Algunas dificultades para la obtención de lecciones aprendidas

El hecho de que una metodología como la de la obtención de lecciones aprendidas, sea sencilla y fácil de aplicar, no asegura sus resultados en cualquier contexto organizativo.

A menudo se traslada a las herramientas la responsabilidad sobre los resultados obtenidos como si tuvieran vida propia y la mano que la utiliza o el propósito que dirige esta mano fueran simples observadores, pasivos y expectantes, a la espera de que la herramienta o la metodología lleven a cabo solitariamente su función de manera intachable, infalible.

Algunas organizaciones adoptan herramientas o metodologías sin valorar previamente si disponen de las capacidades y de las actitudes necesarias para utilizarlas, sin cuestionarse la compatibilidad con sus culturas corporativas o sin que haya una firme convicción sobre el propósito que las lleva a servirse de ellas.

La dificultad para sacar el provecho esperado de cualquier metodología o herramienta nueva, no suelen hallarse en su complejidad, sino que se suele explicar a partir del grado en el que tres variables fundamentales coexisten en el entorno organizativo:

• Una voluntad clara y decidida de querer cambiar por parte de la organización y por parte de las personas que han de materializar el cambio, lo cual se traduce en la inversión de los recursos necesarios para hacerlo, ni más, ni menos.

• La capacidad de autocrítica necesaria para poner empeño en adquirir aquellas competencias que hagan posible utilizar y sacar el máximo provecho de la herramienta o de la metodología de la que se trate.

• La consciencia de que cualquier metodología, herramienta o el concepto y propósito al que remiten han de integrarse en una cultura corporativa previa que puede ir a favor o a la contra, poniéndolo más o menos fácil.

La aplicación de la metodología para la obtención de lecciones aprendidas no es una excepción, aunque se trata de seguir unos pasos sencillos, algunas variables de la cultura organizativa manifestadas a través de las actitudes de las personas que han de implicarse en el cambio, puede que se opongan y compliquen cualquier sencillez metodológica, que hagan lo fácil muy, muy difícil.

Algunas de las dificultades más habituales a la hora de desplegar una metodología para elaborar lecciones aprendidas se manifiestan de la siguiente manera:

FALTA DE TIEMPO

Se percibe como una tarea más que se suma a todo lo que hay que hacer y para lo cual no hay tiempo porque siempre hay algo más importante que se debe hacer, normalmente relacionado con las funciones y tareas adscritas al puesto de trabajo.

Se trata de una de las maneras de ofrecer resistencia más tradicionales, normalmente derivada de una falta de interés por cambiar las cosas, de pereza por salirse del confort de la rutina en la que se maneja diariamente la persona o de una de sus variantes como la negativa a invertir atención y tiempo en ideas o proyectos por motivos que van desde lo emocional [mala química con quien lidera el proyecto], las necesidades del EGO [no soy protagonista], hasta cómo se vive la jerarquía organizativa [infantilismo estructural] o, las más de las veces, de una combinación personal de cada uno de ellos.

La obtención de lecciones aprendidas no ha de ser vivenciada como una tarea más, sino como un plus de atención que se dedica a cómo se llevan a cabo las tareas y a las variables del entorno que influyen en ellas. Es como llevar un bloc de notas en el que recoger aquellas cosas que rechinan y sobre las cuáles se ve necesario hablar alguna vez ya que inciden directamente en cómo se realiza o se vive el trabajo. De hecho, en realidad, sólo se trata de esto, de anotar aquello que pueda generar un nuevo aprendizaje. Obtener lecciones aprendidas no es perder tiempo, al contrario, es optimizarlo buscando no tropezar siempre en la misma piedra.

LA NECESIDAD DE QUEJARSE

La sencillez de la metodología para obtener lecciones aprendidas consiste en dar respuesta a una secuencia de cuestionamientos lógicos:

• Qué ha pasado susceptible de obtener una lección de ello.

• Cómo se ha actuado al respecto y que consecuencias ha tenido.

• Qué lección debiéramos aprender de todo ello para el futuro.

• Cómo integramos esta lección en nuestra manera de hacer convirtiéndola en un aprendizaje real.

La clave está en no inyectar en la respuesta a las dos primeras preguntas de una carga emocional que las convierta en un reproche o en una queja.

El reproche y la queja personalizan el hecho y sólo son útiles cuando se trata de generar una relación desigual entre alguien que juzga y alguien que es juzgado, una víctima y un culpable, entre alguien que protesta y alguien que debe asumir una culpa, rectificar y quizás pedir perdón. Una situación en la que "sólo alguien muy determinado y no el conjunto del equipo o la organización, es quien ha de aprender la lección".

Para la obtención de lecciones aprendidas, convertir los hechos [paso 1: que pasó] y las actuaciones [paso 2: qué se hizo] en quejas o reclamaciones, es absolutamente tóxico ya que el método ofrece garantías y es útil cuando es posible una conversación entre iguales, desde una perspectiva sistémica de los hechos en los que cada persona asume su parte de responsabilidad en el conjunto y comprende la inevitabilidad de que existan diversos  puntos de vista ante un mismo hecho.

Para ello es importante estar en posesión de aquellas competencias comunicativas básicas que permitan expresar experiencias, opiniones y sensaciones de tal manera que apetezcan ser escuchadas, faciliten el diálogo y permitan la unificación de criterios y decisiones en torno de ellas.

Lo realmente interesante de integrar en la organización una metodología para la obtención de lecciones aprendidas, es el fuerte impacto que tiene para el tránsito de una cultura tradicional que no tolera el fracaso y en la que el error es un coste que se debe pagar, a una cultura de aprendizaje en la que cualquier disonancia es susceptible de convertirse en una oportunidad para crecer.

DIFICULTAD PARA DEBATIR Y TRABAJAR REALMENTE EN EQUIPO

Al implicar cambios en la manera de hacer del equipo o de la organización, la obtención de lecciones aprendidas ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar, lo que normalmente se traduce en poder trabajarlo en equipo.

A menudo, el planteamiento de este tipo de metodologías suele hacerse suponiendo, ingenuamente, la existencia de una cultura organizativa basada en la confianza, de la que se desprende un ambiente laboral diáfano y donde las relaciones entre las personas reúnen las condiciones necesarias para el debate abierto y la colaboración en equipo, algo que, en mayor o menor medida, suele estar alejado de muchas realidades.

A la hora de implantar una metodología de lecciones aprendidas, los equipos no suelen partir de cero, sino que parten de relaciones, algunas de las cuales pueden estar viciadas y que, en cualquier caso, ya llevan incorporados los sesgos a través de los que cada persona interpreta y responde al resto, siendo esta, a menudo, la causa de la falta de voluntad, dificultad o imposibilidad de obtener conclusiones conjuntas y de llegar a acuerdos.

Este es un punto difícil y, como en los anteriores, es absolutamente necesario que cada cual ponga de su parte. En todo caso, esta dificultad que obstruye la operatividad del equipo generando un malestar crónico que incide en el clima de la organización y en la calidad de vida de las personas, es una oportunidad para obtener una lección de la que aprender, ideando criterios y mecanismos que permitan diferenciar las ideas de las personas, facilitar el debate y objetivar la toma de decisiones.

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La primera imagen corresponde a una ilustración de Norman Rockwell [1894-1978]

La segunda imagen es un detalle de “El enfado” de Edgar Degas [1870]