Valoración anual del proyecto [cumClavis]

Aunque quedan unos días para que acabe el año, es muy poco probable que ocurra nada que cambie el sentido de la valoración anual de este proyecto que empezó hace tan sólo dos años.

Dos años que se me antojan larguísimos si atiendo a todos los detalles de la transformación que he vivido y me comparo entre el punto de partida y el momento en el que me encuentro actualmente.

Supongo que será difícil no repetirme en algunas manifestaciones que ya he hecho sobre el giro en la forma de abordar los proyectos y la reorientación de mi metodología de trabajo, así como de la revisión de mis criterios y valores profesionales y la influencia que ejercen, no tan sólo en mí sino en mi entorno, todos estos cambios. Pero lo intentaré siendo coherente con el espíritu de esta valoración, no centrándome tanto en el detalle y desplegando una visión global que permita apreciarlo todo en su conjunto.

Este año no ha sido tanto la continuidad del primero como una segunda fase muy diferenciada de un cambio que está derivando en una reinvención de mi mismo sujeta a criterios y valores en los que, como diría San Pedro, quiero edificar mi proyecto profesional y personal.

Así como el año pasado fue un año caracterizado, como todos los inicios, por la excitación por la novedad, el descubrimiento de maneras distintas de hacer y una cierta necesidad de buscar apoyo y de hacer un millón de amigos, este año se caracteriza por la seguridad en cuanto al camino a seguir, el dominio de cierta tecnología que se está incorporando a mi adn y el distinguir entre lo que tiene valor y los cantos de sirenas que se escuchan, sobre todo, en este mundo dospuntocerista donde se puede entrever, por qué no decirlo, bajo una apariencia “abierta” y “social” algunos de los rasgos más ignominiosos y clásicos que arrastramos desde los albores de la humanidad [competitividad, yoismo y fraude...]

A nivel de proyectos, este ha sido un año especial marcado por el súbito estupor en el que cayó el País debido a los recortes presupuestarios y a la amenaza que suponen para el futuro más inmediato. Como quien roza la antena a un caracol, a mediados de año una cantidad de propuestas que tenía en danza se encogieron con un movimiento rápido y retráctil sembrando en mi ánimo la peor de las incertidumbres. No obstante y debido a que siempre he pensado que cualquier situación es relativa y que me falta [#yoconfieso] el lóbulo cerebral para proyectar dramas apocalípticos, me he mantenido lo suficientemente sereno como para ajustar las propuestas a los tiempos y buscar la manera de contribuir a impulsar proyectos que, en su mayoría, responden a verdaderas necesidades por parte de aquellos con quien colaboro.

Al final, el balance es muy parecido al del año pasado ya que he colaborado en 25 proyectos de distinto tamaño, 14 de los cuales han sido de formación y 11 de consultoría. Entre los proyectos de formación destaca principalmente todo aquello relacionado con la gestión por competencias [diseño, desarrollo y evaluación] y, en lo que se refiere a consultoría las actuaciones han girado en torno al acompañamiento directivo global, asesoramiento a la reflexión estratégica, desarrollo de equipos y personas y comunicación interna entre otras.

Por lo que hace al capítulo clientes, aunque este año han aparecido nuevas colaboraciones, lo que quiero destacar es la sensibilidad que han expresado la gran mayoría de ellos por ayudarme a superar los inconvenientes derivados de aprobar proyectos más tarde de lo previsto, modificando los periodos y las condiciones de facturación o fraccionando proyectos para poder iniciarlos lo antes posible. Independientemente de los beneficios que supone este tipo de actuaciones y de la posibilidad de que puedan repetirse en un futuro que se derrite entre los dedos cuando se intenta atrapar, quiero destacar mi satisfacción por estos vínculos establecidos ya que reflejan el contrato tácito de colaboración que tiene la acción de consultoría cuando ésta adquiere el sentido más puramente artesano.

Respecto a las colaboraciones y a mis relaciones en la red, he dado una vuelta de tuerca más y ahora me incorporo a grupos o añado a personas siguiendo criterios menos alegres y más afines con los aspectos más concretos del proyecto [cumClavis]. La verdad es que estoy encantadísimo de haber conocido a ciertas personas con las que auguro colaboraciones muy especiales e interesantes para este año que viene.

Quiero destacar en el apartado anterior el privilegio de contar con el soporte técnico de Magda [pura iniciativa, discreción y gusto por el trabajo bien hecho], la cual me permite llegar más lejos y añadir valor a las colaboraciones …en fin, que como decía en la anterior valoración trimestral: No me puedo quejar!

Muchísimas gracias a tod@s por la parte que os toca y mis mejores deseos para el año que viene.

Deseos...

Participación: algunas advertencias

Aunque lo parezca y pueda serlo, este artículo no se cocina desde la idea de ser un complemento a otro post anterior donde también se trataba el tema de abrir ámbitos de participación a los equipos y a las personas cuando se trata de dar forma y elaborar los referentes estratégicos de una Organización [planes directores, de formación, de comunicación, etc.]

Más bien se trata, como al final he especificado en el título, de un conjunto de advertencias muy, muy básicas, inspiradas en las miradas de codicia que observo cuando transfiero experiencias, resultados y/o planteo los beneficios inmediatos de instaurar procesos participativos.

Así pues, creo que a la hora de enfocar ese tipo de mecanismos hay que estar especialmente alerta en no caer en ciertos tópicos de alguna manera interrelacionados:

1. Hacer participar por hacer participar, porque gusta la idea, queda bien y contribuye de manera decisiva a ese sospechoso complemento de la imagen al que, actualmente, se denomina “marca personal”. Sin que sea necesario cursar estudios especializados ni sumergirse en la más abstrusa bibliografía, es imprescindible que la filosofía que se halla detrás del impulso de dinámicas participativas [aprovechar conocimiento, construir conjuntamente, implicar, etc.] emane de uno mismo e impregne de manera decisiva el conjunto de la acción.

2. No concretar el porqué de la participación. Esto es, no contemplar que la aplicación de procesos realmente participativos es algo raro, poco común y que suele ser espontáneamente interpretado como falsas cesiones del poder de la opinión al grupo. Aplicarse el sencillo principio aconsejado en el primer punto, es decir, explicar hasta la saciedad los principios a los que obedece la utilización de este tipo de dinámicas, es evitar que los equipos y las personas etiqueten con un #nomecreonada el conjunto de la acción.

3. Impulsar la pseudoparticipación, entendida ésta como la introducción de dinámicas participativas que son un fin en sí mismas y donde los resultados importan poco, no se aprovechan o no se tienen en cuenta como productos legitimizados por el grupo de trabajo. Tristemente los espejismos de participación son una de las ilusiones ópticas más frecuentes en nuestras organizaciones…

4. Confundir participación con la colegiación o la toma de decisiones asamblearia. Muy frecuente en mentalidades del todo o nada, donde no existen puntos intermedios que constituyan la melodía que seguirá la toma de decisiones y que, a menudo, acompaña a personalidades que sienten la necesidad [y el consecuente miedo] de exportar de manera unívoca la imagen contraria de lo que realmente quieren ser. Vaya, como cuando el que quiere todo para sí interpreta que generosidad es, justamente, desprenderse de todo y no quedarse con nada [quisiera llamar la atención sobre los componentes de autoflagelación que conllevan este tipo de actitudes…]

5. Falta de criterios claros y objetivos para la toma de decisiones y/o priorización de las ideas. Este es uno de los aspectos que abonan el punto anterior y donde prestarle especial atención ayuda a disipar muchos de los miedos que genera ceder a los equipos y a las personas la palabra. La guinda sería no imponer estos criterios y diseñar dinámicas participativas para determinarlos, pero esto, insisto, ya es para obtener “nota”.

6. Competir para colaborar. Es decir, apagar las individualidades en aras a una falsa promoción de la colectividad, muchas [demasiadas] veces para enmascarar la necesidad de ser reconocido como el único individuo...

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En la fotografía, participantes del Master en Marketing Político y Comunicación del 2010, impartido en el ICPS [Institut de Ciències Polítiques i Socials]

Ego sum

Para que exista un tu ha de haber primero un yo. Es muy probable que sin un yo con conciencia de identidad propia y diferenciada se corra el terrible riesgo de confundirse con el tu que se tenga más a mano. De hecho, es desde el yo donde se da la posibilidad de poder apreciar lo que nos rodea por lo que realmente es y no por aquello que somos o [no] somos cada uno de nosotros. Vaya, que, comúnmente, suele ser el yo quien dice “tu”.

Es por ello que si no hay un yo claro y seguro de uno mismo no hay nada que ofrecer ni nadie con quien poder relacionarse.

Desconocer los propios límites es, con toda probabilidad, la causa de ignorar donde comienza el espacio de los demás. Definir el propio yo es pues la condición necesaria para poder darse a otros y la base principal del respeto. Las conductas más irrespetuosas que conozco provienen de personas que, bajo el argumento, por otro lado siempre de moda, de eliminar barreras y murallas interpersonales, pisotean alegremente el yo del otro desproveyéndolo de toda intimidad.

Cuando se utiliza el nosotr@s no hay que llevarse a engaño y pensar que se trata de un conjunto de yoes. Bien mirado, el nosotr@s suele ser más un conjunto de "tues" vistos siempre desde la perspectiva de un yo interesado en un momento dado. Es bastante frecuente que alguien se exprese en nombre de tod@s sin haber consultado previamente [y, probablemente, sin tener ningún interés en hacerlo] a las personas que forman parte del tan manido nosotr@s.

Desde el punto de vista del nosotr@s, saber con certeza o precisión quién está a nuestro lado importa poco e incluso tiende a evitarse, ya que lo único que interesa es aquello en lo que se coincide. Más aún, el famoso y bien visto nosotr@s evita profundizar en los diferentes yoes que lo conforman para seguir teniendo sentido. El nosotros no es más que un uniforme por el que cada uno es igual a cualquier otro y por lo tanto prescindible o substituible. Palabras estas [prescindible, substituible…] que suele ser arrojadas como bolas ante la más o menos perfecta alineación de bolos que constituyen un yo cualquiera.

Es curioso que dediquemos tan poco tiempo a la construcción del yo y que, hasta cierto punto, exista un cierto maltrato a quien lo hace como si mimando el propio yo se fuera menos social. Saben aquellos que trabajan con equipos que éstos no son más que conjuntos de personas y que ser reconocidas como tales es fundamental para movilizar a la cooperación y obtención de objetivos comunes. El objetivo común, en este caso, es aquello que por la suma de fuerzas se puede ambicionar a nivel personal.

Dedicarse de adulto a definir o proteger el propio yo de los embates y falta de contención de algunos otros suele ser visto como infantil o inmaduro. Construir el yo es considerado por los evolutivos como algo que debe realizarse en la infancia y, curiosamente, desde esta infancia se orienta de una manera bastante perversa a buscar el propio yo en aquello que nos indiquen los otros. A utilizar a los demás como espejos que devuelven su opinión a modo de imagen con la que se debe creer que se es de una manera o de otra. De este modo, no se es más que la opinión que los otros tienen de un@ mism@. Opinión, por otro lado, normalmente corrompida por la falta de construcción del yo por parte de quien opina. Vaya, para hablar claro, que quien dice como eres puede que no sepa distinguir entre sus defectos [o virtudes] y los tuyos.

Personalmente reivindico el abono y cultivo del propio Yo como la posición más honesta y el mejor punto de partida para decidir con quién aprender, conversar o compartir.

Demiurgia

Al poco de poner en marcha mi primer blog, una página que versaba sobre literatura fantástica, vi que este tipo de herramienta permitía dilatar mi presencia en aquellos grupos con los que estaba trabajando.

Llegué a tener casi un blog por proyecto y los utilizaba para comentar aspectos que habían quedado en el aire a lo largo de la sesiones de trabajo, compartir materiales y, en algún caso, relacionar, a partir de los temas tratados, a equipos distintos pero con inquietudes similares.

Mientras escribo esto pienso que este fue el primer síntoma de una gran transformación, no tan sólo en la metodología o en las herramientas que utilizo, sino en el núcleo más profundo donde hierve el magma de los conceptos y los valores en los que se apoya todo mi trabajo ya que, paralelamente a la integración de estas tecnologías, empecé a desarrollar un lenguaje distinto desprendiéndome de una terminología que se me iba antojando, cada vez más, gris, rígida y sin espíritu.

También y como si cada cosa llevase a la otra, las relaciones con aquellas personas con las que trabajo cambiaron. Realmente fue como si, caída la barrera del lenguaje, descubriera a las personas y viéndolas pudiese establecer verdaderas relaciones de colaboración donde ambos arriesgábamos y aprendíamos.

Hoy he sustituido los blogs por wikis, de hecho tengo prácticamente una por proyecto, una buena costumbre más que he adquirido gracias al contagio de un buen colega y sobre todo amigo. Y no hay acción que conduzca que no gire en torno al conocimiento, experiencia y opinión de las personas que participan en ella. Voy a todas partes cargado con mi rollo de papel, Post-Its y rotuladores para después plasmarlo todo en mapas mentales que cuelgo inmediatamente en la correspondiente wiki. He pasado de ser un consultor de los de respuesta para todo a un demiurgo de la conversación, de la colaboración y del compartir, completamente entregado a hallar la manera de devolverles a las personas la confianza en su capacidad para hacer realidad sus propios objetivos.

Y por primera vez en toda una vida profesional he visto resultados colaterales inmediatos muy potentes que van más allá de haber formalizado un proceso, hecho entrega de un informe o dado una charla amena. Resultados como los siguientes:

> La valoración del proyecto no se ciñe tan sólo a los objetivos definidos sino a lo aprendido a través de la metodología utilizada.

> El cómo se hace gana tanto protagonismo como el qué se persigue. La conversación y la reflexión conjunta adquiere sentido apostando por ello y dedicándole tiempo.

> Se genera una gran satisfacción en la obtención de resultados a partir de procesos de este tipo amen del aumento de confianza en el equipo y en las personas que esto supone. Hace poco y por segunda vez en un año, concretamente en el marco de la elaboración de un Plan Director, los participantes han agradecido públicamente la posibilidad de participar activamente en el proyecto. “Gracias por dejarnos sacar lo mejor de nosotros mismos” dijo uno de ellos...

> Algunos de los grupos con los que he trabajado han incorporado posteriormente herramientas equivalentes a la wiki con la que trabajamos en el proyecto [herramientas de Google mayormente] para salvar distancias de relación y optimizar su conocimiento.

> Muchas de las personas con las que colaboro han incorporado en su barra de herramientas y usan de manera habitual aplicaciones con las que trabajo normalmente para compartir recursos o esquematizar ideas.

En fin, que lejos de coronar mi madurez profesional con un mantra de máximas y consejos para neófitos en esto de la consultoría me veo investigando de lleno en metodologías y técnicas, revisando conceptos, descapitalizándome y volviendo a capitalizar conocimiento en un excitante bucle que no parece acabar nunca…

Súbitamente

Eran las 4:37 de la madrugada cuando se me ha revelado la solución a un enigma que me había planteado hace unos días y que decidí dejar de lado hasta que tuviera más tiempo para reflexionar y resolverlo.

Pero, así, de repente, ha aparecido ante mí la solución contoneándose graciosa ante lo que debía ser, en aquel momento, mi adormilada estupefacción.

Después de comprobar que efectivamente tenía los ojos abiertos como platos y que no se trataba de una tontería más de mi agitada vida onírica, he tomado la primera decisión del día que ha consistido en levantarme y anotar la idea, no sea que se colara por cualquier intersticio de una de mis fases REM, que ya se sabe que este tipo de apariciones son muy huidizas y hay que agarrarlas por los pelos.

Y así, al cabo de un rato, me he encontrado ante el ordenador preguntándome por qué extraño mecanismo el cerebro continúa dándole vueltas a las cosas sin que yo, personalmente, le preste la más mínima atención y cuando creo, además, haber decidido otra cosa.

Y me ha parecido que, en una situación normal, hubiera intentando relacionar aquella idea reveladora con algo que me pasara o hubiera ocurrido en aquel momento, estando totalmente equivocado ya que no sería más que el resultado de un proceso más o menos largo que empezó en el mismo momento en que me planteé el interrogante y en el que el cerebro, dale que te dale, no ha parado hasta dar con la solución.

Y me he dado cuenta de que si esto pasa con cada cosa que dejo pendiente, debo tener el cerebro en total ebullición, con un montón de “soluciones cargándose” mientras yo ando por la vida creyéndome totalmente ajeno a esta actividad, buscando infructuosamente una tranquilidad que ya me parece imposible y preguntándome la causa de este cansancio mental, otro interrogante del que ya estoy esbozando la respuesta en este post…

Impaciencia…

La velocidad está definitivamente reñida con la estrategia. Realmente, cuanto más deprisa vamos más necesitamos estar pendientes de lo que tenemos más cerca, no sea que vayamos a topar violentamente con ello y darnos estrepitosamente de bruces en el suelo.

De relacionar la velocidad con salvar una distancia, llegar lo antes posible es lo que prevalece y, para ello, suele ocurrir que no sólo nos planteamos imprimir cierta aceleración a nuestro movimiento sino que también nos planteamos metas más cercanas… así, no sólo llegamos antes sino que no hemos de ralentizar nuestro paso para dosificar recursos.

La velocidad genera una tensión que, no sé si por causa o efecto, está íntimamente relacionada con tomar decisiones que son acordes con las necesidades en el momento en que se plantean, es decir, rápidas. Así pues, y por ilógico que parezca, ir demasiado deprisa nos aleja del futuro manteniéndonos perpetuamente encadenados a la [no] vivencia de un presente continuo.

La estrategia está relacionada con un paso que, sin ser lento, permita contemplar el entorno e incluso detenerse brevemente en alguna singularidad del paisaje, caso de que el detalle lo merezca. Visualizar posibles escenarios y realizar recorridos mentales de ida y vuelta hacia el futuro, a modo de incursiones de exploración, no requiere tanto de horas [tiempo exterior] como de tiempo interior [paz] para percibir y dibujar aquellos detalles más relevantes sobre los que luego formular intenciones, objetivos, retos o metas.

Es harto improbable que alguien se dé cuenta de nada o de que divise algo de valor, si va con prisas. La prisa sólo permite deslizar una mirada superficial sobre las cosas y ver lo que es groseramente evidente.

Sea como fuere, esta posición, la rápida, es tan buena como la que más si uno pretende vivir conscientemente instalado en ella. Ahora bien, cuando lo que se quiere es llegar rápidamente a tomar decisiones relacionadas con dibujar un futuro incierto y lejano, el tema ya es otro cantar. Y es justo esta melodía la que se repite invariablemente, como si de un ostinato se tratara, en la mayoría de los equipos de trabajo que se entregan a reflexiones estratégicas en los cuales pueden darse grandes dosis de sufrimiento identificables a partir de los siguientes síntomas, para los cuales no hay que ser, ni especialmente observador ni estar muy entrenado para verlos fácilmente:

> Perder la paciencia ante el reto de establecer escenarios futuros: La lógica que subyace a este síntoma está relacionada con aquello de que lo que está por venir puede esperar y todo aquello que no sea meterle mano al aquí y ahora es perder el tiempo.

> Confundir lo que se necesitará con lo que se tiene: Casi con toda probabilidad, los escenarios futuros plantean competencias profesionales y recursos con los que no se cuenta en la actualidad. No contemplar que existe una distancia [un tiempo] por medio para conseguirlos y que, seguramente, éste es el objeto de la planificación, conduce a actitudes fóbicas de huida y de aprehensión obcecada del presente.

> Confundir deliberadamente el qué con el cómo: Éste es un tema de falta de metodología y disciplina estratégica, consistente simple y llanamente en plantearse objetivos de futuro a partir de los recursos disponibles en el momento. Por decirlo de otro modo, se trata de anteponer las dificultades al deseo, necesidad u oportunidad de conseguir algo.

> Desfallecer ante la imposibilidad de garantizar resultados a corto plazo: Alerta en no confundir este punto con el primero ya que aquí, de lo que se trata, es de la incapacidad de gestionar la ansiedad que produce no dar rienda a la prisa por asegurar resultados rápidos a estrategias que se plantean a medio o largo plazo.

> La necesidad de ser infalibles: Una variante más del Mito del Héroe a partir del cual hemos de estar a la altura de las expectativas que se ciernen sobre nosotros. Expectativas que las más de las veces desconocemos, que tan sólo nos figuramos y que, seguramente y sin querer entrar en ningún tipo de análisis, se hallan fuertemente ancladas en nuestro inconsciente más desvalido. Si alguna cosa pone en duda el futuro es que lleguemos a él, es por eso que hay prisas por capturarlo y surge la dichosa impaciencia por acercarlo.

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La fotografía corresponde al último escenario en el que he trabajado estrategia con un equipo que se entregó al máximo y con el que creo que llegamos rápidamente a superar ciertas prisas…

Exorcismos

Por algunos es sabido que es la misma religión la que crea demonios y la que los exorciza y, curiosamente, es mayor el número de sacerdotes que, a través del miedo, los inoculan que el de aquellos que liberan los cuerpos poseídos de tan sulfúrea compañía.

Hay que añadir que de exorcistas hay muy pocos y que, contrariamente a lo manifestado por los medios más sensacionalistas, éstos son meticulosamente escogidos en crípticos cenáculos vaticanos por sus cualidades humanas entre las que se deben encontrar, sin lugar a dudas, la discreción y una extrema humildad en la que no se atisbe ni un ápice de ambición yoica. Ya se sabe que el demonio se sirve de cualquier virtud capital para convertirla en pecado y así corromper y subyugar el alma.

En consultoría las cosas no son muy distintas. Desde los albores de la profesión, abundan aquellos que han orientado su empeño en remunerar sus servicios a cambio de un lenguaje críptico, difícil e incomprensible inyectando en sus clientes el temor y la total incapacidad para entender lo que se traen entre manos al margen de las interpretaciones que, bajo una apariencia de cientifismo, complejidad y voluntad de servicio, ofrece esta oscura casta sacerdotal.

En una cultura que valora lo difícil, donde el lenguaje barroco es sinónimo de seriedad y de objetividad y donde lo que es fácil no merece la pena del esfuerzo de aprenderlo ni de pagar por ello, ha sido relativamente sencillo aupar un tipo de consultoría/formación con un fuerte componente oracular y donde diletantes han hecho su agosto trazando mágicos y extraños signos en organizaciones o entonando incomprensibles cánticos con fines protectores.

Pero, afortunadamente, de entre todas estas caras con expresión grave y austera y de todas estas mentes portentosas conocedoras de los más insondables secretos, se atisba, muy de tiempo en tiempo, el rostro fresco de alguien que con toda sencillez y humildad exorciza aquellos demonios fuertemente anclados en los pliegues de nuestro cerebro que impiden, por ejemplo, entender de una vez por todas lo que son, como se construyen y para qué sirven los indicadores. Y aquí es cuando te reconcilias con la profesión…

De la [no] columna a la [no] formalización como modelo*

Estas dos columnas son un descubrimiento reciente del que ahora es mi nuevo espacio de trabajo. Quizás no se encuentre una relación entre lo que escribiré y esta imagen, pero lo cierto es que imagen y escrito tienen mucho más a ver de lo que parece, ya que este fresco ha sido el horizonte en el que me he perdido cada vez que buscaba ciertas palabras o me planteaba ciertos entresijos semánticos en lo que ahora sigue.

Mira que mirarás me he quedado con estas dos columnas que simulan aguantar un techo pero que carecen de una base que les otorgue cierta fiabilidad en tal empeño y, por un momento, he pensado que quizás las ideas que voy a exponer son, en cierto modo, igual. Y que me precipito al verterlas cuando todavía carecen de una base sólida y quizás requieren de cierta maceración.

Pero, por otro lado, pienso que las ideas, como los seres vivos, no requieren del mismo periodo de gestación y las hay que necesitan de una maduración aislada, reposada y sin luz y otras, como éstas, son como los marsupiales que sólo requieren de un corto estadio en el útero para completar gran parte de su maduración prenatal en contacto directo con el entorno que las verá nacer.

Todo se debe al efecto combinado de una dosificada serie de intercambios entre las impresiones que, a lo largo de más de un año, voy manteniendo con un exsocioysinembargoamigo y de un pequeño proyecto, muy reciente, en el que un grupo de trabajo debía definir las funciones de tres perfiles profesionales que, por causas diversas que van desde la no asunción hasta la imposibilidad de llevar a cabo ciertas funciones por cargas de trabajo, están en conflicto con el rol que desempeñan en la organización.

Este tema, por otro lado, es bastante común últimamente en organizaciones que prestan servicios a las personas dado el momento actual donde es difícil realizar conjeturas sobre las variables sociales y demográficas que caracterizaran el futuro más inmediato. Y donde este nuevo entorno ha pillado inesperadamente a las organizaciones con el paso cambiado, quedando los recursos, equipos y procesos continuamente desajustados ante las características y volumen de la nueva demanda.

El caso es que, a la hora de afrontar este tipo de temáticas creo que no podemos pasar por alto los siguientes aspectos:

> La alta variabilidad del entorno con el que nos relacionamos incide de manera importante en la búsqueda de estabilidad [seguridad ante la incertidumbre] a partir de definir qué es lo que me toca y, por lo tanto, lo que no me toca hacer. Algo totalmente contrario a la causa que lo genera ya que parece que lo que realmente necesitamos es dotarnos de flexibilidad.

> Al margen de momentos actuales, aunque sea necesario describir un marco de referencia y dejar claro lo que se espera de cada persona, las descripciones de puesto de trabajo al uso no han acabado de satisfacer las necesidades para las que teóricamente se hacen, siendo como son demasiado genéricas, rápidamente caducas e incluso tramposas [quién no recuerda la famosa función-coletilla de: realizar todas aquellas funciones que en un momento dado le sean requeridas por necesidades del servicio…]

> La división científica del trabajo de Taylor quizás fue válida para la concepción organizativa de la empresa del metal del siglo XIX, pero no lo fue para todas y menos para muchas de nuestras organizaciones actuales que requieren de la ductilidad necesaria para estar a la altura de los continuos retos que plantean los tiempos en los que vivimos.

> En consecuencia, el tipo de dirección que se requiere es aquella que NO se basa en salvar la incertidumbre definiendo, formalizando y creando sistemas estables, sino en aquella que acepta la incertidumbre como una constante y se vale del conocimiento y de la iniciativa de los equipos y de las personas para afrontarla.

> Hay que articular nuevos mecanismos e innovar en metodologías para dotar de fortaleza a las personas ante los nuevos retos ya que “ductilidad”, “flexibilidad”, “adaptación continua” son conceptos semánticamente demasiado cercanos a “inestabilidad” y pueden cronificar, según y cómo son tratados, la ansiedad, el estrés y el malestar en las personas.

> Quizás sea importante, más importante de lo que actualmente es, poner empeño en la creación de comunidades y de equipos multidisciplinares donde se diluya colectivamente la ansiedad que mueve a las personas a fortificarse e individualizarse detrás de espesas formalizaciones de funciones y tareas.

> El conocimiento y la especialización de cada persona ha de servir para algo más que para diversificar la oferta de servicios de la organización. Ha de ser vertido dentro del equipo para que, de este modo, cada uno de sus individuos pueda no tan sólo conocer nuevas interpretaciones y perspectivas, sino también para facilitar la oportunidad de recrear su puesto de trabajo con aquellas actuaciones que aporten valor a las nuevas necesidades que se desarrollan en el equipo.

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* Utilizo el [no] para referirme a aspectos que están en un punto indeterminado entre la palabra que le sigue y su antónima.

Reinvenciones

De nada sirve debatir en torno a la utilidad del conocimiento acumulado para afrontar los nuevos retos. Si alguien ha pensado que podemos deshacernos con un chasquido de dedos de todo lo aprendido está totalmente equivocado. Si alguna cosa sabemos de nuestro cerebro es que desecha poco y acumula capas sucesivas a lo ya aprendido. Desaprender consiste en echar paladas de nuevo conocimiento a lo que ya existe y que permanece allí…como mucho sin que se note. No existe otro programa de desinstalación de contenidos que no sea la demencia…

Ante esto, discutir si cabe o no prescindir de lo que ya conocemos es un poco querer rizar el rizo y echar más palabras a este inmenso vertedero lleno ya de ellas…imposible ver algo con una mirada nueva e ignorante de lo que ya ha visto. Todo se construye sobre capas tectónicas de innovación anterior.

Pero, aún así, el momento actual exige de metodologías, capacidades y puntos de vista absolutamente nuevos y por descubrir que no se corresponden con las herramientas de las que disponemos para crearlas. Mucho me temo que poco de lo anterior nos servirá en este nuevo entorno. No hay vuelta atrás y si de alguna cosa nos ha de servir el conocimiento acumulado es para no volver a repetir lo que ya sabemos a dónde nos conduce. Todo parece indicarnos que hemos de reinventarnos, pero… ¿Cómo?

Ahora que se habla de tiempos líquidos y de su incidencia en aspectos como la planificación o la gestión y el desarrollo de los equipos y de las personas, me pregunto cuán líquidos somos nosotros, los profesionales que nos dedicamos a asesorar, formar o a orientar y cuán líquidas son nuestras metodologías y técnicas como para adaptarse a este nuevo escenario donde parece haberse instalado perennemente lo transitorio.

Aniversario en verde

Cuál ha sido mi sorpresa esta mañana cuando me he encontrado con la agradable y siempre bienvenida visita del reportero más dicharachero del Barrio el cual, atento como siempre, ha cubierto el segundo cumpleaños de este blog.

Kermit: Parece que fue ayer ¿verdad?

CumClavis: Pues no tengo esa sensación. Realmente me parece como si hubiera pasado mucho más tiempo… Estos dos años han sido muy intensos y el blog ha tenido un papel importante en ello. Supongo que me parece increíble que todo quepa en tan poco tiempo…

K: El año pasado, por esas fechas, no decías lo mismo, ¿quizás estamos un poco cansados?

CClv: ¡En absoluto!, más bien todo lo contrario, sólo que en un año tengo la sensación de que este blog ha crecido cinco. Quizás sólo se trate del impacto que la expresión de las ideas tienen en su propio autor…hoy por hoy es uno de los mejores espacios que he encontrado para aprender de mí mismo…

K: ¿Aprender de ti mismo?

CClv: Sí, creo que nuestras opiniones no se generan espontáneamente. Por ejemplo, si te dejo un libro quizás al devolvérmelo me dices que te ha gustado, pero si te pregunto por qué te obligo, como mínimo, a agrupar y dar nombre a sensaciones y a estructurarlo todo sintácticamente hasta crear lo que sería una unidad de conocimiento que ni tú mismo tenías hasta entonces. Muchas veces, por la misma razón, aprendemos de nosotros mismos mientras explicamos alguna cosa. Es lo que tiene, para bien o para mal, convertir lo tácito en explícito.

K: Y… ¿De dónde sacas materiales de los que aprender?

CClv: De mi trabajo fundamentalmente. He comprobado que hay una relación directa entre mi actividad profesional y el despertar de ideas que desarrollar en el blog. En contra de lo que se suele inferir, en mi caso, a más trabajo más escribo. En cambio, me cuesta encontrar temas que desarrollar en periodos de descanso, entonces he de recurrir al ingenio…

K: ¿Y es eso lo que más valoras del blog en este momento?

CClv: Bueno, este es uno de los aspectos que al principio no creí que llegaría a valorar. En cierta manera uno se plantea escribir para compartir con los demás, parece un poco de locos pensar que uno también llega a escribir para descubrirse cosas a sí mismo, pero en mi caso ha llegado a ser así. No obstante, hay otros aspectos que valoro muchísimo de estos dos años de la vida del blog.

K: ¿Como cuáles?

CClv: El blog me ha permitido exponer sinceramente, a aquellos con los que colaboro, mi manera de pensar sobre temas que no suelen salir espontáneamente en el seno de los proyectos. En este sentido, puedo añadir valor al mismo tiempo que fortalezco la relación. Este aspecto también me ha permitido establecer relaciones más o menos intensas con personas a las que no conocía.

K: Vaya que has hecho un millón de amigos…

CClv: Como diría Z. Bauman, cuando te mueves en una red te hallas en una matriz de conexiones y desconexiones aleatorias y de un número infinito de permutaciones. Se van creando en torno a ti diferentes coronas de personas a las que crees conocer de una manera especial porque suelen escribir y que crees que te conocen porque te leen. Pero el subsuelo de la red parece estar lleno de movimientos corredizos que van desplazando a las personas hacia la periferia, llegando algunas a sumergirse de nuevo en el total anonimato. A diferencia de lo que pensaba hace un año, las relaciones que se establecen a partir del blog [y de la web social en general…] son más lábiles de lo que llega a parecer en un primer momento. Aún así he hecho algunas muy buenas amistades y he conocido a personas muy interesantes… Sólo por esto vale la pena…

K: ¿Tendremos Blog [cumClavis] por un año más?

CClv: Hay quienes piensan que los blogs están emprendiendo la curva de la decadencia, tanto por la calidad como por la cantidad de lo que se escribe. Quizás sea eso cierto, no sé… a veces me parece que una cantidad ingente de personas han encontrado lo que realmente necesitan en otros espacios más ligeros y menos costosos de llevar a cabo de lo que supone escribir o comentar un post y que esto ha contribuido de alguna manera a bajar la música y ensombrecer la fiesta de los blogs. En mi caso sucede lo contrario, me gusta escribir y el blog es, de momento, el espacio en el que me encuentro más cómodo. Además, Blog.[cumClavis] está íntimamente vinculado a mi proyecto profesional, del cual es una pieza importante. Un proyecto que refrescante e inesperadamente ha adquirido matices de reinvención personal que me hace muchísima ilusión impulsar. Al menos por mi parte, habrá un año más.

K: ¡Feliz cumpleaños!

CClv: Muchas gracias Kermit por estar ahí… pero antes de despedir esta entrevista, déjame incluir en esta felicitación a aquellas personas que han contribuido, mediante su participación en el blog, a hacerlo posible y darme ánimos para seguir conversando, a tod@s ell@s, muchas gracias!

Apuntes sobre comunicación interna…

Estaba leyendo un artículo sobre comunicación interna que lleva por título “la comunicación interna como método para hacer equipo”. Dice cosas como que “la intranet, las reuniones periódicas entre los jefes de departamentos o las publicaciones corporativas sirven para mejorar los flujos de información y eso es importante si la empresa busca mayor productividad, etc.” Realmente no parece decir ninguna tontería, comenta todo aquello de la comunicación descendente y de lo sana que es la comunicación ascendente. Sospechas que hay pocas ideas o se le ve muy poca incidencia en eso de la productividad a la comunicación horizontal y, al cabo de un rato, te hueles a que el/la periodista ha hecho un concienzudo resumen de algún manual de uso corriente escrito a principios del siglo pasado [o quizás del anterior]. El conjunto, al poco rato resulta, como siempre que se suele hablar de comunicación, tedioso.

Curioso el efecto que se consigue todavía hoy en día, en medio de la fiebre de medios y plataformas para generar dialogo y colaboración, de mostrar la comunicación como algo ajeno, aburrido y extraño para lo que, seguramente, se debería estudiar mucho pero no por mucho tiempo, no vayamos a dejar de hacer cosas realmente importantes.

No es mi intención acometer contra nada de lo que dice el artículo ni sobre su supuesta utilidad, visto que, con la cantidad de años que se va diciendo lo mismo, su aplicación es penosa a juzgar por los lamentos de empresarios, directivos y trabajadores. Además, yo mismo estoy comprometido recientemente con un proyecto de comunicación interna para un Sector del Ayuntamiento de Barcelona, un proyecto comedido e impulsado por un equipo dinámico que no ha perdido de vista lo más importante, es decir, la dimensión humana de la comunicación. Y es ahí, sobre este aspecto, donde he garabateado cuatro notas mal escritas encima del artículo que utilizo como un lienzo para este post:

> Las personas se comunican por sí solas, tanto si nos gusta como si no. Y lo hacen espontáneamente aunque no dispongamos de un almacén de zanahorias para premiarlas. Quizás no vaya todo como quisiéramos en cuanto a quién se comunica y para qué lo hace, pero las personas tienen claro por qué lo hacen, por qué lo necesitan y que les es útil. Es muy pero que muy importante tenerlo en cuenta así como considerar y aprovechar a los grupos y redes que ya existen.

> Suponer que la información que se transmite normalmente en la organización es de interés para todos por el mero hecho de compartir un mismo techo es mucho suponer, ya que normalmente adopta un carácter hipnótico, con efectos claramente barbitúricos, instalando al personal en un coma de apatía amiquecoñomeimporta sin remedio. Muchos de los temas denominados “corporativos” no cuentan con ningún “cuerpo” entre sus filas. La comunicación interna ha de abarcar la complejidad de las personas e incluir en su planteamiento el off-topic. Abrir escenarios y canales donde puedan manifestarse intereses de las propias personas no es tan sólo una forma de hacer el día a día más amable sino también una manera de reflejar la dimensión humana de la organización y, por lo tanto, de su mensaje.

> Al hilo del comentario anterior, la pregunta crucial que deberíamos responder, antes de lanzarnos a la elaboración de complejas intranets o de concienzudos boletines informativos, es Cómo hacer interesante la empresa al trabajador, y para responder a esta pregunta dejaría de lado los profundos estudios psicológicos rescatados en vanguardistas valles californianos y me fijaría detenidamente así como escucharía a mi interlocutor. La falta de orientación a los propios equipos y personas y la incorporación vicaria de las herramientas de comunicación es todavía una constante en muchas organizaciones y una de las razones de los estados de estupor que ocasionan actualmente.

> Seguramente, tal y como dice el artículo, las reuniones entre directivos, mandos, etc. son buenas para hacer equipo pero, aunque se intuye que “eso” del equipo ha de estar bien y debe de suponer mejoras para todos, muchos “equipos” no aciertan a ver el fundamento de serlo, se ven más como individuos agrupados y traducen esta percepción en reuniones artificiales e innecesarias en el pensamiento de todos menos de quien las organiza. Visibilizar el porqué la necesidad [sobre todo de cada persona] de comunicarse como equipo es principal para establecer un sistema de reuniones. Hacer lo contrario es empezar la casa por el tejado.

> La comunicación interna ha de tener un lugar en la estructura, un espacio propio y con recursos para ser seguida, valorada y mejorada. Mientras siga dependiendo de habilidades desdibujadas y de estilos particulares de los directivos o mandos intermedios estará en tierra de todos que es como decir en tierra de nadie.

> Que por ignorar las habilidades y la capacidad de las personas que colaboran en una organización se suponga incompetencia por parte de estas es una de las peores necedades que nos han dejado los modelos de management responsables del pastel que tenemos en la actualidad. Integrar a todos los rincones de la organización y ceder el liderazgo en la implementación de algunas herramientas [blogs, etc.] a aquellas personas que realmente saben y quieren hacerlo, independientemente del lugar que ocupe en la estructura, no tan sólo es inteligente sino que, además, es necesario si estamos realmente decididos a que esto de la comunicación interna funcione.

Encuentros…

El título podría ser el de una película de ciencia ficción cuyo argumento girara en torno a contactos con organismos extraterrestres de los cuales se sospeche, sin lugar a dudas, mucha más evolución y desarrollo, no tanto por la tecnología que exhiben como por la comprensión y actitud sencilla ante la vida y ante aquellos seres vivos en los que ésta se manifiesta.

De hecho, estos encuentros pueden darse en una tercera fase o en otros lugares tanto o más válidos como pueden serlo la cumbre del Puig de Bassegoda, lugar desde el que se me brindó recientemente la oportunidad de mirar cara a cara a la Tierra, henchirme de ella y experimentar esta alegría de vivir serena que nos tiene reservada la Vida desde el día en que nacemos para cada día que vivimos y que algunos negligimos, más o menos conscientemente, la mayor parte de nuestros días.

Hasta allí me llevaron Teia y Jordi en una ascensión no exenta de emociones y en la que se trenzaron multitud de temas en una conversación que se mantuvo constante a lo largo de toda la jornada y donde se trataron recuerdos de infancia y de juventud, amores y desamores, se habló de arqueología, de formación de directivos, de literatura, de brujas, ungüentos y chiringuitos, de carrera profesional horizontal, de madres e hijos, de espadas y samuráis, de sistemas de evaluación y de sistemas de reconocimiento, conscientes de que cada tema, lejos de estar inconexo, pertenecía a una misma malla subyacente en la relación y que emergía porque se daban las condiciones adecuadas para ello…como dicen que ocurre con las setas…

Mientras observaba el vuelo de un águila que sobrevolaba nuestra posición y de la que llegamos a sospechar ser una emisaria y una señal del propio Zeus, no pude dejar de experimentar una forma muy especial de emoción rayana con el éxtasis y que reconocí como la fuente y origen de toda espiritualidad. Y como si levantando mi propia sombra la llegase a cruzar, me noté vivo y profundamente agradecido con Teia y Jordi, eché de menos a los míos, me sentí afortunado por mi trabajo y, en suma, me alegré de tener lo que realmente tengo, la vida en mis manos.

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En la foto superior, Jordi Güell describiendo la inmensidad que se abría a nuestro alrededor en la cumbre del Bassegoda.

En esta foto, la vía ferrata para acceder a la cumbre.

Nuevos modelos para tiempos nuevos

No hace mucho, tomándome un café con una clienta con quien estoy colaborando y con la que hace ya tiempo que nos conocemos, me hizo el siguiente comentario: Creo que tengo un poco descuidada mi formación directiva, debería formarme pero no se me ocurre en qué… Le sugerí que se plantease primero qué tipo de directiva creía que debía ser, que huyese de cualquier formación estándar y que diseñase su propio itinerario formativo a partir de contrastar sus proyectos y de observar y participar en conversaciones que girasen en torno a intereses o problemáticas comunes. Vaya, picar de aquí y de allí…continuamente…

Estoy convencido de que existe una sobre[in]formación en materia de management que hace totalmente innecesario [y una auténtica tomadura de pelo] que tanto mis colegas como yo continuemos insistiendo en seguir desarrollando más discurso sobre un tema que ha demostrado, además, hacer aguas y no aportar resultados a la vida real de las organizaciones.

Como dice Dan Pink, el management no es una ciencia, tan sólo se trata de otro invento como también lo fue, en su tiempo, el paraguas [aunque la comparación no sea del todo adecuada ya que este último ha demostrado claramente ser infinitamente más útil] y como tal sirve a unas necesidades en un momento dado.

Puede que se requiera de un management nuevo para este nuevo orden que la crisis del modelo convencional ha tenido a bien otorgarnos. Puede que siempre se haya necesitado de uno nuevo para cada nuevo momento, y de lo que se precise realmente sea de mecanismos que aporten agilidad para adaptarse a un cambio impredecible y que, como ya sucedió cuando se hablaba de liderazgo, dé lugar a un management que algunos llamarían situacional.

Un cambio para el que los modelos rancios y centrípetos que se suelen usar en consultoría y desarrollo directivo no aportan solución. Echo de menos, en mi oficio una reflexión en este sentido y un replanteamiento que vaya más allá de las metodologías y de las técnicas y que, sobre todo, cuestione el mismo rol del consultor.

Comentábamos hace poco con Miquel que cuanto más aparte nos mantengamos de la idea que surge en un grupo más fuerza cobra ésta y con ello más probabilidades de que se traduzca en una actuación real. Esta constatación debería generar alguna duda en nuestra práctica común pero, como también diría Moliní, uno de los principales hándicaps del consultor es también uno de sus más preciados recursos, su propio ego.

Pero si he de ser fiel a lo que sé y aplicar aquello en lo que creo, más que de sesudos discursos o de sabios consejos de gurús, mi aprendizaje se desprende de mi propia casuística, de mi trabajo, en resumen, de mi día a día y es junto a mis clientes y en colaboración con ellos donde obtengo el material sobre el que reflexiono y a partir del cual destilo este conocimiento que me convierte en el consultor que soy y en el que algunos depositan confianza y recursos.

Yo aprendo haciendo, contrastando y conversando, añadiendo, en cada intento, algún nuevo ingrediente del que antes no disponía o sugerencias que, más que en cursos, surgen en conversaciones con personas con las que coincido ya sea cocinando, ya sea saboreando los mismos platos. Además, nunca antes como ahora, disfruto y me siento tan cómodo dudando y planteándome qué nueva fisura plantea la última conclusión a la que he llegado.

Si esto es válido para mí ¿por qué actúo como si no fuera válido para quien colaboro? ¿Cómo hacer de este aspecto el principal valor que aporte en el desarrollo de mi trabajo?

En un reciente post hablaba de la interconsultoría como un mecanismo donde reside potencialmente no ya la solución de problemas puntuales sino la verdadera oportunidad de innovar en materia de gestión. Pepe Roldan e Iñaki Ortiz comentaban que la interconsultoría no surgirá por generación espontánea, que hay que impulsar dinámicas que la propicien y hay que crear contextos en los que ese modelo pueda "crecer y multiplicarse".

Quizás estas sean las claves de un nuevo modelo de consultoría en la que el consultor: 1- se aparte, 2- controle y mantenga a ralla a su ego y 3- se convierta no tanto en un gestor como en un potenciador de comunidades, en un Community Enhancer, para quien le gusten ciertas formas de hablar…

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La única reflexión profundamente crítica e incisiva que conozco y de la que he gozado sobre el rol del consultor y sus efectos la realizó Josep Miquel Rodríguez en el taller de la red de consultoría artesana que se realizo en Girona en junio de este año. La presentación, excelente y a todas luces artesana, la podéis encontrar aquí.

Este artículo es también una respuesta a Eugenio Molini el cual me pedía aclaraciones a mi post anterior desde su retiro en Lord.

La foto es mía. Corresponde a mi última intervención en el Instituto de Ciencias Políticas y Sociales y me gusta especialmente por no ser yo el centro de la atención y tener a los participantes ahí, volcando y contrastando su propio conocimiento.

Tercera valoración trimestral [julio-septiembre’10]

Pues creía yo que poca cosa tendría que añadir a la pasada valoración, más que nada por estar el verano por medio y entrar todo en esa calma chicha deliciosa, pero no por ello menos idiotizante, en la que suele caer la gran mayoría del personal desde mediados de julio hasta bien entrado septiembre.

Incluso un servidor, pecando contra la propia religión, se ha permitido desconectar totalmente hasta el límite de la más absoluta amnesia respecto a mis sagradas obligaciones que, después de todo y visto lo visto, no deben ser tan sagradas, al menos hasta el punto en que yo pueda darme cuenta, por no haber pasado absolutamente nada a mi alrededor del tipo de los cataclismos por los que suelo sentirme habitualmente amenazado.

Y como por suerte de algún tipo de encantamiento parece como si la tierra hubiera ralentizado al máximo su movimiento rotatorio y, por una vez sin agobios, me hubiera podido dar un garbeo por los intersticios de mi manera de ver las cosas comprobando tranquila y sosegadamente los altos niveles de neuroticismo a los que he sido capaz de llegar en los dos últimos años. Así que, consciente de haberme perdido algo bueno por el camino pero sin ningún tipo de angustia por no saber realmente qué es, me he propuesto afrontar mi futuro inmediato con respiración tranquila y pausada y bajar un poco el tempo sin llegar por ello al adagio, pero sí mantenerme en un paso tranquilo pero vivaz que me permita disfrutar de la presteza en la resolución de mis asuntos sin, por ello, perderme detalle de ese mundo que, diosa! como me encanta! y en el que tan bien me encuentro.

Total, que sigo con mis proyectos trabajando con una calidad de la que me siento bastante satisfecho y esto, como bien sabe quien me conoce, ya es mucho y diferente de lo habitual.

Hay algo que quiero recoger en esta valoración y es que creo que estoy cerrando una transición que empezó hace poco más de un año y medio y que, como he comentado alguna vez, está generando una nueva percepción sobre cuál ha de ser el valor que como consultor he de aportar a aquellos con los que colaboro en el nuevo orden organizativo en el que nos estamos instalando y no me refiero tan sólo a las metodologías que utilizo sino más bien a lo que vendría a ser la finalidad a la que se dirigen.

Si está cambiando nuestra perspectiva sobre todo aquello que tenía que ver con el management y con el desarrollo organizativo, me estoy preguntando de qué manera he de virar en un papel que hasta ahora tenía muy claro. Es evidente que en este tiempo he dejado de lado cierto tipo de proyectos que eran para mí habituales hace dos años y que me estoy acercando a algo totalmente novedoso que, de momento, sólo intuyo y que se deja ver en el tono de algunos de los últimos post.

Pero no todo han sido divagaciones en este trimestre. Sorprendentemente [o no, dado el momento del año] se han activado proyectos que creía totalmente apagados y que me están generando trabajo como para tenerme entretenido lo que queda del año a este tempo de andante al que me he referido.

En resumen, que no me puedo quejar.

Reflexología y subversión

Durante el análisis de experiencias de innovación y gestión del cambio es frecuente encontrarse en el marco de la administración pública con respuestas del tipo esto sólo puede hacerse cuando existe un liderazgo claro desde arriba, yo no puedo llevarlo a cabo porque me falta apoyo, esto sólo es posible en la empresa privada donde hay una verdadera apuesta - aquí es otra cosa, yo es que soy demasiado pequeño, eso es para grandes o lo contrario, nosotros somos demasiado grandes - imposible unificar criterios - esto es para organizaciones más manejables, etc.

Respetando cada idea y considerando que nadie como uno mismo conoce realmente su propia situación, y de que generalizar no sirve realmente para nadie, soy, no obstante, de los que opinan que cada responsable o directivo, a parte de los lógicos e incuestionables deberes que exige su puesto de trabajo, tiene un ámbito de autonomía del cual es responsable y puede gestionar como mejor le parezca, siempre y cuando no se desmarque de los valores y de los objetivos que persigue la organización.

A partir de aquí creo que la capacidad para impulsar el cambio hacia modelos de gestión que aprovechen los avances socio-tecnológicos de los que disponemos se apoyan definitivamente en dos aspectos:

I

Hay que ser subversivo y desmarcarse de las formalidades y protocolos a los que estamos acostumbrados. Plantéese como se quiera, pero las maneras que antaño quizás sirvieron hoy suelen constituir verdaderos cul de sac. En tiempos tan inciertos pocos querrán arriesgar por una idea que no asegure resultados y, lo más importante, que no sea propia.

Si de innovar se trata y como diría Tom Kelley, no hay que pedir permiso, hay que intentarlo, en silencio y pedir perdón si es que alguien se siente molesto y así lo explicita. Es importante actuar como si se impulsara la propia empresa y, en todo caso, buscar alianzas [pocas] muy escogidas.

Por otro lado quizás convenga cuestionar ciertas dependencias tecnológicas. Si para innovar se depende de organismos o departamentos tecnológicos [léase algunas áreas o institutos de informática, por ejemplo] es probable que se le pase el arroz. Sea por lo que fuere y seguramente por multitud de razones, la tónica general es que sus necesidades se sumen a la cola de otras demandas siguiendo un protocolo que, como en los servicios de urgencias, siempre suele dar prioridad a las incidencias y apagafuegos que surgen en el día a día. Nuestra demanda es probable que sólo se interprete como un capricho innovador que puede esperar. Esto, claro, en el mejor de los casos ya que algunos organismos o unidades organizativas que se crearon para que fueran motores del cambio, hoy por hoy suelen ser frenos que reprimen cualquier iniciativa que no case con un supuesto guión.

II

El segundo elemento es olvidarse de tratar a la organización en su conjunto ni tampoco esperar que la organización en su conjunto nos trate a nosotros. Los nuevos tiempos nos indican que hemos de pensar en micro y dejar de plantearnos las cosas en macro. Los grandes resultados requieren de grandes consensos y de unificaciones de criterios difíciles, por no decir imposibles, ante la diversidad de personalidades y querencias que sorprendentemente conviven en la organización. Ya sabemos que uno de los grandes descubrimientos que ha ocasionado el fracaso del management es el de evidenciar que, realmente, las organizaciones están formadas por personas, ¿quién nos lo iba a decir?

Como ya he comentado en otras ocasiones, se trata de enfocar una parte del todo, provocar pequeñas explosiones que vayan cambiando poco a poco la orografía de la organización. Hablábamos hace poco con una colega, que la gestión del cambio, hoy en día, exige practicar la reflexología organizacional. Es decir, aplicar un sencillo masaje, una ligera presión en una zona poco crítica de la organización pero que sea capaz de generar reflejos y sinergias saludables que repercutan a medio-largo plazo en el todo, sin recurrir a la ortodoxa y agresiva intervención tradicional que todos querrán evitar.

La interconsultoría como oportunidad

Acabo de aterrizar del II Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local promovido y organizado por el INAP a través de Paz Martínez, una experta en este tipo de acciones y de la que l@s participantes comentan que suele imprimir un toque tan singular que se ha convertido en marca y reclamo para los públicos a los que van dirigidas.

Mi intervención ha estado centrada en el desarrollo y gestión de las competencias profesionales, tema recurrente donde los haya ante la creciente necesidad de las administraciones de establecer un marco y un sistema que permita desarrollar lo que se viene en llamar carrera horizontal del empleado público, consistente en la promoción interna y en el progreso en la carrera profesional sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo, a partir de sistemas objetivos y claros que permitan evaluar los méritos y las capacidades de las personas.

El núcleo duro de mi programa consiste en analizar el concepto y valorar su utilidad y funcionamiento a partir de las experiencias que conozco y en las que, normalmente, suelo haber participado. También persigo objetivos que, más que prácticos, prefiero denominar “utilitarios” centrados en determinar los elementos básicos para inocular este modelo en la organización y dirigir proyectos cuya finalidad sea la de elaborar un directorio de competencias que tenga una oportunidad de funcionar. En resumen, intento sincerarme respecto a un tema que me gusta conceptualmente pero que creo que, muy a menudo, se aborda de manera frívola y que requiere todavía de otra vuelta de tuerca. Toda una oportunidad para investigar e innovar que no pienso desaprovechar en cuanto pueda.

Centrándome en las competencias de l@s participantes suelo irme frecuentemente del tema y salpicar mi discurso de ejemplos y actuaciones en el ejercicio de dirigir y, de este modo, conferir al concepto de ‘competencia’ la complejidad y naturaleza poliédrica que realmente tiene, lejos de las visiones planas a las que se le suele relegar en ese management “facilón” al que nos tienen acostumbrados. Esto, como puede suponerse, despierta muchas preguntas que evito en lo posible responder yo mismo [mayormente por desconocimiento…] buscando aportaciones en el grupo.

Los colectivos con los que he trabajado en estas dos ediciones suelen ser muy expertos y capaces de contrastar los diferentes contenidos con la aplicación práctica a la realidad de su organización, una realidad que, por lo demás, dista de ser la misma para cada una de las personas que asisten y que suele gozar de la diversidad de administraciones que podemos observar en todo el territorio.

Las direcciones llamadas de Recursos Humanos suman a la soledad que ya suele caracterizar a las administraciones la propia de ser una unidad prestadora de servicios internos. Soledad que ciertas iniciativas combaten mediante la creación de verdaderas comunidades de práctica que, de momento, parecen estar circunscritas a territorios muy localizados, así, por ejemplo, en Barcelona la Diputación impulsa desde hace tiempo la CORH. El año pasado, en Canarias empezó a cobrar forma una iniciativa en el mismo sentido [que ahora debe estar ya bastante avanzada], creo que esta vez impulsada por los propios directores de recursos humanos de algunos ayuntamientos. Y una participante me comentaba estos días en Madrid que en Valencia también existe una comunidad que persigue la transferencia de experiencias entre los responsables de recursos humanos de la administración local.

Pero sigo echando de menos que, aprovechando estos encuentros formativos, surjan des del mismo grupo, iniciativas que busquen crear comunidad más allá de las previstas en el programa de formación y de que los intercambios de teléfonos y mails persigan objetivos más ambiciosos que los de contrastar puntualmente alguna duda con algún@ de los asistentes [ignoro si eso suele pasar alguna vez y si es realmente frecuente que pase…]. Desaprovechar la diversidad de realidades que se dan cita en este tipo de acciones es un despilfarro de conocimientos difícilmente amortizable por mucho gurú que se suba a una tarima. Que esto suceda en la era de la web social debería mover a la reflexión.

Dígase lo que se diga, la sensación que tengo es que la sobrevaloración que se hace de la figura docente [percepción demasiadas veces alimentadas por la misma “casta profesoral”] es directamente proporcional a la infravaloración de la capacidad que los propios participantes a estos cursos pueden ejercer como interconsultores. Capacidad tristemente ignorada y en la que reside potencialmente no ya la solución de problemas puntuales sino la verdadera oportunidad de innovar en materia de gestión de los RR.HH en el marco de la administración pública.

La singularidad de cada enfoque

Últimamente me encuentro metido en un bucle reflexivo, de aquellos que surgen recurrentes en diferentes contextos de conversación y que me niego supersticiosamente a abandonar, por si encierran una clave importante que me ayude a descifrar los enigmas que me depara el día a día en el desarrollo de mi oficio.

Me imagino que la formación de base en la que un@ se ha mecido en una etapa crítica de la vida, fundamentalmente aquella que se ha recibido, pongamos…, hasta los primeros veinte y pico años de vida, es determinante para configurar un enfoque y el consecuente sistema comprensivo sobre la realidad en la que estamos sumergidos.

De este modo, creo que podemos coincidir en que la visión pragmática y llana de las formaciones técnicas y/o científicas dista de parecerse y contrasta bastante con la poliédrica y a veces huidiza de aquellas personas que se han sumergido en el vasto campo de las humanidades [Gregorio Luri ha posteado algo gracioso que viene a cuento].

Evidentemente, como ya sabemos, otros aspectos como la familia, el país, etc., también determinan unos grados del ángulo a partir del cual observamos y decidimos nuestras actuaciones, pero lo que creo que incide mucho más, a lo largo de los años, en esta forma de observar y responder a la realidad de cada momento es la tipología y cultura de aquella organización en la que hemos estado sumergid@s más tiempo…

El ámbito de actuación, público o privado, el sector en el que se inscribe la organización, la forma de vestir, el corte de pelo, el género de sus fundadores y su incidencia en el equilibrio hombre/mujer, la manera de seleccionar, de reconocer, de premiar, la forma de despedir, el circuito y los criterios para promocionar, etc., etc. y etc., tiñen el cristal con que se mira de una tonalidad propia y sugieren un abanico de decisiones que van desde las aprendidas a las que se derivan más o menos sutilmente de éstas.

Tomando como ejemplo el campo de la consultoría, ante una misma demanda es difícil que un consultor de los que denominamos artesanos, otro procedente de una mega-consultora de 2000 empleados distribuidos por todo el mundo y clasificados en mamuts, seniors, juniors, guripas y conejitos y, por último, otro asociado a una pyme o micro consultora vean, interpreten lo mismo y, en consecuencia, orienten en un mismo sentido. De hecho ya es impensable que la metodología de trabajo y, sobre todo, el tipo de contacto con el cliente sean parecidos…

Y como os decía, últimamente me encuentro escuchando con los ojos, haciendo rebotar cada detalle de mi interlocutor [ya sea consultor o directivo] en las paredes de mi mente e imaginando su punto de vista sobre el tema del que estamos hablando, sobre lo que digo e incluso sobre mí mismo y, de este modo, desvelar el origen de su perspectiva para, en definitiva, entenderla y decidir mejor qué hacer con ella…

Es absolutamente normal…

Es un índice de normalidad y, añadiría, de salud organizativa la desconfianza del personal respecto a la sincera voluntad de integrar y de hacer participar a las personas que algunas organizaciones proclaman a todos los vientos cuando quieren elaborar planes para su futuro. ¿Acaso es lo más habitual?

De la misma manera, hay que considerar absolutamente normal que los equipos y las personas compongan este rictus irónico ante el compromiso de muchas organizaciones de desarrollar estos planes. ¿Acaso conocemos en vivo y en directo muchos planes [estratégicos, directores, de formación, etc., etc., etc.] que se hayan llevado a cabo?

No considero nada normal y desconfío abiertamente de quien pone la otra mejilla, de aquellas actitudes pseudo-comprensivas que, ya sea porque esperan la arribada de un mesías o porque creen que, como con el rey Arturo, hubo un líder que fue y será, admiten y se resignan a cualquier situación o rol al que se vean [auto]relegados.

Es completamente normal que, al menos durante un tiempo [mucho tiempo], no se participe abierta y multitudinariamente en estos magníficos escenarios dospuntocéricos que se crean [que creamos] en las organizaciones para que las personas dialoguen, colaboren y compartan. ¿Acaso es habitual que en Jornadas o congresos haya un alud de preguntas o intervenciones después de cada exposición? ¿Porqué esperar otro comportamiento en escenarios tecnológicos? ¿Es que no aprendimos, en su momento, la lección del e-learning? Además, a todo eso hay que sumar que si buscamos evidencias reales de dospuntocero en las organizaciones tendremos que recurrir a métodos tan poco ortodoxos como las psicofonías y de que, como mucho, encontraremos girones de ectoplasma 2.0 desperdigados aquí y allá…

También es absolutamente normal que los cuadros directivos y responsables en general no admitan todo este conjunto de normalidades y que reaccionen las más de las veces con el desencanto y desistiendo de sus gloriosas intenciones [en el caso de que fueran gloriosas y realmente “intenciones”…] No debería ser normal que esa actitud contase tantas veces con el apoyo y la confabulación de asesores y consultores…

Todo esto no indica nada más que directores, responsables y, sobre todo, consultores hemos de aplicarnos más en ser coherentes entre lo que decimos y lo que realmente hacemos, investigar de una vez por todas en metodología de las metodologías y en darnos tiempo y persistir paciente y disciplinadamente en el desarrollo de estas herramientas y técnicas nada comunes y, por lo demás tan sencillas… Pero mucho me temo que tampoco esto sea lo más normal…
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La foto la he encontrado aquí y me ha parecido genial el conjunto. [Iván Sáinz-Pardo "La ira dormida" ©2007] #recomendado