Cuando se trata de impulsar equipos o grupos de trabajo colaborativo que han de trabajar de manera autogestionada como, por ejemplo, las Comunidades de Práctica, surge la duda de si realmente tiene cabida el planteamiento horizontal que requieren este tipo de modelos de trabajo, en el seno de la verticalidad de nuestras organizaciones.
¿Hasta qué punto es posible impulsar equipos de proyecto autogestionados, basados en la voluntariedad de las personas y en la propiedad de éstas sobre los objetivos, en el seno de organizaciones fundamentadas en la lógica cerrada del puesto de trabajo y en la coordinación y control estructurado en cadenas de mando?
Muy probablemente, la respuesta a esta pregunta sea que es difícil pero que sí, que es posible en la medida en que la organización sea capaz de generar un ecosistema capaz de garantizar las condiciones en las que se han de desarrollar este tipo de iniciativas.
Por naturaleza, la cultura de una organización estructurada de manera tradicional, es decir, vertical, en la que la responsabilidad sobre lo que hacen los niveles inferiores es asumida por los niveles superiores y en la que la desconfianza congénita y la consecuente necesidad de control que se deriva de ella, anida en el corazón de cada cual, la copropiedad sobre los objetivos, la autonomía en el enfoque del trabajo o el liderazgo distribuido en función del talento o habilidades de la persona, actúan como el antígeno perfecto ante el que, este tipo de organizaciones, responden con toda la batería de anticuerpos de los que dispone, una medida defensiva absolutamente orientada a neutralizar cualquier innovación metodológica contraria al orden por todos conocido.
Hoy en día es habitual observar cómo las organizaciones se sienten, a la vez, atraídas por la modernidad o por los beneficios de impulsar grupos o metodologías de trabajo colaborativo mientras que, paralelamente, recelan de la bondad de estas iniciativas y se afanan prestas a regularlas asimilándolas y sometiéndolas a aquellos parámetros de control que permitan vigilar, predecir y gobernar sus actuaciones, lo que acaba con la naturaleza de estos modelos de trabajo y permite conservar poco más que su denominación. De este modo, es fácil comprobar cómo en algunos lugares, se habla de Comunidades de Práctica pero sotto vocce no se ve diferencia alguna con las antiguas comisiones de trabajo, grupos de discusión o equipos de innovación.
Y aun así ¿Es posible impulsar grupos de trabajo autogestionados en organizaciones verticales?
La posibilidad de hacerlo está relacionada con la consciencia clara de que la cultura organizativa es algo más que la reacción ante un hecho determinado y que realmente consiste en el sistema de creencias y los valores que determinan el marco referencial y la guía moral que orienta las actuaciones no tan sólo de los equipos directivos, sino, muy probablemente, del conjunto de la organización. Es, por decirlo de manera sencilla, lo que se considera “natural”.
Así pues, lo primero es no criminalizar, ni buscar culpables, ni suponer manipulaciones o posibles paranoias, las personas crean las culturas y la culturas transforman, a su vez, a las personas y es sencillo comprobar cómo, de la misma manera que se reprocha la influencia jerárquica vertical en la organización, en el seno de los grupos de trabajo que se pretenden horizontales, se reproducen, de manera fractal, los mismos patrones. La verticalidad en la toma de decisiones se halla en la misma médula del Sistema en el que nos hemos desarrollado, el cual no ha prestado la misma atención en desarrollar las creencias, valores y capacidades relacionadas con el trabajo horizontal, el liderazgo distribuido o la relación de igual a igual.
Lo segundo es ser conscientes de que la cultura organizativa no cambia de un día para otro, ni de manera global. Es mucho más probable que cualquier intento de cambio no tenga la constancia ni firmeza suficiente como para contrarrestar la corriente y el embate de una cultura corporativa consolidada con los años y de la que parte el relato desde el que se comprende cualquier aspecto de la organización, desde sus propósitos y métodos hasta lo que se valora o cómo se interrelacionan las personas.
Más que de “cambio”, lo aconsejable es pensar en términos de “transformación” de la cultura por aquello de poner especial atención en no contrariarla ni ponerla sobrealerta y, de este modo, poder servirse de la fuerza de su propia inercia, añadiendo dispositivos que no sean contrarios a su naturaleza y que impriman, poco a poco, nuevas opciones evolutivas.
Uno de estos dispositivos, quizás el más importante, consiste en generar, en el cuerpo de la organización, una PLACENTA en la que puedan germinar, crecer y desarrollarse estos grupos de trabajo colaborativo, comunidades de personas o iniciativas autogestionadas.
Me gusta especialmente utilizar metafóricamente el concepto de placenta por su carácter orgánico y porqué remite a un espacio confortable, nutritivo y cálido, integrado en el mismo organismo, orientado a que pueda brotar y desarrollarse algo nuevo y esperanzador, totalmente protegido mediante membranas y filtros de cualquier injerencia externa que pueda afectar a su naturaleza genuina.
Actualmente, órganos y equipos como el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], el Equipo de Gestión del Conocimiento de l’Agencia de Salut Pública de Catalunya [ASPCAT], el Departament de Planificació i Processos de l'Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, el Servicio de Formación de la Diputación de Alicante, el Servicio de Formación del Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], el Área de Formación del Ministerio de Industria, Energía y Turismo [MINETUR], el Gabinet d’Innovació i Comunitat de la Universitat Politècnica de Barcelona [NEXUS’24] o el Equipo de Gestión de Cambio de la Consejería de Agricultura, Ganadería, Pesca y Aguas del Gobierno de Canarias, tienen la vocación de cumplir con esa función de placenta en el desarrollo de sus Comunidades de Práctica o grupos de trabajo colaborativo, desafiando con más o menos éxito, la verticalidad estructural propia de una administración pública.
La misión de estas placentas en una organización debe ser:
- Hacer posible la coexistencia de escenarios de relación y trabajo horizontales en el seno de una cultura vertical evitando, en la medida de lo posible, que la organización los viva como un intruso y active contra ellos mecanismos de rechazo.
- Hacer las veces de barrera o filtro para proteger el espacio placentario de todos aquellos aspectos propios de la cultura organizativa que sean contrarios a los rasgos principales de los modelos de relación y trabajo que se quieren impulsar.
- Proveer de los nutrientes necesarios a los grupos de trabajo para que estos puedan desarrollarse fieles a los principios de horizontalidad, voluntariedad, propiedad y autogestión de los que parten.
Para ello son muy importantes los mecanismos que se ponen en marcha para mantener informada y reducir la incertidumbre que en la organización pueden generar estos modelos de trabajo, así como para hacerla consciente y orgullosa de su “gestación” y de los beneficios que comporta.
En la misma línea, también es clave la capacidad de ser asertivos [no pasivos. no agresivos…] y responder pedagógicamente a aquellos intentos de convertir cualquier equipo o grupo de trabajo a imagen y semejanza de lo tradicionalmente conocido.
Y, finalmente, hay que ser conscientes de que las personas son las portadoras más o menos conscientes de la cultura de la organización y de que, por lo tanto, es necesario abrir escenarios de reflexión y aprendizaje en los que puedan encontrar alternativas a los modelos culturales en los que se han desarrollado. No dar por supuestos propósitos, expectativas, actitudes o capacidades y abrir, para cada iniciativa de trabajo, un espacio de tiempo, un MOMENTO ZERO en el que las personas puedan analizar y debatir conjuntamente sobre la naturaleza del proyecto que van a emprender, las exigencias que requerirá de cada una de ellas y puedan obtener criterios suficientes para seguir y valorar su progreso, así como para aprender de él, generar nuevo conocimiento y contribuir, con este legado, a la transformación de la organización.
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Las imágenes corresponden a estudios sobre el feto humano de Leonardo da Vinci [entre 1510-1512]
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