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sábado, 19 de abril de 2014

¿Realmente hay tanto innovador?

Actualmente se habla muchísimo de innovación. De hecho, el término ha pasado incluso a sustituir otros que, a fuerza de usarlos, han sido vampirizados, despojados de toda la energía que alguna vez poseyeron y desprovistos de todo su sentido por aplicarse a demasiadas cosas o a nada a la vez.

También ha sido absorbido por otros ámbitos. Así pues, algunos departamentos de calidad, celosos del vanguardismo, lozanía y salud que todavía conserva el concepto “innovación” se han apropiado de él como sinónimo o consecuencia de los procesos de mejora continua, llegándose a afirmar, en algunos casos, que innovación y mejora continua vienen a ser lo mismo.

Respecto a esto, por un lado es cierto que la frontera entre la innovación y la mejora continua es difusa y que una mejora suele ser una manera de hacer las cosas diferentes y por ende de innovar. Pero también es saludable separar la innovación de la mejora continua ya que esta última suele ocupar su espacio en la organización y dispone de su propia liturgia. Pero la innovación, por su carácter de “INnocular algo NUEVO”, distinto a lo establecido, pide a gritos un espacio propio siendo, paradójicamente, aquellos que ofician en la mejora continua, los más reticentes en ofrecérselo ya que, strictu sensu la innovación más potente suele suponer siempre una peligrosa disconformidad. De ahí quizás, una explicación a las resistencias que suele despertar la innovación cuando va por libre y a la necesidad de cubrirla y protegerla con liderazgos valientes que se atrevan a hacer frente a la hegemonía de la calidad y a determinadas maneras de enfocar estas políticas en la organización.

Por otro lado es oportuno reconocer la paradoja a la que nos ha llevado el mecanicismo simplista y lineal con la que se ha abordado el management hasta la actualidad. Un enfoque que no busca tanto comprender la dinámica real de los sistemas sociales, organizativos y cognitivos de las personas [todos ellos más orgánicos que mecánicos] como hacer frente a la ansiedad que la incertidumbre produce en mentes poco flexibles.

La necesidad compulsiva de formalizar, procedimentar y regularlo todo viene a ser, cuando se trata de la innovación, como ponerle puertas al campo, de ahí que la institucionalización de la innovación actúe en contra de lo que se pretende, más como un corsé que la ciñe y la obliga a definir formas convencionales, que como una liberación disruptiva del ingenio creativo puesto al servicio de la evolución de la organización.

El management más ortodoxo es responsable del tiempo, esfuerzo y dinero invertido por muchas organizaciones en crear sistemas inmunológicos que liberen anticuerpos y las protejan de todo aquello con capacidad de alterar su funcionamiento normal, de ahí, quizás, la resistencia al cambio que sorprendentemente exhiben las culturas organizativas incluso cuando lo que pretenden es cambiar. También explica el carácter subversivo, paciente, poco llamativo en las formas y altamente deseable en los resultados que suelen tener las personas responsables de las mejores ideas innovadoras en aquellas organizaciones donde se suelen dar.


Y esto nos lleva ante el verdadero rostro de la innovación que normalmente se personifica en alguien que, estando en la organización, no lo está tanto como para no poder sustraerse de todos aquellos mecanismos que la empujan a converger con lo esperable y formalmente establecido.

Innovar, esto es, tener una idea innovadora y desarrollarla nos remite a aquella persona que, además de buenas ideas tiene la capacidad de riesgo, automotivación, iniciativa, tolerancia a la frustración y capacidad de mimetizarse con el medio suficiente como para pasar inadvertida a los sistemas de defensa organizativos e impulsar su idea hasta que ésta cobra valor para la organización. Un perfil que suele encajar con el del INtraemprededor, también muy en boga últimamente. Es por eso que no puedo dejar de preguntarme: ¿Realmente, hay tanto innovador?

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Foto inferior: The paper crane project by Cindy



sábado, 12 de abril de 2014

El testamento de María

Mi relación con la religión es compleja dado el espacio que ocupó en mi infancia y en el de muchas personas de mi generación. Ahora, con unos cuantos años de más, me doy cuenta y no me importa admitir que mi distanciamiento de ella se debió fundamentalmente a las mismas razones de todas aquellas cosas de las que me he alejado, es decir, a los muros y fronteras que separan el modelo de vida que vivo del que me apetece y quiero vivir. Pero esto me ha pasado en todo, en mi religiosidad, en algunos trabajos, en todo. Ahora ya tengo claro que no quepo en ningún molde que pretenda contenerme y no estoy muy seguro de que esto no sea un defecto.

Pero sea debido a lo que sea, alejarse aporta, nos guste o no, perspectiva y en mi caso me permitió distinguir la corteza del núcleo e identificar aquellos aspectos artefactuales, políticos y sociales, con los que continuo sin congeniar, de aquellos otros en los que resuenan los valores en los que me crie y que siguen evocándome los vapores dulces de una espiritualidad que buscó desarrollarse por otros derroteros indagando en las curvas de la filosofía, de religiones antiguas y de diosas triples, el contorno de esta vida que tanto me gusta vivir.

De ahí que ciertos títulos capten poderosamente mi atención y me haga con ellos, algo que me ha sucedido con El testamento de María de Colm Tóibín, una pequeña novela que nos expone una perspectiva de Jesucristo y sus seguidores desde el punto de vista de María su madre.

En esta obra se nos muestra a una María estupefacta y consternada por la insólita transformación de su hijo, alejada de lo que hace o predica y desconfiada de aquellos que le siguen o le persiguen.

Ante las reacciones y recelos que suscita Jesús en el sistema, María se debate entre el deber y el miedo, dejándose llevar por el temor que le suscita el entorno del momento y huyendo de aquellos escenarios donde lo evangelios insisten en situarla. Es ésta una obra polémica en la que María -y todos aquellos que la acompañan- cede al pánico que le ocasiona el ser reconocida y huye del pie de la cruz sin llegar a ver el final ni a dar sepultura a su hijo. Una escena maravillosamente escrita que logra sembrar en el ánimo del lector el mismo horror y la duda sobre la racionalidad de las descripciones alternativas que se han ofrecido y estamos acostumbrados a escuchar.

Colm Tóibín consigue abrir con esta obra un espacio interior, vacío y frío, mientras revela a un Jesús ciego de poder, indiferente a la presencia de su madre y poco sensible a las consecuencias y trastornos que pueden desencadenar en los vivos actos como los de resucitar a un muerto [Lázaro]. Esta novela es controvertida por cimentar los pilares en los que se sustenta la Iglesia actual en la ambición de aquellos evangelistas que secuestran el testimonio de María para evitar que ésta pueda decir algo que ponga en cuestión el mito que se esfuerzan en construir. María, una mujer que en el final de sus días busca su más íntimo consuelo en una imagen de la griega Artemisa.

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Datos del libro:

  • Título: El testamento de María
  • Autor: Colm Tóibín.
  • Editorial: Lumen.
  • PVP: 14,90 Euros.
  • ISBN: 9788426400208.
  • Número de páginas: 128.

miércoles, 2 de abril de 2014

Actualización en formación directiva

La demanda concreta para la formación de un equipo directivo me ha dado la oportunidad de revisar y reestructurar los objetivos y la organización de los contenidos con los que suelo abordar esta materia.

Esta reestructuración me permite afinar en el papel que han de tener directivos y mandos públicos a partir de aquellas variables que caracterizan el momento actual y que se desprenden de la misma realidad que observo en estos directivos en los proyectos en los que colaboro, de las necesidades que expresan sus equipos y personas y del cambio de cultura que se desea y que ya se está impulsando en muchas organizaciones públicas.

Supeditar el desarrollo de las capacidades directivas a la formación en técnicas, teorías y métodos es del todo insuficiente si no va acompañado de un ejercicio paralelo en el que se invite al participante a reflexionar y revisar aquellos aspectos que determinarán la utilización que se haga de estas herramientas, ya que, como he comentado en otras ocasiones, los resultados en la aplicación de todo tipo de metodologías vienen determinados por el propósito que se persigue y, sobre todo, por variables relacionadas con la persona que se formula este propósito.

Así pues, la finalidad de esta acción no es tanto la de revisar los cambios y novedades en el modelo actual de dirección en las administraciones públicas como de que este análisis sirva para:

  • Reflexionar y unificar criterios sobre el modelo de dirección y mando que es necesario y se quiere impulsar en la organización.
  • Estimular el autoanálisis para que cada uno pueda averiguar y decidir el cambio personal que está dispuesta o dispuesto a llevar a cabo en función de las posibilidades que se vayan abriendo y de las conclusiones a las que se vayan llegando.

La acción se aleja de la concepción holística y gastada de conceptos como Liderazgo o Motivación y evita caer en el socorrido abordaje por competencias para estructurarse en torno a la pregunta: ¿cuál es el valor que ha de aportar el directivo a la organización?


A partir de aquí he identificado cinco ámbitos clave de aportación de valor:

> Transformación: Posibilitar y generar ilusión hacia el cambio, trazar una dirección y establecer mecanismos que permitan que las herramientas de gestión adquieran el carácter orgánico que las haga crecer y madurar junto a la organización y a las personas a las que sirven.

> Responsabilidad: El ejercicio del control y la importancia de quien lo lleva a cabo sobre el impacto que tiene en la responsabilidad con que las personas asumen sus actuaciones.

> Innovación: Facilitar mecanismos para revisar las propias actuaciones en función de la comprensión de las necesidades de a quienes se dirigen, potenciar la iniciativa de las personas e impulsar el intraemprendizaje en el equipo.

> Compromiso: La importancia, los determinantes y la relación de la conexión emocional con el devenir de la organización, del equipo o del propio ámbito personal de actividad así como con el grado de implicación y tolerancia a la frustración.

> Gestión del conocimiento: Detectar el conocimiento de las personas y establecer escenarios para transferirlo y ponerlo en valor para el resto de la organización.

Cada una de estas temáticas es analizada tanto desde su vertiente ESTRATÉGICA [de proyección organizativa externa] como INTRATÉGICA [recorrido organizativo interno] y ha de acabar concretándose en una serie de conclusiones, comportamientos o compromisos que orienten la actuación de l@s participantes en sus propias organizaciones.

El formato de estas actuaciones es variable. En el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa y en la Diputación de Lleida se desgrana a lo largo de 5 meses en sesiones de 3 horas de duración, una para cada ámbito temático. Esto permite aislar y singularizar el tema y compatibilizar la acción con las cargas de trabajo de estos colectivos. En el Cabildo de Lanzarote se concentrarán a lo largo de dos jornadas que esta institución organiza a mediados de mayo para sus directivos y los de aquellos organismos que están relacionados.