La Administración Re[d]lacional

Recientemente, un cliente con quien colaboré hace ya unos años me invitó a reunirme con él para reflexionar conjuntamente sobre el futuro del ámbito del que es responsable en una Administración Pública de segundo nivel.

Su finalidad era vislumbrar y decidir qué dirección tomar una vez que, hace trece años, apostaran por la planificación estratégica, inmediatamente después por la calidad [entiéndase ISO y EFQM] y hace poco por la e-administración. Cuál debía ser, se preguntaba, la evolución a seguir.

Estuvimos hablando a lo largo de dos horas aproximadamente alrededor de las siguientes ideas:

Hoy en día no es del todo conveniente ni acertado hablar de evolución en la metodología de gestión. Realmente, lo más acertado sería hablar de cuestión[amiento] del modelo de gestión. No hay que pensar por ello en términos de error, en todo caso se han ignorado, infravalorado o pasado por alto muchas cosas que explican el fabuloso momento en el que nos encontramos ahora y que clama para que se innove en management.

Esta innovación no ha de pasar, necesariamente, por hacer cruz y raya con las metodologías y técnicas clásicas de gestión que tan afanosamente se han trabajado a lo largo de estas dos últimas décadas, sino en radiografiarlas para poder detectar posibles [seguras] solidificaciones óseas que resten agilidad y movilidad o de reparar posibles errores quirúrgicos del tipo de dejarse el bisturí dentro y de que como la Organización dé un paso más la palma seguro o, en el caso de que se trate de una administración, pase al modo zombi sin más. Últimamente se está cuestionando seriamente cuán de estratégico tiene la planificación, si realmente la visión estratégica es un músculo que se tonifica solo, aún sin haberlo usado nunca, cuán recomendable es el aseguramiento de la calidad para la innovación y no te digo nada de su dudosa relación con la mejora continua. Todo esto lo tenemos y de lo que se trata es de ver qué hemos hecho con ello, qué resultados nos ha dado y, sobre todo, para qué nos va a servir ahora.

Hay que llevar la relación y todo lo que ello comporta al primer plano de la vida de la Organización de una manera sensiblemente distinta a cómo se ha entendido hasta ahora. Lejos de haber conseguido lo que ya se ha apuntado sobre la transición de la administración gestora a la administración relacional lo cierto es que, en mayor o menor grado, esta relación, cuando se ha establecido, ha sido mayoritariamente unidireccional. Pocas administraciones planifican sus actuaciones en base a las necesidades o expectativas expresadas directamente por los usuarios a los que supuestamente se dirigen [en el lenguaje comúnmente utilizado se diría: orientan] Mayoritariamente lo que se ha hecho es interpretar buenamente estas necesidades y regular las expectativas siendo rarísimos aquellos escenarios en los que se ha establecido una conversación abierta orientada a compartir retos y a colaborar en su logro. Además, cuando esta relación se da es normalmente de forma radial, siendo la administración de turno la centralizadora y distribuidora de recursos pudiendo ser, esta radialidad, susceptible de ser interpretada como un afán de protagonismo que más que acercar contribuye a generar desconfianza y a abrir un poco más la brecha entre la Organización y su entorno.

Quizás lo más importante de lo que estamos aprendiendo en este momento que nos toca vivir es a no obviar ni menospreciar el gran poder de lo que ya es evidente, esto es la existencia, solidez y potencia de la relación en red. Estas relaciones siempre han existido en diferentes capas formales o informales, más o menos visibles en el seno de la Organización y en su entorno, el cual, desde este punto de vista, ya no es ni cercano ni lejano sino simplemente una multitud de personas, equipos u organizaciones re[d]lacionadas.

Para una administración, facilitar, fomentar e impulsar estas relaciones de intercambio y de colaboración en red, no debería ser una opción más entre otras sino la vía más ética, eficiente, sostenible y, en definitiva, coherente con los tiempos que estamos viviendo. Ahí está el núcleo del mensaje que nos están enviando, desde ya hace tiempo, luchadores como Jordi Graells, desde la Generalitat de Catalunya, o Iñaki Ortiz y Alberto Ortiz, desde el Gobierno de Euskadi. Ignorarlo está suponiendo una pérdida importante de recursos y de oportunidades sobre todo para las administraciones de segundo nivel.

El camino a seguir para incorporar este modelo re[d]lacional, lejos de ser fácil, tampoco ha de verse difícil. La clave está en no cometer el error recurrente de confundir el porqué con el cómo, incorporando tecnologías, modelos o metodologías sin primero creérselo y desarrollar un discurso propio. Incorporar a esta reflexión a todo el equipo que va a desarrollar este modelo relacional es, sencillamente y sin lugar a dudas, lo más sensato.

Otro punto a tener en cuenta es el de ir por partes, detectando pequeños proyectos y experimentándolos en primera persona, no caigamos en la fea costumbre de predicar filosofías ni de aplicar métodos que no hemos probado primero. La falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace sigue siendo, todavía, un tema no resuelto en muchas partes.

Participar

Todo apunta a que el tema de la participación de las personas como parte de la gestión de la Organización ya no es cosa de mentes temerarias y, hasta cierto punto de vista, díscolas, respecto al sistema imperante o propias de direcciones progres que pueden arriesgar mucho quizás porque tienen poco que perder.

Haber infravalorado durante largo tiempo la potencia que la participación de las personas tiene para la implicación, compromiso o innovación en nuestras organizaciones es una de las conclusiones más generalizadas ante la incapacidad de las empresas de hacer frente a la incertidumbre que plantean los mercados actuales.

Sea como fuere, este punto de vista está cambiando muchísimo hasta el punto de ser manifestado abiertamente en artículos de opinión, donde se postulan incluso cambios en la denominación de los actuales directores de RR.HH. Efectivamente, frente al oxímoron de Director de Recursos Humanos, ya se están proponiendo otros títulos como el de Director de Cultura Organizacional [el nombrecito también se las trae], por ejemplo.

Pero lo cierto es que han tenido que pasar muchísimos años antes de darnos realmente cuenta de que en las organizaciones no sólo hay personas sino que además pueden estar formadas por ellas; que dentro de cada persona hay un corazoncito y un cerebrito que ¿quién lo iba a decir? percibe, interpreta, valora, transforma, ajusta y decide… es decir piensa, lo queramos o no; y que gestionar este pensamiento es lo realmente inteligente, realista y efectivo lejos de las posturas troglodíticas que consideraban a las personas poco más que sujetos a domesticar y controlar.

Pero, junto a la luz se generan sombras y ahora el tema no está sólo en tener consciencia sobre la importancia de los procesos de participación de las personas en la Organización sino en el cómo se articula y se promueve ésta.

Creo importante considerar algunos puntos que, si bien no son todos, sí que son, por básicos, susceptibles de obviarse y, por ello, conducir a mal puerto nuestros intentos de inocular modelos participativos en la Organización:

• No todo se hace igual: Debido a no sé qué lógica [yo creo que es por el aire matemático que le da al asunto la simplificación], nos han enseñado que, en gestión, todo se aborda más o menos del mismo modo. Y que da lo mismo que se trate de un sistema de indicadores, de un plan de objetivos, de la descripción de un proyecto, de comunicación interna o de un sistema de participación de las personas. Todo es bidimensional, y dos más dos han de sumar cuatro. Hemos de tener muy en cuenta que temas como la comunicación o la participación son sustancialmente humanos y complican aspectos racionales y emocionales. Son temas que lejos de ser poco importantes [hablemos claro, estos temas están infravalorados] son muy complejos ya que aquí dos más dos no siempre suman cuatro y, por lo tanto, han de ser abordados con inteligencia, tiempo y un grado de riesgo, sensibilidad y tolerancia a la frustración determinado.
• ¡Alerta! Igual participan…: No hace mucho, comentaba en otro post que detrás de ciertos deseos se halla tan sólo el deseo de desear lo que se pide. En resumidas cuentas, hacer participar es pretender que las personas expresen y manifiesten querer hacer aquello en lo que creen… con lo cual, insisto en que se requiere flexibilidad y, sobre todo, claridad en cómo y dónde se toman, al final, las decisiones. Una Organización que contemple la participación de las personas ha de incluirla como parte real del sistema de creencias de sus directiv@s y, por decirlo de alguna manera, se ha de convertir en parte de la religión de la Organización.
• Sin prisas pero sin pausas: Se dan excesivos casos en los que el deseo de participación se comunica a los equipos como una buena nueva que, de por sí, se espera que inflame los espíritus. Hay que desengañarse, la participación NO es lo normal, NO tiene porque ser algo deseado y, lógicamente, se tiende a desconfiar de que realmente se dé. Conviene ponerse lo antes posible manos a la obra y generar confianza. Como se demuestra realmente el movimiento es andando.
• Aprovechar la oportunidad de abrir la participación: Se suele hablar y hablar pidiéndole [e impidiéndole a la vez] a alguien que deje de escuchar y hable. Hay que evitar caer en este tópico abriendo, ante cada oportunidad que se presente, escenarios de participación. Para ello, monta wikis de las presentaciones, refleja las aportaciones en un blog, valora conjuntamente cualquier reunión, impulsa grupos que analicen y desarrollen todas aquellas ideas que se propongan y revierte luego esta información a la Organización, etc.
• No cuestionar, sí contrastar: A menudo se pide a l@s colaboradores que, como si de adivinación del pensamiento se tratara, coincidan con nuestras ideas manifestando prejuicios contra aproximaciones distintas y actuando en consecuencia. La postura opuesta es colegiar las opiniones por aquello de reprimir la agresividad que produce el entrar en contradicción con algo opuesto a lo que queremos. La idea es que en un mundo de adultos y en entornos donde realmente hay confianza, las diferentes aportaciones se contrastan, debaten, analizan, ponderan y priorizan en función de unos criterios claros y comunes a tod@s.
• Aprovechar, aprovechar…: He constatado que en los lugares más recónditos e insospechados de una Organización hay siempre personas que poseen importantes capacidades para gestionar escenarios participativos que suelen desarrollarse en ámbitos extraorganizativos. Es altamente efectivo, rentable y una buena manera de reconocer, motivar y ejercer el liderazgo distribuido el detectar a aquellas personas que se manejan en entornos 2.0 [blocs, redes sociales, etc.] y delegar en ellas el diseño y gestión de los escenarios tecnológicos de participación.
• Date tiempo…: …y no pretendamos invertir en un momento años y años de consolidación de un modelo determinado de cultura corporativa distinto [y, a menudo diametralmente opuesto]. Los procesos de participación requieren de confianza en los planteamientos, criterios y mecanismos utilizados. Dediquemos pues el tiempo que sea necesario a generar esta confianza.
• ¡Ver para creer!: Al hilo del punto anterior, conviene no desaprovechar la oportunidad de hacer públicos y demostrar la utilidad por parte de la Organización de las aportaciones realizadas por las personas. La no-respuesta suele ser interpretada como indiferencia y provoca distancia emocional… no olvidemos que estamos trabajando con personas y somos complejos. La coherencia entre los valores y las actuaciones es clave para generar confianza.

¿Es el tiempo también indisoluble?

No pretende ser éste el típico post prevacacional sobre el tiempo sino un comentario ampliado a otro comentario realizado en una magnífica entrada que Jesús Fernandez ha hecho en su blog. Del hilo principal de su discurso se desprende una idea colateral donde Jesús manifiesta:

A las personas nos cuesta encontrar un equilibrio personal y profesional en nuestras vidas. Cuanto más abierta sea la actividad profesional, más se confunden ambos ámbitos (en mi caso ya son difícilmente distinguibles)… y es el momento en el que uno ya no sabe distinguir ni si está en trabacaciones o en travacaciones…

Y, en el apartado de comentarios dice:

Racionalmente aún tengo dudas de si es lo más adecuado el que las fronteras entre el trabajo y el descanso se diluyan definitivamente sin destruirse entre sí, pero intuitivamente sé que es lo que deseo, la forma intensa en que me gustaría disfrutar de esta vida.

Y me pregunto si todo no será por causa de estas simplificaciones en aras a una supuesta unidad a la que nos vemos continuamente sometidos en diferentes ámbitos. Y todo lo hemos de encajonar en estos dos tiempos, de trabajo o de ocio, imputándole a uno unas emociones y al otro las contrarias. Siendo, además, injustos porque, si lo pensamos bien, no siempre es negativo mi tiempo trabajo como tampoco siempre es del todo positivo mi tiempo no trabajo.

Ante esto, se me ocurren dos soluciones: una harto manida como es la de hablar de un tiempo único, en el que estoy haciendo lo que sea y “siendo yo” y ya está, o la otra que es dejar de hablar de dos tiempos para rescatar la singularidad de otros momentos dentro de estas dos grandes clasificaciones. Porque la verdad, a veces no cambiaría ciertos momentos de mi tiempo trabajo por otros de mi tiempo no trabajo de la misma manera que disfruto de muchos fragmentos de mi tiempo ocio que añoro en aquellos momentos de trabajo que me disgustan más.

Y es que, como a esta Europa única, a la que supuestamente queremos tender defendiendo paradójicamente nacionalidades indisolubles, quizás seríamos más felices o estaríamos menos cabreados si viviéramos un sólo tiempo reconociendo sencillamente toda la diversidad y la singularidad de cada uno de sus momentos. No sé…

Contar cuentos…

Quizás, como apunta Lewis Carroll en Alimentar la mente, se puede haber leído, presumiblemente mucho y bueno, pero quizás no del todo bien, llegando a un estado de obesidad mental que causa cierta fatiga andar ciertas lecturas o subir ciertas elucubraciones, jadeando tanto que no queda más remedio que abandonarlas. Y es que ciertas generaciones no recibieron ninguna educación alimenticia, no les colocaron por sistema ortodoncias y tampoco se les advirtió de las consecuencias que, para la mente, tiene el no observar una dieta equilibrada de lecturas.

Ciertos abusos tarde o temprano se pagan y, personalmente, me encuentro entre aquell@s a los que les cuesta remontar un ensayo que vaya más allá del tamaño de un breve post e intentan, con pocos resultados, rebajar esos kilillos de más echando mano de los consejos de alguien del cual admiran la silueta mental o la gracilidad de sus ideas.

Pero, impulsado por las secuelas de una bulimia lectora, todavía sigo recorriéndome las zonas de ensayos de las librerías buscando ampliaciones a temas que pienso que me interesan y, lo que es peor, adquiriendo obras que estoy seguro que no leeré, sin lograr zafarme de esta obsesión por capitalizar una información que no necesito y seguramente ya no me importa.

Con el ensayo sobre temas relacionados con mi oficio es todavía peor. Creo que he desarrollado una mente atópica, a la que le sale todo tipo de sintomatología alérgica ante esta, digámosle, literatura. Me supera el lenguaje barroco para describir conceptos que me parecen la mayor parte de las veces simplones, los ejemplos se me antojan casi siempre lejanos, inaccesibles o infantiles y el conjunto lo encuentro, en general, aburridísimo. Sea por lo que sea, me cuesta horrores abordar con disposición y ánimo a autores, a pesar de que, como defiende un colega, hablen bien y sepan de lo que hablan.

El ensayo tiene algo de sintético y de fácil. No es exactamente el mundo sino algo que se destila de él y que lo han destilado para ti. Lo veo un poco como saber masticado por otr@, donde se ha separado la paja del grano y que, ya sea porque proviene de un gurú o porque se reconoce como algo que se sabe pero no se ha dicho, simplemente se admite o no.

Personalmente prefiero otras formas, quizás mucho más antiguas, de generar conocimiento como lo es un cuento bien explicado. Una buena historia, que tenga cabida en el mundo y que despierte relaciones conceptuales. Historias que despierten imágenes, imágenes que se vinculen a experiencias, experiencias que generen saber propio.
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La imagen corresponde a BlackSad, una novela gráfica que me ha sugerido cosas muy interesantes.