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sábado, 26 de septiembre de 2015

¿Quien gestiona el conocimiento?


[Fotografía de Arthur Tress]
Empezaré con un ejemplo conocido: por lo general, toda organización tiene un departamento o alguien responsabilizado de gestionar la actividad formativa. Esta persona o este departamento suele explorar las necesidades, diseñar y programar las acciones de formación, organizarlas y evaluarlas pudiendo llegar esa evaluación, incluso, a la valoración del impacto que esta formación tiene en el puesto de trabajo.

El hecho de destinar recursos y disponer de un departamento responsable de velar por ello suelen ser las principales razones por las cuales las organizaciones consideran que son sensibles y actúan para el desarrollo profesional de las personas que trabajan en ellas.

En nuestras organizaciones, el origen de algunos departamentos, generalmente aquellos de carácter más interno, responden a lo que vengo en llamar una concepción anatómica de la estructura. Esta concepción es aquella que hace corresponder a cada parte una función determinada o, a la inversa, se empeña en localizar y responsabilizar de cada función a una parte en concreto.

Entre las ventajas de este enfoque anatómico está la de responder [identificando e inyectando recursos] a ámbitos emergentes pero que debido a su carácter poco urgente -o no relacionado con la actividad principal de la organización- son susceptibles de no considerarse importantes y ser fácilmente ninguneados.

Pero, como en todo, cada luz proyecta sus sombras y, al igual que Milgram demostró que las personas se tornan irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad, en las organizaciones sucede que la responsabilidad de cada uno suele reflejar, también, la irresponsabilidad de cada cual, y es ahí donde radica uno de los principales inconvenientes de concebir sólo anatómicamente la organización.

Así pues, volviendo al ejemplo de la formación sucede que, habiendo alguien responsable de gestionarla, el resto de la organización se irresponsabiliza de ello, viendo ese ámbito de gestión como algo ajeno y competencia de la persona o departamento encargado de desplegarlo.

Muestras de ello abundan y las podemos observar en la dificultad de implicar a los diferentes ámbitos de la organización en la detección de necesidades o en el impulso de acciones de formación, en la dificultad de hacer ver a directivos, mandos y, en general, a cualquiera con responsabilidad sobre equipos o personas, su papel como estimulador y facilitador de aprendizaje de las personas que tienen a su cargo o, a los propios trabajadores, de la necesidad de ser los propietarios de su propio desarrollo profesional y de velar por él; ya que tanto unos como otros identifican que ese papel le corresponde al departamento de formación, de RR.HH o a quien sea que se haya identificado como responsable de este ámbito.

Para terminar con las “concepciones”, en teoría, la concepción anatómica a la que me he referido se contrapone a la concepción fisiológica donde, como sucede en el cuerpo, cada órgano adquiere sentido en relación a su contribución al propósito común del conjunto de las partes.

Pero aunque esta concepción fisiológica parezca la más obvia y preponderante, en la práctica, el modelo estructural en el que se fundamenta el llamado diseño organizativo es el anatómico, de ahí una de las dificultades para impulsar el trabajo transversal: el hecho de que ciertas unidades se conciban como independientes y, a lo sumo, ofrezcan productos o servicios que pueden [o no] ser “aprovechados” por las otras unidades de la organización.


Todo lo dicho hasta ahora es un ejemplo para enfocar la reflexión en torno a algunas dudas a la hora de situar ese nuevo [¿?] ámbito llamado Gestión del Conocimiento en el contexto organizativo.

Apuntaba en un reciente artículo que el reto de concretar la gestión del conocimiento en nuestras organizaciones vuelve a plantear el conocido dilema sobre “dónde ubicarlo” en el organigrama y que la inercia de la concepción anatómica a la que estamos acostumbrados suele llevar a la creación de unidades específicas o a integrarlo como una función más de otras unidades, generalmente de RR.HH por aquello de adjudicarle a este ámbito todo aquello que suene a “personas”.

Como ya he apuntado antes, la razón estriba, fundamentalmente, en condensar en un lugar concreto, controlable y localizable de la estructura, todo el esfuerzo y la atención necesaria que se requiere para llevar a cabo esta nueva actividad.

En principio no hay nada de extraño en ello. La existencia de una unidad organizativa encargada de Gestionar el Conocimiento permite concentrar la reflexión general en un punto e irradiar las conclusiones hacia el resto de la organización. También permite asumir e impulsar proyectos de carácter transversal que implican a todos pero que no encajan con la razón de ser de nadie.

El peligro reside en que, tal y como he pretendido visualizar con el ejemplo de la formación, la organización acabe simplificando y focalice –delegando- la Gestión del Conocimiento a la actividad desarrollada únicamente por este departamento al que se ha encargado y responsabilizado de su gestión.

Vayamos por partes. Como ya he comentado en otro momento, gestionar el conocimiento no tiene ningún sentido si no se hace con el propósito de llevar a la organización a ser distinta y mejor de lo que normalmente es para consigo misma y para su entorno. La gestión del conocimiento -tanto el que se genera como el que envuelve y circunda a la organización- no es un fin en sí mismo, sino que es el mecanismo mediante el cual, ésta, evoluciona.

Por lo tanto, a nivel práctico, una primera idea es dejar de pensar en términos de “cómo gestionamos el conocimiento” – término que normalmente nadie entiende y todos atribuyen al argot críptico de quienes se dedican a ello- y pasar a cuestionar de qué manera se aprovecha el conocimiento de la organización en los tres ejes principales que determinan su evolución:
  1. Gobierno: Cómo toma decisiones respecto a las directrices a seguir y las actuaciones a llevar a cabo [gobernanza]
  2. Innovación: Cómo revisa, crea o mejora servicios, productos y metodologías de trabajo.
  3. Aprendizaje: Cómo se adquieren competencias, conocimientos y destrezas.
Por poco que atendamos a estas tres cuestiones, se hace evidente que la “gestión del conocimiento” no es exclusivamente responsabilidad de un ámbito en concreto y que no tiene mucho sentido localizarla en una zona geográfica específica del organigrama.

Al contrario, la gestión del conocimiento ha de ser entendida como un rasgo de la cultura corporativa evidenciable a través de “una manera de hacer compartida” y que se concreta en las metodologías que se utilizan por parte de toda la organización para tomar decisiones de futuro, para impulsar la innovación y para estimular el crecimiento profesional y continuado de las personas.

Y como todo rasgo que ha de diluirse en la cultura de la organización, el papel que juegan en ello aquellos cargos de dirección, mandos intermedios o simplemente con responsabilidad sobre equipos y personas es crucial.

En este sentido y sin desmerecer los componentes emocionales y de abducción con los que se ha teñido al liderazgo, éste se ha de entender, en la práctica, como la capacidad de hacer aflorar, interconectar y aprovechar el conocimiento de las personas y el del entorno en el que se halla el equipo para alcanzar los propósitos de la organización.

Para ello hay que hacer algo más que sensibilizar, se han de revisar los procesos de planificación, de innovación y de aprendizaje y entrenar a directivos y equipos en la utilización de metodologías y técnicas para dinamizar el conocimiento en cada uno de estos ámbitos.

Y en este marco sí que tiene sentido la creación de una unidad responsabilizada de impulsar ese cambio de cultura corporativo, siempre y cuando esté concebida como una prótesis pensada para ser gradualmente sustituida a medida que se va desarrollado el suficiente músculo organizativo.

Ha de ser una unidad con vocación de proyecto, con un principio y un fin claramente programados y totalmente abocada a la transferencia y asunción de las correspondientes responsabilidades en la gestión del conocimiento por parte de los diferentes equipos y personas de toda la organización.



miércoles, 16 de septiembre de 2015

Reivindicar la duda


Hay que reivindicar la duda ante tanta manifestación ignorante de certeza.

Dudar expresa la consciencia del manto de incertidumbre que lo envuelve todo. También es un buen indicador del dilema al que hemos de someter cualquier decisión.

En consultoría, la duda expresa la singularidad con la que se aborda todo proyecto y el lógico cuestionamiento de cualquiera abordaje inspirado en una experiencia anterior, quizás parecida pero jamás igual. Dudar es una muestra de respeto por el proyecto y hacia quien lo plantea. De competencia profesional, de humildad.

Dudar como es debido aumenta la confiabilidad, sólo hay que saber “cuando” expresar la duda y “cómo hacerlo” para que esta duda no suponga una pérdida en la eficiencia ni despierte el efecto contrario, es decir la desconfianza de quien busca apoyo.

Dudar es, al fin y al cabo, someterlo todo al proceso de reconsideración que requiere lo que es complejo e importante.

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La imagen corresponde a una pintura de Nigel Van Wieck