Próximos pasos para la Gestión del Conocimiento en el ámbito público

Este era el título de la mesa redonda a la que fui invitado con motivo de la IV Jornada EDO/CEJFE sobre experiencias aplicadas en gestión del conocimiento, que se celebró en Barcelona el pasado 16 de junio y en la que mi humilde aportación estuvo sobradamente compensada por la oportunidad de aprender de una buena cantidad de experiencias y enfoques de otros colegas y profesionales del sector público, que están invirtiendo y consiguiendo grandes progresos en este ámbito.

Mi punto de vista sobre los próximos pasos en la gestión del conocimiento, no parte de lo que dicen los grandes autores, ni se inspira en la autocomplacencia de los años dedicados o en las comprensibles ganas de pasar página cuando se lleva mucho tiempo llevando a cabo una determinada actividad, mi opinión se destila de mi experiencia en los entornos en los que colaboro, entornos que, hay que decirlo, son sensibles -o al menos en parte- respecto a este tema, todavía tan difuso, de la Gestión del Conocimiento.

Y es justamente ahí donde todavía creo que hay mucho por hacer, en que el conocimiento adquiera “valor real” para la organización hasta el punto de que ésta dedique recursos importantes para detectarlo, generarlo y conectarlo a las personas.

Hoy por hoy, son todavía muchas las organizaciones públicas en las que, el conocimiento, todavía es visto como algo exótico y circunscrito a actividades prescindibles, ajenas al día a día y a los procesos realmente importantes de la organización. Todavía es mucho más lo que se dice, sobre la importancia de poner en valor el conocimiento, que los recursos que realmente se aplican a hacerlo realidad, un gap difícil de superar, probablemente debido a la inercia industrial que todavía se cierne sobre la cultura de nuestras organizaciones.

El reto

Pero el gran reto que, según mi punto de vista, se plantea para aquellas administraciones que ya están trabajando en hacer del conocimiento de sus personas y equipos de trabajo, uno de los principales activos de la organización, es conseguir que, estos equipos y personas, interioricen como un valor la generación y el intercambio de conocimiento hasta el punto de que sea un hábito para todas ellas.

La responsabilidad sobre la gestión del conocimiento no puede seguir confinada a un ámbito de la organización, no ha de ser una función delegada de la que una unidad especializada sea la propietaria ni, como apuntaba antes, las metodologías han de estar circunscritas a escenarios paralelos a la realidad organizativa como pueden serlo los eventos y jornadas de transferencia de conocimiento o, incluso, las Comunidades de Práctica, con ese toque casi clandestino que suelen tener sus reuniones y que les confieren ese carácter de estar usurpando tiempo “útil.”

Generar y compartir conocimiento ha de pasar a formar parte de la manera de hacer habitual de las personas y de los equipos, cada proceso de trabajo ha de incorporar, de manera natural, los mecanismos para generar conocimiento a partir del cómo se desarrolla la actividad y se hacen las cosas.

Los pasos

Para ello propongo una serie de medidas o mecanismos, que pueden contribuir poderosamente a llevar a cabo este cambio:

1.EL HÁBITO DE EVALUAR PARA APRENDER.

Es necesario impulsar la evaluación de las actividades, de manera habitual y, sobre todo, con el propósito principal de generar conocimiento y aprender de ello, es decir, esquivando las inercias que nos empujan a evaluar para, simplemente, obtener un valor, una calificación.

Este tipo de evaluación retroactiva ha de aplicarse de manera sencilla y metódica a todo aquello susceptible de aportar factores de éxito o de fracaso respecto a lo que nos proponemos, con el único objetivo de generar conocimiento a través de la obtención de lecciones aprendidas.

Así pues, debiéramos integrar este tipo de evaluación en la metodología de gestión de proyectos, en nuestras reuniones trabajo y, de manera sistemática, cada trimestre o semestre, a modo de reflexión sobre qué aprender del período laboral que hemos finalizado.

Integrar la evaluación del CÓMO lo hacemos, a nuestro día a día aporta beneficios colaterales como muscular la autoevaluación y la autocrítica tan necesarias para el aprendizaje, tomar consciencia del CÓMO equilibrándolo con la preponderancia que, ahora mismo, tiene el QUÉ y revalidar el APRENDER como valor, un aspecto que está en horas bajas por la importancia que ha adquirido, a lo largo de los años, la certificación como motivo principal para asistir a acciones formativas.

2.REVISAR EL ROL DE LOS RESPONSABLES DE EQUIPOS

A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando, que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios.

En este nuevo enfoque, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave, ya que una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva, es la gestión del conocimiento del equipo que está a su cargo para aplicarlo a la toma de decisiones, a la innovación y al aprendizaje.

Para ello hay que desarrollar competencias y aportar metodologías y herramientas que permitan a estas personas, tan decisivas para la cultura organizativa, desarrollar el rol de gestor del conocimiento de manera autónoma, sin depender de políticas de la organización ni de ningún departamento especializado.

3.POTENCIAR ESPACIOS ABIERTOS DE DIÁLOGO E INTERCAMBIO DE PUNTOS DE VISTA Y EXPERIENCIAS.

De sobra sabemos que las personas se transfieren conocimiento de manera espontánea, al margen de que nadie se proponga gestionar nada.

La afirmación que reza “hay personas que no quieren compartir su conocimiento”, no es del todo exacta, a menudo, lo que sucede, es que las personas se resisten a compartir el conocimiento a través de los canales que se les impone, pero, no por ello, dejan de compartirlo por otros canales informales de los que la conversación espontánea suele ser el más importante. A poco que levantemos la alfombra de lo formal encontraremos multitud de conexiones y redes informales entre personas y grupos, con el propósito, más o menos consciente, de compartir recursos de conocimiento.

Favorecer conversaciones es la manera más efectiva de generar y compartir conocimiento, a la par de generar comunidad, algo más importante de lo que parece ya que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. Es curioso, pero en estos tiempos tan inestables que estamos viviendo, podemos pasar de impulsar comunidades con el fin de compartir conocimiento a facilitar conversaciones con el propósito de generar comunidad.

Si nuestra cultura no estuviera tan orientada a obtener resultados rápidos y confiara más en los mecanismos genuinos de los humanos, nuestras organizaciones se estructurarían entorno a generar el máximo de conversaciones.

Mientras no sucede, disponemos de la oportunidad de oro que nos brindan modelos de trabajo probados como las Comunidades de Práctica o los Grupos Autogestionados de Proyecto, modelos que están llevando a cabo, la función de placenta organizativa, para nutrir y proteger este tipo de interacciones.

Muy interesante, al respecto, el gimnasio de la colaboración de la Universitat Politècnica de Catalunya, un espacio [habitación] sencillo, abierto y diáfano, con sillas y bancos movibles, taquillas con materiales para trabajar en grupo y las paredes empapeladas con lienzos para constituir equipos, soportes para recoger aportaciones, etc., al que puede acudir cualquier equipo o grupo de trabajo de la organización y aislarse durante unas horas para conversar, compartir y colaborar.

4. LIBERAR LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE LA OBSESIÓN POR LA MÉTRICA

La necesidad, tan característica de nuestro tiempo, de orientarse a resultados a corto plazo para poder disfrutarlos y, sobre todo, explicarlos, lleva a sembrar la gestión de indicadores superficiales, con poco recorrido y, a todas luces, prematuros para el impacto que cabe esperar de algo tan complejo como la transferencia de conocimiento entre humanos y su huella en las dinámicas organizativas.

Por otra parte, la obsesión por medir lo que se hace, es probable que acabe determinando que sólo se haga aquello que se puede medir, encorsetando las actuaciones y orientándolas principalmente a obtener datos de su evaluación, lo que explica el abordaje lineal -y algunas veces, frívolo- que adopta la gestión del conocimiento en muchas organizaciones.

Es necesario liberar la gestión del conocimiento de esta tensión por su métrica desactivando enfoques tradicionales que se hallan ocultos entre las sombras de esta obsesión por el control y apostando decididamente por convicciones del tipo: los adultos se comportan como adultos cuando se les trata como tales y que el conocimiento se transmite de manera inevitable y espontánea a través de interacciones formales e informales, las midamos o no.

La propuesta es que la evaluación sobre la efectividad de la gestión del conocimiento en una organización se desplace a los aspectos a lo que ha de servir y que se dan en el ecosistema en el que habitan las personas, como:

• La eficiencia en los proyectos, reuniones, procesos, etc.
• La seguridad percibida ante situaciones de incertidumbre.
• El compromiso de las personas con los equipos de trabajo.
• La aportación de valor en actividades transversales de la organización.
• La percepción de bienestar.

5. REVISAR EL ROL DE LOS DEPARTAMENTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tal y como decía al principio, es necesario revisar el rol que actualmente están desempeñando los departamentos y unidades especializadas en la gestión del conocimiento, ya que, localizar esta responsabilidad en alguien, explica la falta de responsabilidad del resto, tal y como en su momento ya sucedió con la responsabilidad sobre el desarrollo de las personas delegada a los servicios de formación.

Esto no significa que estos departamentos deban desaparecer, ni mucho menos, sino tan sólo transformar, con más convicción, su rol para transferir parte de su actual responsabilidad, al entorno organizativo, algo que está llevando a cabo el equipo que gestiona el conocimiento del Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, liderado por Carmina Català.

El papel de un departamento de gestión del conocimiento ha incluir el:

• Ser un observatorio de la gestión del conocimiento en la organización, escaneando experiencias, métodos, necesidades y posibles carencias.
• Ser un taller de creación de metodologías y técnicas para generar y compartir conocimiento.
• Dar soporte formativo, técnico y metodológico para capacitar a las unidades organizativas de una gestión autónoma de su propio conocimiento.
• Gestionar directamente aquellas actuaciones transversales y crear una visión holística del conocimiento de la organización.
• Visibilizar y facilitar la conexión del conocimiento de la organización con el de su entorno.

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La primera imagen corresponde a la primera parte de la mesa redonda en la que participé, de derecha a izquierda: Joaquim Carbonell [Neos], Alicia Pomarés [Humannova], Jesús Martínez [CEJFE], Carlos Merino [ICA2] y yo mismo exponiendo los contenidos que desarrollo en este artículo

La segunda imagen es de Michael Ancher [1879] y corresponde a Girls gossiping on a hill. Summer evening. Skagen.

La tercera imagen lleva por título A stroll on the beach y también es de Michael Ancher [1896]

Trabajo con personas

Leído así, invita a decir ¿y quién no? Ya que el contacto con otras personas puede ser más o menos intenso en el día a día, pero no hay ocupación remunerada que no conlleve habérselas, tarde o temprano, con alguien, aunque sea para ultimar la transacción, sea esta del tipo que sea.

Pero esto que puede parecer, a todas luces, una obviedad, no lo es tanto ya que el hecho de estar inmerso o en contacto con algo o alguien no tiene porqué coincidir con la consciencia de este algo o de este alguien, es más, sabemos que la presencia constante de un objeto o de una persona en nuestro entorno contribuye, poderosamente, a su invisibilidad y que no solemos dar importancia a aquello que damos por supuesto o que consideramos básico y habitual.

A todo ello se suma la inevitable influencia de la cultura industrial que impregna nuestro sistema de valores y en el que los objetivos, los métodos, los procesos o la tecnología acaban siendo lo que al final importa, mientras que las personas sólo cuentan como sujetos del rol que ocupan en el conjunto, así hablamos de directivos, mandos, subalternos, técnicos, usuarios, clientes, proveedores o colaboradores; un universo simbólico que enmascara y acaba ocultando a las personas que se hallan detrás de él, diluyéndolas en otros conceptos más amplios como equipo, estructura, organizaciones o poblaciones.

Los efectos de esta subordinación de la persona a la linealidad de la mecánica industrial y su disolución en la concepción demográfica y estructural de las organizaciones han sido devastadores cuando se trata de comprender la dinámica de los sistemas sociales del mundo actual; también han sido determinantes en el paradigma de management dominante y el consecuente modelo de consultoría que suele apoyarlo, un paradigma y un modelo que ignora o infravalora la influencia de las diferentes dimensiones de la persona [física, intelectual, emocional y espiritual] en la construcción de la realidad que pretenden gestionar.

Para ilustrarlo se me ocurre un ejemplo que, aunque alejado del tema de este post, me va a servir como metáfora para fijar la imagen de lo que quiero decir:

Suelo valorar los servicios de restauración a partir de tres grandes variables:

• La cocina: Comprendiendo todo lo que depende de ella, es decir, desde la diversidad de la carta hasta la calidad del plato que me sirven: el sabor, su originalidad, la materia prima, la elaboración, la cantidad, etc.

• El servicio: La rapidez, profesionalidad y tipo de contacto que me dedican las personas que me atienden.

• El entorno: donde incluyo desde la sala hasta las mesas, la decoración, la luz, el material de que están hechos los manteles o las servilletas, la cristalería, la vajilla, la cubertería, etc.

Seguro que puede haber otros, pero a mí me sirven y suelo guiarme por estos tres grandes factores para valorar la relación entre la calidad de lo que se me ofrece y lo que pago por ello, no me sirve sólo con que la comida sea buena, a partir de un determinado precio, la influencia de los otros factores es clave para que la transacción me parezca justa o abusiva.

Cuando he pedido a alguien que ordene estos tres factores por orden de importancia, en las respuestas, suele ocupar el primer lugar la cocina y le siguen el servicio o el entorno, aunque este último suele influir de manera decisiva a la hora de considerar si un lugar merece considerarse más o menos costoso.

Pero, a poco que nos fijemos y aunque el pensamiento [supuestamente] racional nos sugiera que la calidad reside mayormente en lo que consumimos y en la comodidad o adecuación del entorno, la realidad nos dice que un buen servicio es el único factor capaz de interceder entre una cocina que se mantenga en los límites de la corrección o un entorno que no sea para echar cohetes, mientras que una cocina extraordinaria y un entorno exquisito no son suficientes para paliar los efectos que un mal servicio tiene sobre nuestra satisfacción.

Al final, el componente vinculado a las personas es decisivo en la percepción que tenemos de conjunto siendo, sin desmerecer la importancia del resto, el más importante, pero, a la hora de reconocerlo o considerarlo, pierde fuerza ante el valor que los criterios de valoración que hemos heredado les otorgan a los aspectos instrumentales, de procedimiento o a los resultados concretos.

Pues bien, cuando digo que trabajo con las personas me refiero a esto, a que el modelo de consultoría con el que me identifico y contribuyo a desarrollar, es sensible a esta realidad y la persona siempre está en el centro determinando:

• El compromiso que se adopta con la demanda: Desde el paradigma de una consultoría centrada en la persona, las estructuras administrativas se disuelven para mostrarnos a quienes las conforman y el término “organización” no se refiere tanto al sistema abstracto sobreentendido en una marca, como a las personas que la hacen posible mediante su trabajo. De ahí que uno de los criterios que influyen de manera decisiva en aceptar o no un proyecto, sea el valor que aporta a las personas implicadas en términos de desarrollo, crecimiento y bienestar.

• El diseño del proyecto: Trabajar con las personas significa considerarlas más allá del rol que desempeñan y tener en cuenta todas sus dimensiones, no tan sólo la física e intelectual, sino también la emocional, social y aquella que dota de sentido a su existencia y que, por ello denomino, sin ningún tipo de rubor: espiritual. Tenerlas en cuenta no significa necesariamente actuar sobre ellas, sino tan sólo esto, tenerlas presentes a la hora de formular los objetivos y conceptualizar el proyecto, de comunicar, del diseño metodológico o en la evaluación del proceso y los resultados del proyecto. Trabajar con las personas supone incorporar su conocimiento y aprovechar su talento implicándolas en el cambio organizativo y en todos y cada uno de aquellos aspectos que inciden directamente en el adecuado desarrollo de cada una de las dimensiones a las que me he referido antes.

• La relación con quien se colabora: La consultoría centrada en la persona se caracteriza por ser generativa, esto significa que se plantea la relación, no a partir de lo que puede extraer de ella, sino de lo que genera para ella y del valor que aporta, en todo momento, para fortalecerla. Desde este paradigma, habitualmente afirmo que no colaboro con corporaciones, sino que lo hago con las personas que las representan en el marco del proyecto al que contribuyo, con todo lo que esta afirmación implica de conversación, escucha, adaptación, apoyo y colaboración.

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Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fué primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.

La primera imagen corresponde a una pintura que lleva por título In the Outer Archipelago

(1898) y es del pintor finlandés, Albert Edelfet. La he traído aquí por el relieve de los rostros y la huella cognitiva que dejan cada uno, por separado, en el conjunto.

La segunda es una imagen de la famosa pintura de Edward Hopper: Nighthawks [1942], y me ha parecido adecuada para ilustrar la metáfora de la restauración.