La principal resistencia a gestionar el conocimiento

  

Hay quien se pregunta del por qué las organizaciones pueden resistirse a algo tan obvio como la necesidad de gestionar y aprovechar el conocimiento experto de sus profesionales.

Lógicamente, la primera respuesta que viene a la cabeza como opción razonable es la falta de tiempo, hay demasiadas cosas por hacer, más que el tiempo que se dispone para hacerlas, y no deja de ser cierto.

Da igual lo ocupados que estemos, sea lo que sea que tengamos que hacer, la realidad es que ya nos hemos quedado sin tiempo.

Si alguien, importa poco que sea conocido o no, al cruzarse con nosotros nos pregunta si tenemos un momento, nos sale de improviso un "no tengo tiempo" que emerge espontáneamente, como un resorte automático, sin averiguar siguiera cuanto tiempo requiere ese "momento”, ni el tiempo que podemos ofrecer. Porque, al margen de lo ocupados que estemos, en realidad nos hemos quedado, mentalmente, sin tiempo para nada y ya sabemos que es la mente la que determina la realidad, lo que es cierto y lo que no, del mundo en el que vivimos.

Esta falta crónica de tiempo es de difícil solución, ya que no se trata de un problema que tenga alguien sino de uno de los rasgos que caracterizan el momento actual en el que vivimos, quizás uno de los más importantes, si no el más importante de todos, tal y como nos advierten observadores del Sistema como Byung-Chul Han, Daniel Innerarity, Robert Poynton o Luciano Concheiro, entre otros.

La gestión del cambio organizativo, sobre todo de aquel que concierne a ámbitos dependientes del "factor humano", como la Gestión del Conocimiento, esta especialmente afectado por esta permanente falta de tiempo.

La necesidad imperiosa de brevedad que empuja a exigir y esperar lo máximo en el mínimo tiempo posible, genera una impaciencia que tolera poco la frustración ante la no obtención de resultados inmediatos.

No creo exagerar si afirmo que, se espera que los hábitos y creencias de las personas o la misma cultura de la organización cambien con un chasquido de los dedos, ya que no se dispone del tiempo necesario para que las cosas maduren siguiendo su propia naturaleza, esta es una realidad a la que nos enfrentamos continuamente aquellos y aquellas que nos dedicamos a proyectos de transformación o cambio organizativo.

Al margen de las ventajas, en términos de maniobrabilidad, que ofrecen, este es uno de los principales atractivos de las metodologías ágiles de gestión de proyectos, el de crear el espejismo de poder obtener resultados rápidos que sacien la voracidad de inmediatez que caracteriza el momento actual.

Pero afirmar, como he hecho hasta ahora, que no tenemos tiempo para nada, no es del todo cierto, de hecho, siempre prestamos atención o estamos haciendo algo para lo cual sí tenemos tiempo.

A qué se debe que tengamos todo el tiempo para unas cosas y nada para otras es, quizás, como ya atisbaba Michael Ende, la clave para entender el momento actual, pero es muy probable que una de estas causas sea la importancia que tiene para la persona o para la organización, aquello que requiere de su tiempo, porque, esta claro que, para aquello que se cree importante, siempre hay tiempo.

Y, alerta, conviene tener en cuenta que cuando se dice "importante" significa lo que es "realmente" importante, y no "algo que debería importar, pero realmente no importa tanto como otras cosas".

EL PODER DE UNA CONVICCIÓN

Más que el propósito o los resultados esperados, uno de los elementos que determinan la vivencia e inversión de tiempo es la convicción que se tenga sobre la necesidad y las posibilidades de aquello sobre lo que se apuesta.

La convicción determina, la capacidad de espera, la tolerancia a la frustración y, en consecuencia, la persistencia en la consecución del objetivo. La convicción es la fuente de la esperanza y, la esperanza es tiempo.

Cuando no se está realmente convencido, hay menos capacidad de riesgo y cualquier apuesta de tiempo -o de otro recurso- está sujeta a la obtención de resultados inmediatos. La mínima contrariedad despierta todas las sospechas, invalida el propósito o el medio para lograrlo y, lo peor, genera una falsa creencia, un prejuicio, sobre la necesidad de cambio.

Dedicar tiempo, aunque sea poco, a impulsar mecanismos estratégicos sin una fuerte convicción sobre su necesidad y sobre sus posibilidades reales, es la forma más común de perder, realmente, el tiempo, viene a ser como querer dar un gran salto de longitud y emprender la carrera dudando de la posibilidad de conseguirlo, el final es fácilmente previsible.

El mejor antídoto contra la impaciencia causada por el síndrome #notengotiempoparanada es la convicción, dedicar atención a construirla informándonos, comprobando qué de nosotros se resiste a interiorizarla, cuanto de racional o de emocional hay en este rechazo, hasta adoptarla como propia, es una de las mejores formas de invertir el tiempo y de no perderlo poniendo a prueba ideas, metodologías o proyectos en los que no creemos.

---

En la imagen:

"Alicia: ¿Cuánto tiempo es para siempre?

Conejo blanco: A veces, sólo un segundo.“

[Alice's Adventures in Wonderland]

 

Solo un minuto en silencio

Durante muchos años se ha creído que en estados de reposo o de inactividad, el cerebro se mantenía como al ralentí, atento tan solo a los impulsos necesarios para el mantenimiento de las funciones básicas del cuerpo.

Ahora sabemos que no es así, que cuando estamos en reposo se lleva a cabo una amplia actividad cerebral producida por una extensa red de conexiones nerviosas denominada Red Neuronal por Defecto y que esta actividad sólo se detiene cuando nos concentramos o focalizamos la atención en alguna  actividad en concreto.

La Red Neuronal por Defecto es la responsable del carrusel incesante de ideas, recuerdos y preocupaciones que caracterizan nuestra actividad mental a todas horas, del encadenamiento caórdico de pensamientos de todo tipo y al que algunas culturas denominan la “mente del mono”, por asemejarse a un mono que va saltando  continuamente de rama en rama sin ningún propósito claro, un tipo de actividad de la que normalmente no somos conscientes por formar parte de nuestro estado habitual, como este ruido del aire acondicionado de una habitación que  se hace evidente cuando se apaga.

La Red Neuronal por Defecto también es la responsable de la ensoñación y está detrás de las fabulaciones, normalmente negativas, que se desprenden de alguna preocupación, de ahí que se la implique en las rumiaciones de los estados depresivos, en el pensamiento psicótico o en los transtornos del sueño.

Pero, patologías al margen, lo importante es que nuestra vida cotidiana está teñida por las emociones y estados de ánimo producidos por el carácter que pueda tomar, en cada momento, esta actividad mental que solemos ignorar. 

Desde que nos levantamos de la cama, transferimos a lo que percibimos y al humor con el que abordamos nuestras ocupaciones o interacciones, los sesgos y trazos emocionales generados por el diálogo mental al que estamos incesantemente sometidos, algo que, según el día que se tenga, puede tener un impacto devastador. 

Pero cualquier hallazgo científico, como el de la propia Red Neuronal por Defecto, sólo permite atisbar el funcionamiento general de la mente en el ser humano, para saber cuáles son las cadenas de ideas y fantasías que condicionan y atenazan nuestra vida mental y cómo estas determinan la percepción y vivencia que se tiene de la realidad, sólo puede ser llevado a cabo por la propia persona, a través del estudio íntimo de sí misma.

Para ello, ya existen practicas sencillas, antiguas y efectivas que vale la pena tener en cuenta en determinadas situaciones, por ejemplo, hay equipos que, conscientes de la carga mental con la que viene cada persona y de las consecuencias que inevitablemente tiene en la toma decisiones, antes de empezar una reunión, dedican un minuto a estar en silencio, dirigiendo su atención a la respiración. 

Los asistentes toman asiento en sus sillas, con la espalda erguida, las plantas de los pies apoyadas en el suelo y las manos sobre las rodillas para facilitar una respiración abdominal, larga y fluida, en la que la exhalación sea más larga que la inspiración y, de este modo estimular el nervio vago, activar el sistema parasimpático e inducir a un estado de calma que predisponga a abordar serenamente los objetivos de la reunión.

Lo único que intentan hacer las personas a lo largo de este minuto es concentrase en su respiración a la vez que observan cómo emergen y, con la misma facilidad, se diluyen un sinfín de pensamientos de todo tipo, reales e inventados, con o sin sentido que invaden continuamente la mente, pugnando por raptar su atención, envolviéndola en un proceso rumiatorio inacabable que, inevitablemente, las predispone hacia lo que todavía está por venir. 

Volver a la respiración serena y pausada, cuando se es consciente de estos intentos de rapto, pone de relieve el carácter fortuito, inestable, fantasioso y, las más de las veces, agorero, de la vida mental, así como de su influencia en la manera de percibir la realidad que suscribimos y sobre la que tomamos nuestras decisiones. 

Además, la calma que conlleva la práctica y su impacto en la calidad de las interacciones interpersonales, supone, como es fácil imaginar, un antes y un después para cualquier actividad que se lleve a cabo. 

Un minuto de silencio compartido para respirar conscientemente, no es un coste para nadie que tema despilfarrar el tiempo ya que, de no obtener nada, sólo habrán perdido un minuto, una ínfima inversión comparada con el impacto que con toda probabilidad consiga con esta práctica, al corto plazo, sobre la eficiencia y los resultados de sus procesos de toma de decisiones y, con el tiempo, sobre el autocontrol, productividad y bienestar de las personas.