A menudo suelen utilizarse los
términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias
sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto
mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.
Respecto a mandar no hay ninguna
duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación
cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta
sin rechistar.
Dirigir conlleva reconocer una autonomía
en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar
directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general hacer lo posible para abastecer de todo
aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos
[información, formación, coordinación, recursos, etc.].
Sucede que, como mandar tiene
connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen
cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir
personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para
apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando
alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta
mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.
Liderar supone en cambio, añadir
una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes,
con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el
equipo y su propósito. Así que, cuando
hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices
y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto
este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como
la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.
De la presencia al remoto
La expulsión de la mayoría de las
persona de sus centros de trabajo,
ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios
transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado
crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y,
al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y
deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección
que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia
necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha
ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.
En principio, nada debería ser
diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo
tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del
centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con
lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen
una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.
¿Qué cambia con el remoto?
Como ya se ha dicho, uno de los
factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización
y esto supone que:
- No ve, literalmente, a las
personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que
se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en
su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de
inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades
resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.
- Hay una dificultad evidente para la
transferencia espontanea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades
de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio
espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del
soporte emocional continuado entre las personas del equipo.
- La arquitectura de la
organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones
psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia,
que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación
de la jornada y del espacio de trabajo.
Este último punto lleva a otro de
los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja
allí donde vive con lo que ello conlleva de:
- Irrupción de lo personal en lo profesional
con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria,
ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la
persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la
otra.
- Desorientación por parte de
directivas y directivos que desconocen
el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder
el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.
Finalmente es importante tener en
cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque
molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y
pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:
- La pobreza del contacto interpersonal
- El poco dominio de las tecnologías
de la comunicación.
- La falta de organización personal
del tiempo y del trabajo.
- La falta de claridad en las
instrucciones.
- La dificultad para integrar a las
personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.
- La poca atención a las
necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.
Claves para liderar en remoto
DIRECTRICES CLARAS
Es necesario
acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular
buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con
las posibilidades reales.
ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN
La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos
horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice
su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede
facilitar:
- Acordando con
ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.
- Focalizando el
control en los plazos y en los resultados.
- Monitorizando
de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.
- Vehiculando
recursos para el logro de los objetivos acordados.
REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS
Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con el objetivo de:
- Orientar a las
personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.
- Hacer balance
y valorar la macha del equipo.
- Distribuir las
cargas de trabajo.
- Facilitar el
contacto entre las personas del equipo.
CUIDAR
Situaciones de
crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera
traumática a todas las personas, apelan a la capacidad de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que
en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado
físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar
un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su
posible ansiedad y flexibilizar su agenda.
INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL
DE LAS PERSONAS
En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo
son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir
pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición
del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede
facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios
individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.
ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN
La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías
que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.
PONER LÍMITES A LAS TIC
Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha
de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación
profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son
espacios de trabajo.
TRANSMITIR CALMA
La ansiedad
no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se
genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como
la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan
ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las
posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de
ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable
desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón y generar la sensación de que aunque sea poco,
el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que
planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan
plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.
---
La primera imagen
es de una obra de Peter Quidley
La segunda
es de Jeffries Wyman, ca. [1951]
Entradas
