPECTOS BÁSICOS 

Cuando se trata de potenciar la conectividad en la organización o en el equipo es importante considerar dos aspectos básicos:

1.- La posibilidad de que personas o equipos conecten, aumenta con el conocimiento que tienen de quienes son, qué valores les mueven, qué hacen y cuáles son los rasgos que caracterizan su actividad. Esta es la razón por la que es importante aprovechar cualquier oportunidad, momento y canal para visibilizar todos los posibles nodos de la red dando a conocer quien es quien y quien hace qué, sólo de este modo es posible generar el interés de conectar con alguien.

2.- Para conectar con alguien hay que desear hacerlo y, para ello, es necesario que pueda intuirse la posibilidad de que se establezca una sintonía entre las personas que haga posible la relación. Esta suele ser la razón por la que se organizan comidas, cenas o salidas en grupo, para que desde la informalidad se revele la esencia de cada cual y se generen aquellas químicas que son la base de la confianza. 

Sin desmerecer los posibles beneficios de estas iniciativas ni la bondad de las intenciones, estas prácticas suelen ser costosas por requerir de tiempo personal sin que se pueda asegurar la situación ni el clima necesario que desactive los prejuicios, suspicacias o recelos que ya puedan existir y, como ya se ha dicho, suelen tener poco recorrido por considerarse poco útiles o carentes de sentido práctico.

Cuesta encontrar un modo de facilitar la conectividad cuando no existe un motivo concreto que la justifique, no obstante pueden llevarse a cabo otras acciones, muy efectivas y que van dirigidas a eliminar aquellas barreras que entorpecen o impiden la conexión,  como por ejemplo los juicios de valor que descalifican a una persona o a un equipo frente a otros.

La descalificación o la crítica no tiene otro propósito que el de generar animadversión, alejar y, por lo tanto, desconectar a quien se critica de aquella persona con la que se comparte el juicio de valor descalificativo. Es, por lo tanto, devastadora a efectos de salud relacional y una de las prácticas a eliminar tajantemente del repertorio de acciones personales y colectivas.

Reconocer a las personas y a los equipos, prescribir y subrayar sus habilidades, logros o talentos evitando las críticas y desvaloraciones personales es una de las acciones más poderosas, con menor coste y al alcance de cualquiera que pueden llevarse a cabo para favorecer las conectividad, así de sencillo.

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Y hablando de conectar, este post es paralelo en el tiempo al publicado por Javier Zanón en su recomendable blog The Quotidan Cook, con quien he pasado unos días en su casa en Bolonia [Cádiz].

Las imágenes corresponden a diferentes fragmentos de una obra de Norman Rockwell [Chain of gossip]