La tentación

En la imagen, una mujer joven interacciona con una niña muy pequeña; la escena transcurre en lo que parece un rincón apartado y tranquilo, un lugar privado al borde de un apacible estanque; en contraste con la mujer, terrenalmente vestida, el incomprensible desnudo de la niña le confiere cierto aire mitológico; las dos figuras mantienen un contacto visual intenso y la mujer joven parece estar susurrando algo mientras sostiene una manzana entre sus manos.

A primera vista la imagen tan sólo despierta un efímero interés académico, la belleza irreal y serena de las personas y la quietud estática del escenario en el que se hallan, despiertan poco más que la admiración por la maestría técnica de su autor, William-Adolphe Bouguereau [1825-1905].

Pero esta obra, aparentemente insulsa, lleva por título: “Tentación”, y esta sencilla información es capaz de sacudirnos, despertarnos de nuestro letargo, desentumecer la mirada y sugerir una interpretación mucho más dinámica y excitante que la calma pastoril que inspira a primera vista.

Súbitamente, con el título, se activa un universo simbólico en el que la manzana cobra su sentido primigenio como objeto de deseo y motivo de pecado, el escenario con el estanque y los nenúfares pasa a ser un lugar escondido del Paraíso y la escena a la que estamos asistiendo no puede ser otra que la tentación de Eva por parte de la Serpiente.

En este marco interpretativo, la figura infantil simbolizaría la inocencia de Eva, todavía ignorante de su propia desnudez; una ignorancia a la que, según el mito, el seductor personaje de la muchacha está muy cerca de poner punto y final con una manzana del Árbol de la Sabiduría.

Así pues, la joven sería la serpiente [1], quizás de ahí la postura tendida y alargada sobre el terreno y la expresión dulce hacia la niña, que la mira como hipnotizada, mientras sostiene la manzana entre sus manos.

Vista así, esta representación del episodio bíblico me resulta fascinante, quizás porque libera a la serpiente de su carga taimada y maligna a través de la expresión pedagógica y serena de la muchacha, intentando atraer a la niña hacia un conocimiento al que le ha sido prohibido acceder y reivindicando, de este modo, su papel de transmisora de conocimiento y, en consecuencia, de liberadora de la Humanidad

He de advertir que esta interpretación es cosa mía, ignoro si este es el significado que el autor quiso dar a su obra, pero como decía Umberto Eco, toda obra de arte es una obra abierta a los significados que despierta en quien la ve.

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[1] Es interesante recordar que el término ‘Sabiduría’ deriva del griego ‘Sophia’ [que, a su vez, era la diosa de la Sabiduría], una voz que en el universo gnóstico está relacionada con ‘Ophis’ que significa ‘Serpiente’.

Una metodología sencilla para aprender de nuestras reuniones

Siempre existen, lo sé, honrosas y modélicas excepciones, pero no creo alejarme mucho de la realidad si afirmo, así, abiertamente, que la gestión y calidad de las reuniones sigue siendo uno de los puntos débiles de la mayoría de las organizaciones, o quizás, ya por crónica y ancestral, una de aquellas realidades con las que hay que resignarse por irremediable.

Recientemente, en el marco de un proyecto de colaboración para mejorar la calidad de la comunicación interna de aquellas personas con responsabilidades de dirección, volvió a salir el tema de las reuniones y junto a las causas típicas, surgió también la importancia de hacer lo imposible, a nivel personal, por asegurar unos aspectos clave que, si bien no pueden asegurar la eficacia de una reunión, sí que son determinantes para pronosticar lo que cabe esperar de ella.

Entre algunas ideas para apoyar esta necesidad, surgió una muy sencilla que consistía en colocar sobre cada mesa de las salas de reuniones, un decálogo que expusiera de manera permanente aquellos aspectos básicos que hay que asegurar para aspirar a que las reuniones sean efectivas. De esta manera, se brindaría a las personas la oportunidad de recordar estos factores y revisar sus actuaciones de manera continuada, cada vez que participaran en una reunión.

Con la responsable del proyecto, pensamos que la idea no estaba mal, era sencilla, no entrañaba ningún riesgo y, de generar algo, lo único que se podía esperar es que fuera algo bueno. Pero también pareció muy probable que, al poco, las miradas acabaran deslizándose a través de estos cartelitos, sin reparar en ellos de manera especial por formar parte del escenario. Vaya, que raras veces algo llama la atención cuando es conocido.

Fue de esta manera que surgió la idea:

• Había que hacer visible el decálogo prestando atención a su diseño y aumentando su tamaño del tal modo que se pudiera colgar, de manera ostensible en una pared de la sala donde permanecería expuesto.

• Lo siguiente era darle vida a este poster invitando a las personas a valorar cada reunión en función de los factores del decálogo .

• El método para hacerlo debía ser sencillo, simplemente colocando un adhesivo rojo sobre aquellos factores del decálogo que no se hayan respetado en el marco de aquella reunión. También se podría abrir la posibilidad de valorar con color verde aquellos factores que se consideren modélicos en aquella reunión.

• Una vez valorada, no sería necesario que las personas comentasen los resultados, al menos de manera formal. Sería suficiente con dejar las valoraciones de la reunión expuestas en el decálogo.

• Reunión tras reunión los suyo sería ir repitiendo la misma operación con cada encuentro de tal manera que, con el tiempo, el poster sería un cúmulo de valoraciones cuya concentración, en tal o cual punto del decálogo, reflejaría aquellos aspectos que se consideran más positivos y aquellos que son puntos débiles del modo de llevar a cabo las reuniones de la organización.

• Pasado un tiempo [puede ser un mes], se volcaría toda la información, se limpiaría el decálogo de valoraciones y se volvería a empezar de nuevo.

• Con el volcado de valoraciones se podría construir una línea base que indicase la evolución de las reuniones y permitiera establecer una hipótesis sobre la influencia del decálogo en su mejora.

Lo que se espera es que la exposición permanente de estas valoraciones:

• Motive a mirar el cartel y en consecuencia, a revisar el catálogo.

• Incida en la toma de consciencia de los aspectos que deben mejorarse.

• Que el feedback continuo impacte de manera directa, mejorando las reuniones de trabajo.

Una buena hipótesis de trabajo que no comporta, en caso contrario, ningún riesgo y que sitúa esta metodología entre las herramientas de aprendizaje informal más sencillas.

De ahí que un buen título para este método sea el de “Metodología Dorian de evaluación y mejora de reuniones” ya que evoca El retrato de Dorian Gray [1890] de Oscar Wilde, donde el personaje principal posee un retrato de sí mismo que se desfigura y transforma como consecuencia de las abominaciones a las que se entrega su propietario mientras, este último, conserva intacta su apariencia. Ver el cuadro lo hace consciente de sus actos y le recuerda quien ha sido.

Este es mi obsequio de Navidad, especialmente dedicado a Glòria Oller, protagonista de su gestación, y a todas y todos aquellos que creáis que os puede ser útil :)

• Podéis encontrar aquí la Plantilla para el Decálogo y la Guía de Uso en castellano

• Aquí podeu trobar la Plantilla per al Decàleg i la Guia d’Ús en català.

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La primera imagen corresponde a un detalle de Eco y Narciso de John William Waterhouse [1903]

La segunda imagen pertenece a la versión cinematográfica de The Picture of Dorian Gray dirigida por Albert Lewin [1945]

La transversalidad del MOMENTO ZERO del trabajo colaborativo

Siempre hemos definido el MOMENTO_ZERO como aquel momento, entre la génesis de una idea y el inicio del proyecto, donde las personas que pretenden formar un equipo o una Comunidad [en el caso de las Comunidades de Práctica], establecen una conversación orientada a unificar criterios, poner sobre la mesa las diferentes motivaciones, visualizar conjuntamente el camino a recorrer, dimensionar las capacidades del grupo y facilitar el que cada cual pueda valorar, íntimamente, su disponibilidad para contraer el nivel de compromiso que requiere el objetivo que se pretende conseguir.

En la práctica, el MOMENTO_ZERO suele traducirse en uno o varios encuentros previos al inicio del proyecto donde, siguiendo una metodología determinada, las personas conversan y debaten sobre diferentes aspectos que inciden de manera directa en el desarrollo de la idea pero, sobre todo, en los determinantes que inciden en la salud del trabajo colaborativo que se pretende impulsar.

De hecho, el MOMENTO ZERO ha estado conceptualizado como una herramienta básica para fortalecer la salud del equipo ya que persigue, inicialmente:

• Abrir un espacio de tiempo no ejecutivo, entre la idea y la acción, que permita a diferentes personas expresar las ilusiones, intenciones, ideas y opiniones que alimentan y tienen sobre un mismo proyecto.

• Fortalecer los mecanismos del trabajo en equipo mediante el debate y unificación de criterios respecto a los propósitos, metas, destinatarios y mecanismos de funcionamiento del proyecto.

• Visualizar las implicaciones de colaborar en el proyecto, anticipar dificultades, elaborar hipótesis sobre las cargas de trabajo y decidir, con más criterio, la voluntad de permanecer en el equipo o en la comunidad.

• Unificar criterios sobre la manera de interrelacionarse y facilitar la coordinación que requiere el trabajo colaborativo.

• La conversación en torno al proyecto y la exposición abierta de las diferentes ideas y opiniones lo convierte en una herramienta valiosa para conocerse unos a otros y crear identidad de grupo.

• Anticipar y poner de manifiesto aquellos aspectos que pueden entorpecer el trabajo colaborativo o alterar la salud del equipo y hacer posible programar acciones y establecer compromisos para combatirlos.

• Contribuir poderosamente al sentimiento de propiedad que las personas han de tener sobre el propósito, naturaleza y características de la comunidad o equipo al que pertenecen, a la voluntariedad de estar donde realmente se quieren estar y a la capacidad de autogestión necesaria para que sean las personas las que decidan qué hacer, cómo y cuándo.

Pero, al margen de estos beneficios, esperar que el impacto del MOMENTO ZERO sea suficiente con la aplicación de esta metodología al inicio de un proyecto es ingenuo, como sabemos, las intenciones, conclusiones y propósitos suelen caer en el limbo del olvido una vez el equipo o la comunidad entra en materia y las personas se sumergen en su cultura habitual de trabajo.

Esta es la razón por la que, con el fin de aprovechar la riqueza del MOMENTO_ZERO y dotar de vigor y funcionalidad a sus conclusiones, es necesario articular un sistema de seguimiento que permita:

• Recordar y mantener vivos los propósitos del equipo y la reflexión realizada en torno a ellos.

• Valorar la utilidad de los acuerdos y el grado de cumplimiento de los compromisos.

• Aprovechar el conocimiento adquirido para realizar aquellos ajustes que se consideren necesarios en el propósito y funcionamiento del grupo de trabajo así como en aquellos compromisos de las personas que contribuyen a su vitalidad.

Mediante este seguimiento, el MOMENTO_ZERO no se limita tan sólo a un encuentro al inicio del proyecto, sino que se extiende a lo largo del tiempo, a aquellos otros momentos en los que el grupo de trabajo se detiene expresamente para recapacitar, reorientarse y validar o ajustar las decisiones sobre el proyecto y el papel que las personas tienen en él.

Los períodos de seguimiento del MOMENTO_ZERO están sujetos a la vida de la comunidad o del equipo de trabajo. La idea es que no sean tan cortos como para que no dé tiempo a obtener datos de evolución ni tan largos como para que se reduzcan las posibilidades de una corrección efectiva, en el caso de que esta sea necesaria.

El seguimiento deber realizarse sobre los acuerdos tomados por el grupo de trabajo, es decir sobre los objetivos, sobre los escenarios de relación, sobre la ejecución de los roles funcionales y sobre la idoneidad y grado de cumplimiento de los compromisos adoptados por las personas.

Pero sabemos que, tanto o más importante que el lugar al que se pretende llegar es cómo se llega a dónde se quiere ir, y que es en el camino donde se dan los encuentros, se aprende y, en definitiva, las personas se transforman y van madurando a la par de adquirir consciencia de saber dónde se hallan y de cómo lo han conseguido. Esto que, según se mire, puede encajar con cualquier ámbito de la vida, debiera ser una máxima en cualquier tipo de trabajo colaborativo impulsado en el seno de la organización.

Por esto, el MOMENTO ZERO no aspira tan sólo a ser una herramienta para facilitar la constitución de un grupo o una comunidad en torno a un objetivo común sino que su propósito es trascender a este fin para convertirse en una práctica transversal que permita generar conocimiento y aprendizaje en la organización.

Así pues, una vez finalizada su misión, la comunidad de práctica o el equipo de trabajo ha de dirigir la atención hacia el cómo se han hecho las cosas, hacia los factores de éxito o aquellos aspectos que han dificultado o impedido el logro de los objetivos propuestos, ya que es evaluando el método y los valores que lo han inspirado donde se halla la gran posibilidad de aprender y poder mostrar una versión mejor de uno mismo en el futuro.

En este sentido, evaluar desde el MOMENTO ZERO la actividad del equipo o de la comunidad es una oportunidad extraordinaria de aprendizaje para la persona, para el equipo y para el conjunto de la organización.

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En la primera fotografía, MOMENTO ZERO de uno de los Grupos de Aprendizaje Colaborativo impulsados por l'Escola Balear d'Administració Pública en Octubre de este año [2018]

La segunda imagen corresponde al logo con el que me obsequió Rafael Lifante [Servicio de Formación de la Diputación de Alicante] para ilustrar el Manual del MOMENTO ZERO del trabajo colaborativo.