martes, 5 de mayo de 2020

Aprendizaje, resiliencia y transformación



La transmisión de conocimiento entre los humanos es la clave para comprender su evolución y el lugar que ocupan entre los seres vivos.

Las redes neuronales de nuestro cerebro se prolongan fuera de nuestro cráneo a través de las redes sociales y establecen multitud de conexiones con una diversidad ingente de fuentes de información que contribuyen, ininterrumpidamente, a alimentar nuestra vida mental, inciden de manera determinante en nuestra toma de decisiones y regulan nuestro comportamiento.

Tal y como apunta la tesis de La mente extendida de A Clark y D Chalmers [1998] o Roger Bartra y R.A Wilson [2006] en su teoría del exocerebro, la mente y la consciencia humana se extiende más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos creando un andamiaje cultural compartido que evoluciona continuamente transformando, a su vez, a las personas a él conectadas.

Aprendizaje y evolución van de la mano, ya que aprender conlleva adquirir una nueva perspectiva en la que las nuevas dimensiones que adquiere la realidad mueven a adaptarse y transformarse simultáneamente con ella, una cosa lleva inevitablemente a la otra en un ciclo sin fin.

La cuestión es que aprendemos, aunque no tengamos intención de hacerlo, porque el aprender constantemente de lo que vemos, oímos, imaginamos o hacemos se halla en la base de nuestra naturaleza y es el mecanismo fundamental que determina nuestra relación con el entorno.


Confinar el aprendizaje a los episodios que se desprenden de una programación formativa ubicada en el tiempo y en el espacio, es invisibilizar la importancia que tiene la malla de conexiones en la que está permanentemente enredada cualquier persona a lo largo de toda su vida y el papel que ésta tiene en su adaptación a los retos que le plantea cada día su entorno.

No tener en cuenta este factor supone no dedicarle los recursos necesarios para mantenerlo o ampliarlo, supone etiquetarlo como poco importante, inoportuno e incluso molesto desalojándolo progresivamente de cualquier lugar que vaya ocupando en el orden de prioridades, hasta acabar relegado entre aquellas cosas irrelevantes que ocupan un tiempo que se puede dar por perdido en términos de una supuesta utilidad.

La ausencia de una cultura que reconozca y ponga en el centro de sus oportunidades y fortalezas la naturalidad caórdica, diversa y fértil del aprendizaje humano suele ser uno de los rasgos que todavía caracterizan al común de las organizaciones.

Pero las personas construyen las culturas y esas, a su vez, transforman a las personas ofreciéndoles una imagen de la realidad en la que viven sesgada por el sistema de creencias de la que parte.

Las cosas van así: si el sistema de creencias a partir del cual la organización explica el entorno en el que se halla, ignora o invisibiliza la realidad espontánea y continua del aprendizaje, lo necesario que es para el colectivo en términos de adaptación y el papel que le corresponde a cada persona en su creación y mantenimiento, el resultado es el que nos ofrecen muchas organizaciones donde el individualismo, las relaciones de dependencia entre niveles estructurales y la falta de consciencia del papel de cada cual en el conjunto, se erigen en verdaderos muros para la transferencia espontanea de conocimiento y en las que toda posibilidad reconocida de aprendizaje, ha sido mayormente desplazado a las limitaciones de un plan de formación, gestionado por una unidad organizativa que, a su vez, está impelida a hacer penosos equilibrios con los pocos recursos que la organización dedica a ello.

Las consecuencias que ha tenido este sistema de creencias, por otro lado bastante común, heredado de un materalismo industrial caduco y simplista, con una visión resumida de la realidad, limitada a aquello que se puede medir y con un enfoque mecánico donde cualquier futuro posible se puede predecir, diseñar, seguir y controlar; decía que las consecuencias que ha tenido esta mentalidad deben haber sido devastadoras cuando el orden natural de las cosas se ha impuesto, los niveles de incertidumbre no se han podido obviar y ha sido absolutamente necesaria la existencia de reflejos rápidos para que la organización se comporte como un solo organismo, recomponiéndose y adaptándose de manera ágil desde cualquiera de sus puntos.

Algo que sólo se puede conseguir sobre la base de la confianza, con equipos y personas conectados de tal manera que los flujos de información amplifiquen la inteligencia de cada individuo permitiéndole tomar decisiones informadas al instante, aprender de ellas y revertir este aprendizaje a la organización en forma de conocimiento adaptativo.


Porque la manera cómo aprendemos, el sentirnos parte integrante de una comunidad y la capacidad de amplificar el impacto de nuestras decisiones mediante la inteligencia colectiva son, sin lugar a dudas, las claves de nuestra resiliencia, tanto individual, como de grupo, tanto organizativa como social.

Recordatorios naturales como la pandemia que estamos sufriendo a nivel global, puede que coloque, aunque sea momentáneamente, las cosas en su sitio evidenciando, mientras tomamos consciencia de nuestra fragilidad, dónde se halla nuestra principal fortaleza.

Sin lugar a dudas, la situación de confinamiento inmediato ha puesto sobre el mantel la importancia de contar con personas interconectadas entre ellas y alineadas con los intereses de la organización de la misma forma que ha delatado la falta de solvencia de escenarios procedimientos, roles funcionales e interdependencias consideradas, hasta el momento, como sólidas e inamovibles.

Dependerá de cada organización y de cada equipo sacar lecciones aprendidas de ello y evolucionar en consecuencia, aunque la inercia cultural de años y años de individualización taylorista y de ver a las personas como recursos intercambiables ocupando un puesto de trabajo, no lo pondrá fácil, de hecho me consta que en algunos sitios, una de las preocupaciones más acuciantes es controlar que las personas estén trabajando en casa, algo que, dicho sea de paso, sería más digerible aunque probablemente innecesario si existiera la misma preocupación porqué estas personas tuviesen información, consignas, recursos y mecanismos de coordinación claros que les permitiesen tomar decisiones de las que poder hacerse responsables.

Pero también habrá quien será consciente de que no se trata tanto de nadar contra corriente como de dejarse llevar por el flow de este momento tan y tan especial y que cualquier intento de revitalizar un tiempo anterior se perciba como inapropiado e inconveniente para los requerimientos que planteará el nuevo escenario, de ahí que un grupo de profesionales considere que se trata del momento ideal para poner sobre la mesa, a modo de recurso, un Manifiesto para una Cultura de Aprendizaje que sitúe el intercambio de conocimiento y la colaboración en el centro de la cultura organizativa, algo que no es nuevo, que hace tiempo que ya se viene trabajando y que quizás, ha encontrado el momento adecuado para que germine.

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La primer y segunda imagen corresponden a obras de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916] y llevan por título “Relaxation” y “The Frown” , respectivamente.

La última imagen es un detalle de “Tentación” de William-Adolphe Bouguereau [1825-1905], me gusta especialmente porqué, en mi interpretación, simboliza la potencia de la transferencia de conocimiento y, por ende, su demonización por parte de algunos colectivos. Escribí un post sobre ello.



6 comentarios:

  1. Tras leer tu artículo seguí los enlaces del último párrafo y he de confesar que me produjo un cierto desconcierto, así que volví aquí para una segunda lectura y comprobar las impresiones iniciales. Si bien estoy de acuerdo con el contenido del manifiesto, que también he firmado, creo que se sigue pivotando en torno a estructuras aún demasiado verticales: “liderazgos que impulsen”, “personas con funciones de liderazgo encargadas de administrar” …

    En el fondo parece recrear una situación no muy diferente a la que ha venido sucediendo y que tan bien describes en el décimo párrafo que se inicia con un contundente “Las cosas van así”.

    En fin, veremos que pasa con esas magníficas intenciones de construir esas nuevas realidades que tanto me estimulan. Espero que se planteen, tal como dices, sobre la base de la confianza y que nos esforcemos en eliminar barreras y obstáculos para que no se siga invisibilizando la malla de conexiones y el aprendizaje constante. Un placer de lectura Manel 😊

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    1. Gracias Isabel!

      Estoy totalmente de acuerdo contigo en que, aunque no pueda darse por supuesto, en la gran mayoría de organzaciones nada de lo que propone este Manifiesto, tampoco aporta nada novedoso a lo que se viene diciendo desde hace ya tiempo.

      Quizás lo más intersante sea el momento en el que sale, un momento que puede que sea "portal" para algunas organizaciones. También coincido en que, aunque directivos y mandos sean importántísimos en la vehiculizació de cualquier cultura corporativa, hay que ir con mucho cuidado en que el reconocimiento de esa importacia sea por poner en el centro a la persona como verdadera responsable de su papel en el conjunto. En este sentido, en vez de enfocar y arrojar luz a las direcciones, se trataría más bien de reconocer a este rol que, desde un papel anónimo trabaja para hacer protagonistas a sus equipos y personas.

      Que bien verte por aquí! :)

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    2. Me permito entrar en el debate que me parece superintersante!
      Coincido en que puede que no diga nada nuevo, pero estaría bien hacer una encuesta para saber, cuanto de lo que decimos en el manifiesto se aplica en la práctica. Creo que el manifiesto no trata de descubrir nada nuevo, si no de "recordar" lo que todos sabemos en la teoría e intentar mover a las organizaciones a la práctica.
      En cuanto al rol del liderazgo y la responsabilidad de las personas. Tan peligroso me parece poner el foco sólo en una de las dos:
      - Poner el foco en el liderazgo, seguramente exime de responsabilidad a las personas y de protagonismo de su aprendizaje, pero es necesario el apoyo de la dirección para promover la cultura de aprendizaje que propone el manifiesto. Las organizaciones pueden ser hackeadas desde el interior, pero no es fácil y menos en momentos de crisis...
      - Poner la responsabilidad única en la persona es injusto para la persona, porque si el aprendizaje tiene que ser parte del trabajo y viceversa, la organización tiene que concederte/facilitarte/ofrecerte.... los espacios y el tiempo necesario para el aprendizaje. Ahora bien, como individuo, no me fiaría, ni aprendería sólo aquello que la organización decida que tengo que aprender...
      En mi opinión, la cultura de aprendizaje deseable en las organizaciones es la que ofrece un equilibrio entre lo que la organización te facilita y te ofrece y responsabilidad de liderar tu propio aprendizaje.
      Y paro que me va a quedar la respuesta más larga que el post! ;) Muchas gracias Manel e Isabel por firmar, compartir y debatir!!!

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    3. Mi comentario hace referencia a la comunicación no al fondo del documento. No aportar algo nuevo o no hacerlo de forma distinta a lo que se viene escuchando siempre, puede que lleve a aquellas personas sobre las que se quiere influir a lugares que, para ellas, ya están vacíos de significado, ser una melodía tan escuchada que pasa a ser música de fondo.

      Hablas de los peligros de poner el foco y me parece difícil no estar de acuerdo con ellos, pero yo creo que no es necesario dirigirse expresamente a nadie, que no aporta valor, que de serie, el personal directivo ya suele darse por aludido cuando es receptivo. El propio infantilismo estructural de las organizaciones verticales [las que no lo son, no son las que nos preocupan] ya lleva a auto referenciarse y considerarse, desde cada estrato más responsable que el del nivel inferior, algo que se puede reconocer más o menos pero que suele ser así. Por otro lado, dirigirse especialmente a un colectivo lo convierte en protagonista y a los otros como espectadores, es decir, que de manera más o menos indirecta, más o menos voluntaria, no sólo se reconoce sino que se refuerza una verticalidad que es absolutamente contraria a la cultura del aprendizaje. Ya te decía que se trata de un tema de comunicación.

      Pero la capa de valor que añaden estos tiempos que corren, es que el papel directivo es sumamente importante en su papel de remar contracorriente [culturalmente hablando] y hacer a las personas copropietarias del aprendizaje organizacional, de esto va el “poner a la persona en el centro” del que tanto se habla últimamente en cualquier ámbito, esto ha de ser algo más que palabras [de ahí lo de los lugares vacíos], es ahí donde, según el punto de vista en el que trabajamos algunos, hay que poner recursos para que se pueda llevar a cabo suavemente sin estimular ansiedades, sin generar miedos, ni ser traumático para la organización, pero de forma muy clara, de ahí la dificultad y la necesidad de manifiestos como el que estáis impulsando, por eso le damos apoyo.

      Muchas gracias por comentar, José Luis.

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    4. Mucha razón en todo lo que dices... uno de las mayores conclusiones de todo creo que es la de aristas, puntos de vistas y derivadas que tiene todo lo relacionado con la gestión del aprendizaje en concreto y de personas en general...
      Me pasó una vez en una charla que hablaba de la responsabilidad de las organizaciones en promover una nueva forma de enfocar el aprendizaje (cultura, modelos, metodologías, etc..) y cuando llevaba un rato hablando una directora de personas me pregunto "¿Pero de quién hablas cuando dices organizaciones?" Mi respuesta fue que efectivamente, el rol de liderazgo en todo esto está en la dirección, aunque no exclusivamente, poner el colectivo como co-responsable hace que parezca que no es responsabilidad de nadie (y lo dice alguien que trabaja en una cooperativa)
      La gestión del cambio tiene un camino que pasa por un lado por ser impulsado o facilitado por la dirección (quizá discrepo de que l@s directiv@s se den por aludid@s y sean conscientes, creo que no más ni menos que el resto de personas en las organizaciones), pero si que he observado que darse cuenta de que hay que cambiar no es suficiente, después viene el querer cambiar, después el atreverse y por último responsabilizarse del cambio. Poner a las personas en el centro es (en mi opinión) pensar con y para ellas en equilibrio entre los objetivos socio-económicos de la organización y las necesidades de las personas.
      De nuevo muchas gracias a ti, por compartir y debatir..

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