Debe ir por temporadas, pero parece ser que, últimamente, lo que se lleva es planificar. Lo cierto es que me veo cada 2x3 metido en proyectos de planificación estratégica que combinan el atractivo del tema con la incertidumbre de trabajar en algo donde 2 + 2 no siempre suman 4 (véase escena de El Padrino…).
Voy al grano, en los entornos donde trabajo –fundamentalmente Administración Pública- observo continuamente que conceptos, que en la teoría van íntimamente ligados, en la práctica están absolutamente desconectados, lo cual aporta el gozo de todavía más incertidumbre sobre los resultados esperados.
Así pues, se describen misiones, se formulan valores y se proyectan visiones que se mantienen aparte, como elementos aislados del análisis DAFO posterior [por qué será que me revuelve internamente toda esta nomenclatura…], de tal manera que unos a otros no se aportan valor y pierden fuerza como elementos de gestión. El resultado es que las líneas, objetivos y demás tienden a formularse independientemente y, a la larga, el marco conceptual y de identidad de la organización pasa a ser algo que sólo sirve, como mucho, para vestir la web.
Propongo una serie de ideas clave tomando el análisis estratégico (dafo) como eje:
1. La misión describe la razón de ser de la organización, no lo que está haciendo actualmente. De la diferencia entre una cosa y la otra seguramente se pueden obtener un puñado de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades.
2. La visión describe lo que me gustaría llegar a ser, no lo que creo que voy a acabar haciendo. De ahí también se puede obtener mucha información interesante.
3. Los valores han de ser alguna cosa más que grandes palabras. Se han de definir y, lo que es más importante, se han de detectar aquellos factores (¿antivalores?) que hoy por hoy dificultan su puesta en práctica. Aquí seguro que se obtienen fortalezas y debilidades en cantidad.
4. Empezar analizando las oportunidades y las amenazas para desplegar la misión y para aproximarse a la visión. El análisis no debe iniciarse a partir de las variables internas. Por mucho que los esquemas SWOT así lo indiquen, la estrategia ha de enfocarse a aprovechar oportunidades y a desviar amenazas. Por lo tanto, una fortaleza o debilidad lo es en tanto que nos ayuda a hacerlo. Además, una organización realmente orientada al cliente empieza analizando el entorno en el que se desarrolla éste. Internamente estoy mejor o peor en función del grado de adecuación a las necesidades y expectativas que genero.
5. Cada fortaleza y debilidad se ha de valorar contrastando su efecto sobre cada una de las oportunidades y amenazas detectadas. Veremos que hay variables que consideramos importantes que, en la práctica, no influyen en nada.
6. Las grandes líneas estratégicas han de formularse, principalmente, a partir de la misión y de la visión. Esto es lo que nos va a dar un empuje estratégico. Ya les tocará a los objetivos hacerse cargo de aquellos aspectos más concretos sobre los que realmente podemos actuar.
Es tan sólo una primera reflexión, vendrán más…
Terapia
Hace 20 horas
Bueeeno, tiempo desde tu primera entrada de presentación; y vaya tema con el que empiezas. Me han llegado voces, que comparto bastante, sobre que esto de la planificación estratégica empieza a oler un poco como a dejado. La verdad es que la mayoría de las organizaciones van tirando sin emplearla, muchas (de las pocas) que lo emplean caen en los defectos que mencionas o en otros peores... y no pasa nada; otras pocas lo hacen bien, la encuadernan en tapa dura, le hacen una puesta de largo en público y después la dejan en una estantería a recoger polvo... Parece ser que hay un diminuto porcentaje que la hacen bien, la siguen y la evalúan y hasta les sirve de guía en sus decisiones... Ese pequeño grupo resiste en una pequeña aldea del manágemen gracias a una poción mágica que les dejó un consultor en el inicio de los tiempos ;-)
ResponderEliminarUso un lenguaje, así, de coña, pero el fondo empiezo a creer que es verdad. Lo explicó muy bien, mejor que yo, Alorza en esta entrada: Mejor panificar que planificar.
Oye, y bienvenido a la conversación. Nos leemos.
Una reflexión en toda regla. Es cierto, la planificación estratégica en las administraciones públicas es la niña bonita hasta la mayoría de edad, hasta el día que la presentamos en público (los tiros largos, la publicación, la rueda de prensa,...). Al día siguiente, destronada, pierde todo el sentido y pasa a engrosar el número de planes estratégicos de la institución que acaban siendo precisamente eso: simplemente planes.
ResponderEliminarGracias mkl por el comentario, ya sabes que comparto lo que dices. Espléndida la entrada de Alorza.
ResponderEliminarSigo pensando que hay muchísimas cosas que, más que a dejado, huelen a abandonadas, una pena...o no... No obstante, nada más lejos que querer debutar con un post de fondo, tant sólo és una reflexión técnica de “fontanero” organizacional donde no es la utilidad de las herramienta sino su utilización lo que me entretiene.
Ah!! Sólo conozco a uno, un “ex-socio y en cambio amigo”, que ejerció de consultor druida, allá en el inicio de los tiempos... ;-) todo un lujo verle trabajar.
Anna, “moltissimes gràcies” por tu comentario en esta puesta de largo.
Manel,
ResponderEliminarEnhorabuena y Auguri in bocca lupo!
Desde el corazón de las perturbaciones.
Surman
que agradable tener noticias suyas viajero
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