Una reflexión sobre “mandar”

La sobreutilización del concepto “liderazgo” es en parte responsable de que palabras como “mandar” hayan dado con sus huesos en el submundo de las prácticas abominables. En los círculos de formación en liderazgo o dirección de personas, “mandar” suele considerarse, al menos en el plano de lo teórico, lo contrario a lo que se aconseja cuando se trata de llevar equipos y personas. En un momento donde conceptos como autogestión, iniciativa, responsabilidad, participación, inteligencia colectiva, autonomía o confianza, por decir algunas, se han puesto de moda y forman parte del dogma de la nueva dirección, mandar trae ecos de prácticas atávicas con las que nadie quiere ser asociado.

Mandar implica la orden explícita de ejecutar algo decidido por otra persona, sin dejar apenas espacio para la toma de decisiones por parte de quien debe llevar a cabo el mandato, ya sea en lo que se ha de hacer o en la forma de hacerlo. Quizás sea esta la razón por la que es considerado como algo primitivo, tosco y poco evolucionado, algo pasado de moda, de otro tiempo, de mentalidades cerradas y desconfiadas.

Pero mandar no es, en realidad, ni bueno ni malo, como con tantas otras cosas, depende de cuándo y de cómo se lleva a cabo. Incluso, en algunas ocasiones mandar puede ser lo más indicado, por ejemplo cuando no hay tiempo y han de tomarse decisiones rápidas o cuando la situación exige que alguien con determinada experiencia o habilidad, se haga cargo de una situación crítica y vital para el grupo, donde haya que minimizar los riesgos que supone someter la decisión a la opinión de una mayoría no experta.

Mandar también es lo que se recomienda ante niveles de madurez profesional muy bajos que combinan, frente a determinadas tareas, el no saber y el no querer hacerlas. En estas situaciones, sabemos que no se trata tanto de persuadir, ni de delegar, como de mandar, es decir, indicar qué hay que hacer, cómo y cuándo.

En definitiva, el tema no está en mandar o no, sino en cómo se manda y ahí, en la manera de hacerlo, sí que podemos advertir ciertos factores que son los que le dan esta mala fama al mandar. 

Uno de estos factores es el estilo y es que hay personas que asocian mandar con dar ordenes de manera imperativa, con mal gusto. Un mandar sin informar, despótico, soberbio. Es este el mandar que humilla, que la hace a uno sentirse usado por alguien que se cree con el privilegio de poder o tener que hacerlo, se trata de un mandar que va más allá de rol de decisión y que pretende crear y hacer evidentes los estatus o castas dentro del equipo o de la unidad organizativa. No es necesario extenderse en por qué esta manera de mandar es anti resiliente y nefasta a medio o a corto plazo.

Pero hay responsables de equipo que antes de tomar una decisión, se informan y consultan previamente a aquellas personas que están bajo su responsabilidad, que son considerados y “mandan” con educación, informando sobre los porqués, haciéndose disponibles para aportar aquellos recursos que se necesiten, enmarcándose en un rol y no en un estatus. Esto también es mandar y, de hecho, aunque cueste admitirlo, suele ser la practica habitual de muchas personas que se creen estar "dirigiendo" y no mandando, que se ven como líderes efectivos de sus equipos. 

Pero dirigir es diferente de mandar y consiste en otra cosa. Dirigir conlleva asumir un riesgo, implica marcar las reglas del juego y establecer una dirección, pero no decir a las personas cómo han de chutar la pelota. Dirigir supone reconocer al otro y confiar en sus capacidades técnicas, en su toma de decisiones y en su responsabilidad en la gestión de los tiempos. También implica asumir que el camino escogido para llegar a Roma no sea el mismo que uno hubiera decidido. De ahí que sea realmente difícil, en estos tiempos de urgencias y de necesidad inmediata de resultados, encontrar a personas que repriman la inercia de mandar y estén en capacidad de dirigir.  

Pero, insisto, mandar no es necesariamente inadecuado, siempre y cuando se observen unas formas y realmente sea lo que la situación requiere. Porque es importante tener en cuenta que es muy distinto que alguien decida mandar porque el momento no ofrece otra opción, que hacerlo porque hay una necesidad personal de mandar y de ser obedecido. Tan tóxico es actuar como un déspota como supeditar y reducir el modo de conducir a un equipo al corsé limitante de las propias necesidades personales.
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Índice de Adherencia al Equipo

En el trasfondo del rendimiento efectivo de un equipo yace un elemento fundamental y a menudo subestimado: la adherencia de las personas al equipo. Si bien es cierto que los objetivos compartidos, la asignación de roles y los mecanismos de coordinación son elementos esenciales, no podemos pasar por alto el hecho de que el corazón de la efectividad del equipo reside en la satisfacción y la voluntad genuina de las personas para contribuir al logro conjunto.

Prefiero hablar de "adherencia" y no de "sentimiento de pertenencia", porque ambos conceptos plantean importantes diferencias:

Con pertenencia a un equipo puede entenderse la condición de ser miembro de un equipo o grupo de trabajo, puede ser tan solo una cuestión formal y estructural en la organización. Por ejemplo, eres asignado a un equipo y sólo por esto ya te conviertes en miembro de este equipo. Añadir “sentimiento de” no despeja necesariamente este posible significado de la palabra pertenencia.

En cambio, la adherencia al equipo es una cuestión emocional y psicológica, se refiere a la implicación, compromiso, motivación intrínseca e identificación de una persona con el equipo de trabajo. Implica una relación más profunda, vital y comprometida.

Con la intención de brindarte un regalo de Año Nuevo, he concebido una herramienta integral para evaluar y fortalecer la adherencia al equipo en entornos laborales. Esta herramienta consiste en un índice diseñado para facilitar su evaluación, respaldado por una guía metodológica que te guiará en la identificación y abordaje de las variables clave para su mejora.

La esencia fundamental de esta guía es resaltar la relevancia de la adherencia al equipo, evidenciando que va más allá de una simple pertenencia formal. Se trata de una conexión profunda que impulsa la colaboración, el aprendizaje y el éxito conjunto. Esta conexión actúa como la chispa que estimula la innovación, facilita la retención de talento, fomenta el desarrollo profesional y contribuye a la reducción del estrés en el entorno laboral. Al incorporar el concepto de adherencia, no solo aspiramos a construir equipos eficientes, sino también vibrantes y resilientes.

 

Puedes descargarte la Guía del Índice de Adherencia al Equipo aquí. Espero que te sea útil. Feliz año :)

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Si quieres convencer, convéncete

Más que cualquier plan de acción, metodología, modelo teórico, tecnología, idea genial o argumento, la fuente de la que mana la energía transformadora humana capaz de generar un cambio importante, es la convicción que se tenga de su oportunidad.

Aunque haya una tendencia de moda en el entorno, razonamientos o evidencias externas, sin una convicción firme por parte de quien haya de llevarlo a cabo, existen todas las posibilidades de que cualquier incidencia, ausencia o contratiempo de al traste con una intención de cambio que sea frágil.

A más convicción, más capacidad de tolerar la frustración ante cualquier bloqueo y de persistir en el empeño, capeando el temporal. La falta de convicción, al ser presa de la incertidumbre, genera nostalgia de la zona de confort y se erige, más tarde o más temprano, como la principal resistencia al cambio.

Pero, además de ser clave para la resiliencia, la convicción y el liderazgo van de la mano. Es muy difícil generar compromiso o contagiar entusiasmo si no se está realmente convencido.

Demasiadas veces se deposita en la técnica comunicativa la responsabilidad de transmitir entusiasmo e influir a los demás. Muchas personas con responsabilidades directivas creen que, para convencer a alguien, es suficiente con crear la magia de la persuasión mediante el conjuro oportuno y el pase de manos adecuado. Nada más alejado de la realidad. La clave para convencer es estar convencido o convencida. De no ser así, no queda otra que interpretar y simular una convicción que no se tiene. Para ello, será necesario acudir a la técnica interpretativa, con el enorme riesgo que conlleva. Cuando no se tiene talento para el teatro, existe el peligro de caer en la sobreactuación.

La convicción es clave en la comunicación. Se transmite abriéndose paso a través de las múltiples combinaciones de contracción y relajación de los veinte pares de pequeños músculos que diseñan nuestra expresión facial. Estos músculos traducen continuamente lo que pensamos en señales que los demás leen, a menudo sin ser conscientes de ello. Esto es debido al protagonismo que se le da a la palabra, aunque sea la expresión facial la que la valide envolviéndola con la capa de sinceridad necesaria para conectar emocionalmente a quien da con quien recibe. Aunque se puede estar más o menos de acuerdo, nadie duda de la sinceridad de quien transmite con convicción.  

La presencia o la falta de convicción es uno de los principales indicadores de la posibilidad de cambio, de la capacidad para liderarlo y explica el éxito o el fracaso de muchos proyectos.

Generar convicción exige de un tiempo que actualmente escasea, requiere de una reflexión que aúne las ideas con los propios principios y se materialice en un relato que tenga sentido en términos de beneficios para las personas que han de participar de ella. Se trata de un tiempo contemplativo en el que poder estar receptivo a lo que llega del entorno, para de este modo comprenderlo e integrarlo. Pero no es tiempo perdido, tenlo claro: Si quieres convencer, convéncete.

6 pasos básicos y una advertencia para posibilitar una idea nueva

De manera muy sencilla, podemos decir que innovar es alterar las cosas introduciendo novedades. Aquellas personas más desconfiadas con el uso que se le pueda dar a esta definición añadirían, además, que esas novedades han de aportar algún valor a la situación anterior. A partir de aquí, hay a quien le entretiene decidir si se puede hablar de innovación cuando, de lo que se trate, ya se ha inventado y es utilizado por otras personas o si es suficiente con que sea una novedad en el devenir habitual de quien dice innovar. Pero este debate no nos interesa ni viene al caso de lo que trata este artículo. Es suficiente con que partamos de la definición inicial, es decir: innovar es alterar la realidad actual introduciendo algo nuevo, que aporte un valor y mejore la situación anterior.

Visto así, la innovación se ve como algo lógico y que es absurdo obviar, algo que ha de aprovecharse a la más mínima oportunidad, esta suele ser una opinión compartida por muchas personas, es difícil encontrar a alguien que no sostenga esta idea.

No obstante, las opiniones compartidas no siempre se corresponden con prácticas compartidas y la innovación da buena cuenta de ello, ya que innovar supone un cambio y, aunque sean evidentes las bondades de la innovación, paralelamente emergen los naturales resortes que se oponen y generan resistencias a cualquier cambio.

Así pues, todas y todos hemos vivido la experiencia de ver como una idea o propuesta innovadora se ahoga rápidamente en un mar de inconvenientes que pugnan por dar al traste con ella inmediatamente, probablemente con la mejor de las intenciones, pero implacables en su empeño de hacerla inviable.

Lógicamente, cualquier propuesta de alterar una realidad que ya funciona, debe someterse a una valoración que pondere sus ventajas e inconvenientes, no todas las buenas ideas son viables o tan buenas. Pero también hay que evitar que la natural resistencia al cambio se adueñe de la situación desde el principio y desactive la energía necesaria para impulsar el salto.

Para ello, para dar la oportunidad y facilitar que una idea innovadora pueda tener un recorrido que permita hacerla real, los equipos de innovación suelen seguir escrupulosamente los siguientes pasos:

• ADVIERTE: Es importante dejar muy claro que no se pueden plantear inconvenientes a la idea hasta que llegue el momento, que nadie se preocupe, que este momento llegará, pero que no debe anticiparse. De no hacer caso a esta advertencia es más que probable que los “peros” a la idea aparezcan desde el primer instante, tal es la fuerza del miedo que impide salir de la “zona de confort” o de la “impotencia aprendida” por la que nunca estamos suficientemente preparados o no suele ser el mejor momento para poner en práctica una idea que puede llegar a considerarse, a priori, buena.

• DEFINE: Hecha la advertencia, lo primero es explicar la idea, describir de qué se trata señalando los beneficios por los que vale la pena apostar por ella. Es muy importante ilusionar, generar deseo por el cambio, crear en cada cabeza una imagen virtual de lo que puede suponer. Pero también es importante no venirse arriba y objetivar las ventajas, no suponerlas ni construir castillos en el aire, tener un enfoque realista suscita credibilidad y despierta confianza.

• ENRIQUECE: A continuación, es el momento de pedir a las personas que añadan matices o detalles que enriquezcan la idea, que la mejoren aumentando su factibilidad, su ajuste a quien ha de utilizarla o haciendo que genere más valor.

• CUESTIONA: Ahora sí, ya es el momento de plantear aquellos inconvenientes, puntos débiles o aspectos que pueden amenazar el desarrollo de la idea. Para entonces deberíamos contar ya con un equipo ilusionado o decidido que identificase obstáculos con el deseo de superarlos. Esta es la razón de postergar este paso hasta este momento, viene a ser como tener espacio para coger la carrera suficiente con la que poder saltar la valla, evitar toparte con ella sin haber adquirido la confianza suficiente para no verla como un muro, la dimensión de un obstáculo suele ser inversamente proporcional al deseo por superarlo.

• FORTALECE: Llegados a este punto hay que reforzar la idea en aquellos puntos en los que es más vulnerable a aquellos obstáculos que la debilitan o la amenazan. Se trata de ajustarla, perfilarla, calibrarla, en fin, dotarla de anticuerpos que la hagan viable.

• ACCIONA: Finalmente hay que decidir cuál es el primer paso a seguir para hacerla realidad, qué hay que hacer, cuando y quien debería hacerlo.

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Construir cultura en equipos de alta rotación

Por cultura, en una organización o en un equipo, entendemos el conjunto de creencias, valores, normas y maneras de hacer compartidas, que explican cómo se relacionan las personas de esta organización [o equipo], tanto con su entorno como entre sí.

Como todo, la cultura también es dinámica y evoluciona, pero el hecho de estar interiorizada en la persona, fundamentar sus principios y orientar sus decisiones, hace que esa evolución parezca de recorrido lento y se perciba como algo pesado, arraigado y difícil de cambiar.

Aspectos como el de ser compartida, también mueve a pensar que la cultura es para equipos estables, que en aquellos equipos con una alta rotación de sus personas, es difícil crear una cultura identitaria, que para ello se requiere de tiempo y estabilidad para consolidar relaciones y transferir valores, de ahí que a muchos responsables, les parezca difícil desarrollar a consciencia una determinada cultura en equipos donde la movilidad de las personas impide que cristalicen aquellos rasgos culturales que se quieren impulsar.

En términos de adherencia e identificación con el equipo, probablemente no sea lo mismo un equipo estable de otro equipo donde la movilidad de sus componentes dificulte cualquier arraigo, pero esto no significa que no se pueda crear una cultura y que esta cultura influya en las personas. La cultura del equipo se percibe como propia no porque sea consustancial a la persona sino porqué ésta está conectada a ella, de ahí que la sienta formar parte. En términos de R. Bartra, la cultura, en realidad, forma parte del exocerebro del individuo.

Si diriges un equipo con una alta rotación entre sus miembros, encárgate de dar forma a este exocerebro generando ritos del equipo en los que las personas se vean participando desde el primer momento de su acogida, cuida la estructura y desarrollo de las reuniones de trabajo, reconoce el valor de la diversidad en el equipo valorando la singularidad de cada persona, genera pausas compartidas para integrar el conocimiento de todas las personas en el equipo obteniendo lecciones aprendidas de proyectos o periodos de trabajo, refiérete al equipo como “equipo”, presta especial atención a la calidad de tu comunicación, sé el modelo de los códigos de conducta que quieres que os identifiquen, cuida la desvinculación de las personas que se vayan. Si lo haces y persistes en ello, será inevitable que cualquier persona que entre por la puerta de este equipo no perciba estas notas distintivas y se sienta inmersa en una atmosfera de equipo propia, que aprenda de ella y puede que hasta la eche de menos cuando ya no esté allí. 

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Imagen de Joe en Pixabay