Dices que eres empática ¿Seguro?

 

Hay algo curioso en la manera en que muchas personas hablan de la empatía. No tanto porque se considere importante (que seguramente lo es) sino por la facilidad con la que se autodefinen como empáticas. Me llama especialmente la atención que, en muchas ocasiones, esa afirmación coincida justamente con individuos que generan una impresión muy distinta: personas invasivas en la conversación, poco conscientes del efecto que producen, capaces de monopolizar el espacio, inoportunas en sus comentarios o con escasa sensibilidad hacia las necesidades emocionales y comunicativas de quienes tienen delante. Y, sin embargo, profundamente convencidas de su empatía.

No deja de ser paradójico. Porque probablemente una de las primeras características de la empatía auténtica sea precisamente la prudencia. La conciencia clara de que comprender realmente lo que vive otra persona es algo extraordinariamente difícil. Quizá por eso las personas verdaderamente empáticas raramente hacen de ello una identidad pública o una especie de certificado moral. Más bien suelen mostrarse cautas respecto a lo que creen entender de los demás.

Vete tu a saber qué quiere decir alguien cuando afirma: "es que yo, soy muy empática"

La palabra empatía ha ido deformándose progresivamente hasta convertirse casi en sinónimo de bondad. Ser empático parece equivaler automáticamente a ser buena persona, sensible, cuidadosa o solidaria. Pero ahí empieza la confusión. Porque la empatía no es bondad, ni altruismo, ni compasión, ni ayuda mutua. La empatía es, en realidad, una capacidad mucho más concreta y psicológicamente más limitada: la capacidad de identificar o inferir estados emocionales ajenos a partir de la propia vivencia o experiencia.

Y esto es importante subrayarlo. Nosotros no percibimos directamente lo que siente otra persona. Lo que hacemos es interpretar señales y proyectar sobre ellas recuerdos, emociones y experiencias propias. No sentimos exactamente lo que siente el otro; creemos reconocer algo parecido a lo que nosotros mismos hemos vivido alguna vez. La empatía, por tanto, no es una conexión mágica entre personas ni una especie de acceso privilegiado al interior emocional ajeno. Es, más bien, una hipótesis emocional construida desde uno mismo.

Precisamente por eso, empatizar con alguien no implica necesariamente actuar de forma cuidadosa o compasiva. Claro que la empatía puede favorecer conductas de ayuda, protección o soporte, pero no existe ninguna relación obligatoria entre ambas cosas. De hecho, la empatía puede utilizarse también en contextos donde el objetivo no es cuidar, sino obtener ventaja. Un buen negociador suele necesitar una gran capacidad para detectar tensiones, dudas o reacciones emocionales. También ocurre en el póquer, donde buena parte de la famosa inexpresividad facial (la “cara de póquer”) tiene que ver precisamente con evitar ofrecer información emocional al adversario. Quien interpreta bien las señales emocionales de los demás dispone de información valiosa, y esa información puede utilizarse para cuidar o para manipular.

Del mismo modo, tampoco debería confundirse la capacidad de ayudar con la empatía. Existen personas poco empáticas que ayudan y cuidan muchísimo a los demás porque hacerlo forma parte de sus valores, de su educación o de su sentido ético. Incluso puede haber quien necesite sentirse útil o reconocido a través de la ayuda, sin que eso implique una gran capacidad para comprender emocionalmente a los otros. Y, al contrario, también existen personas muy hábiles leyendo emociones ajenas que utilizan esa capacidad de forma profundamente egoísta.

Tal vez por eso resulta tan sospechosa esa necesidad de algunas personas de proclamarse empáticas. Porque la empatía auténtica probablemente no se manifiesta tanto en el discurso sobre uno mismo o en las actuaciones como en la manera de estar con los demás. En la capacidad de regular la propia presencia, de detectar cuándo alguien necesita espacio, de percibir el efecto que producen las palabras que se dicen, de escuchar sin acabar constantemente hablando de uno mismo. No porque uno pueda leer mágicamente el interior de nadie, sino porque permanece atento y acepta que comprender verdaderamente a otro ser humano siempre será algo incompleto. 

Las personas empáticas suelen observar y callar, porque sin observar ni escuchar es prácticamente imposible conectar con nada que no sea uno mismo. 

En definitiva, que es más probable que cualquiera sea más empático que quien lo proclama a los cuatro vientos.

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La imagen corresponde a Room in New York de Edward Hopper -1932. 

 

El relato en que nos convertimos

Un neurocientífico bastante conocido sugería en una de sus conferencias que, si una persona duda entre dos alternativas, se le puede proponer que lo decida lanzando una moneda al aire. Pero añadía algo más: mírale la cara cuando salga el resultado. Si aparece un gesto de rechazo, dile que haga lo contrario, porque en realidad ya lo había decidido.

En el fondo, lo que plantea es que muchas de nuestras decisiones no se construyen de manera deliberada, sino que emergen de forma intuitiva. Y solo después entra en juego esa parte de la mente que necesita explicarlas, ordenarlas y hacerlas coherentes.

En esta línea, Michael Gazzaniga describió la existencia de una especie de “intérprete” interno que construye explicaciones incluso cuando no tiene acceso directo a las causas reales de lo que hacemos. Es decir, una función que no decide, sino que da sentido a lo decidido.

Algo que conecta con lo que planteó Daniel Kahneman al diferenciar entre un sistema de pensamiento rápido, automático e intuitivo —el que utilizamos la mayor parte del tiempo— y otro más lento, que permite analizar, revisar y, en ocasiones, cuestionar esa primera respuesta.

A esa función que organiza y explica se la ha denominado a veces “el relator”: un mecanismo que no decide, sino que narra. Que llega después, para dar sentido a algo que, en gran medida, ya estaba decidido.

Una cosa es como decidimos y otra cómo explicamos estas decisiones.

La extensión de este fenómeno aparece cuando uno se explica a sí mismo. Sobre cómo es, lo que le gusta o no, por qué hace tal o cual cosa. En esos momentos también parece entrar en juego ese mismo mecanismo.

Cuando alguien dice “yo soy así” o “hago esto por esto otro”, no necesariamente está accediendo al origen de lo que le ocurre. Está construyendo una explicación que resulta coherente, que encaja con lo que cree de sí mismo y que le permite reconocerse.

¿Por qué ocurre esto?

Probablemente porque necesitamos cierta continuidad para funcionar. No solo hacemos cosas: necesitamos sentir que hay un “alguien” que las hace, y que ese alguien tiene una forma reconocible a lo largo del tiempo.

El relato introduce esa continuidad. Ordena lo vivido, evita contradicciones demasiado evidentes y hace que la experiencia resulte comprensible. No es casual. Michael Gazzaniga lo observó en sus conocidos experimentos con pacientes de cerebro dividido: cuando una persona actuaba sin poder acceder a la causa real de su conducta, no se quedaba sin explicación. Construía una que resultara coherente, y la mantenía como propia.

Algo que conecta con lo que planteó Timothy Wilson al mostrar hasta qué punto nuestras explicaciones sobre nosotros mismos son interpretaciones plausibles elaboradas a posteriori, y con la idea de Dan McAdams de que construimos narrativas sobre nosotros mismos para dar sentido y continuidad a nuestra experiencia.

Este mismo mecanismo no se limita a cómo decidimos o a cómo nos explicamos en el presente. También interviene en la forma en que recordamos.

Los recuerdos no son una reproducción fiel de lo vivido, sino una reconstrucción. Cada vez que evocamos algo, lo reorganizamos, lo completamos y, en cierta medida, lo reinterpretamos desde el momento actual.

No es casual. Sabemos que la memoria no es neutra: existen recuerdos y olvidos selectivos, y también desviaciones sistemáticas en la forma en que interpretamos lo que nos ocurre. Elizabeth Loftus mostró hasta qué punto los recuerdos pueden ser moldeados e incluso alterados, mientras que Daniel Kahneman describió cómo estas desviaciones forman parte habitual de nuestro modo de pensar.

En ese proceso, el relato vuelve a operar. No solo para dar sentido a lo que ocurrió, sino también para hacerlo encajar con la imagen que tenemos de nosotros mismos. De algún modo, no solo narramos quiénes somos, sino también construimos quiénes hemos sido.

Y si ese relato es el que organiza lo que vivimos y nos permite reconocernos, cabe preguntarse hasta qué punto eso que llamamos autoconocimiento es realmente conocimiento de nosotros mismos o más bien la narración con la que nos explicamos.

Porque quizás no nos conocemos tanto como creemos, sino que nos explicamos de una manera que resulta coherente. No es lo mismo.

Si esto es así, quizás la cuestión no sea tanto si es posible conocerse, sino cómo hacerlo sin quedar atrapado en la propia explicación. Porque probablemente no podamos dejar de construir relatos sobre nosotros mismos, pero sí podemos empezar a detectarlos.

El autoconocimiento, en ese sentido, no consistiría tanto en encontrar una definición más precisa de cómo se es, sino en desarrollar cierta capacidad para tomar conciencia de ese relator que organiza lo que decimos de nosotros. No para desmontarlo, sino para observarlo y ver cómo da forma a lo que vivimos, qué aspectos enfatiza, cuáles deja fuera y desde qué lugar construye esa coherencia que nos resulta tan convincente.

Ahí, empieza a perfilarse una práctica de lo más sana y conveniente, que no consiste en añadir nuevas explicaciones, sino en suspender, aunque sea por momentos, la necesidad de darlas. En dejar que lo que aparece no tenga que convertirse de inmediato en una historia coherente.

En ese sentido, prácticas como la meditación zen apuntan en esa dirección. No buscan producir un conocimiento sobre uno mismo ni elaborar una comprensión más afinada, sino dar lugar a una atención en la que lo que ocurre pueda ser observado sin quedar inmediatamente absorbido por el relato.

No se trata de que el relato desaparezca. Sigue ahí, apareciendo en forma de pensamientos, explicaciones o interpretaciones. Es inevitable: la mente relatora continúa operando. Pero deja de tener la misma centralidad. El relato puede ser detectado y observado sin necesidad de ser seguido, sin que tenga que organizar por completo la experiencia.

Es precisamente la conciencia de ese funcionamiento —de la presencia del relator— la que puede tener efectos prácticos. Puede llevarnos a pausar la toma de decisiones, a no dar por buena la primera explicación que aparece y a introducir, cuando es necesario, una forma de pensar más deliberada. Una forma de pensar que no se conforme con parecer racional, sino que explore también aquello que esa racionalidad quizá esté evitando.

También lo que invita a contrastar con otros aquello que creemos conocer o haber vivido, especialmente cuando se trata de experiencias compartidas, y a reconocer que nuestra interpretación no es la única posible.

En otros casos, puede traducirse en algo más sencillo: contener la necesidad de explicarse, callar antes de entrar en lo que probablemente acabe siendo una versión de uno mismo organizada en una historia coherente más o menos atractiva.

Y es en ese tipo de gestos donde vuelve a abrirse la posibilidad de seguir conociéndose, no tanto añadiendo nuevas definiciones como detectando esas pequeñas fisuras en las que lo que decimos de nosotros no termina de coincidir del todo con lo que ocurre.

Tal vez conocerse tenga que ver con esto: descubrir el relato que uno se cuenta, poder dudar de él y advertir lo que no termina de encajar, porque, en el fondo, no se trata tanto de saber quién se es como de no darlo del todo por sabido.

Cuchará y paso atrás

 

Observa la imagen, un grupo de personas se sirve de una misma fuente. No hay prisa, ni empujones, ni vigilancia. Cada cual se acerca, toma lo que le corresponde y se retira. Nadie se queda ocupando el centro.

Fíjate en la postura de quienes se están sirviendo: el cuerpo inclinado manteniendo la distancia justa respecto a la fuente, como si el gesto mismo indicara que saben que aquello no es suyo. Fíjate también en las personas del fondo, muchas de espaldas, conversando o esperando sin mirar fijamente. Hay una discreción compartida, una confianza tácita. Nadie controla, nadie fiscaliza.

Cada persona lleva una cuchara. Se acerca, toma una cucharada y se aparta, dejando espacio a quienes vendrán después: “Cuchará y paso atrás”.

Es una expresión que me llamó la atención y que procede de las comidas comunales en zonas rurales de Extremadura y Andalucía, aunque intuyo —y casi me atrevería a afirmar— que se da, con variaciones, en muchas otras comunidades campesinas de la península.

Su origen está en el comensalismo popular, en aquellos platos que se comían directamente de la olla o de la sartén: las migas, las gachas, el perol cordobés, las calderetas. El esquema era sencillo y profundamente civilizado:

·         Platos compartidos.

·         Un único recipiente común.

·         Una cuchara por persona —a veces incluso cucharas compartidas—.

·         Un orden implícito: tomar la propia parte y retirarse físicamente para permitir al siguiente acceder.

En ese contexto, Cuchará y paso atrás no es solo un gesto funcional. Es una norma social implícita que dice mucho más de lo que parece:

·         Tomar lo que corresponde, ni más ni menos.

·         No ocupar el centro más tiempo del necesario.

·         Respetar el turno y al grupo.

·         Y, sobre todo, reconocer algo esencial: que hay otros.

Me gusta esta expresión por lo que supone de conciencia de los propios límites y, por extensión, de conciencia del otro. Por el respeto que encierra sin necesidad de explicitarlo. Por la idea de tomar solo lo suficiente. Por la manera silenciosa de compartir el espacio sin apropiárselo.

No es difícil trasladar esta lógica a la vida de las organizaciones.

En una reunión, por ejemplo, Cuchará y paso atrás sería tomar la palabra cuando aporta sentido y retirarse sin necesidad de que alguien controle el turno. Hablar sin ocupar. Confiar en que el grupo sabrá autorregularse, que nadie convertirá el espacio común en un escenario personal.

Sería no alargar una intervención solo porque se tiene el micrófono, el cargo o la seguridad de que nadie va a interrumpir. Sería entender que no todo lo que puede decirse necesita ser dicho, y que callar a tiempo también es una forma de contribuir.

En los equipos, Cuchará y paso atrás se parecería a no colonizar todas las decisiones, a no estar siempre presente en todos los debates, a dejar que otros ensayen su forma de hacer sin sentirse constantemente observados o corregidos. A no confundir acompañar con supervisar, ni responsabilidad con control.

También tendría que ver con el uso de los recursos, de la atención, del tiempo común. Con no apropiarse de la agenda colectiva. Con no agotar al grupo por estar siempre en primer plano. Con saber retirarse cuando ya se ha aportado lo necesario.

Pero esta lógica no se limita a las organizaciones. Tiene que ver con la vida en general.

Cuchará y paso atrás es una consigna discreta contra la ambición desmedida. Contra la lógica del acaparamiento. Contra los regímenes voraces y extractivos —económicos, políticos, organizativos o personales— que parten de la idea de que nunca hay suficiente para uno mismo.

Y aquí aparece una pregunta incómoda: ¿en qué momento se diluyó esta forma de estar? ¿Cuándo dejamos de dar ese pequeño paso atrás que hace posible la convivencia?

Tal vez ocurrió cuando empezamos a confundir derecho con apropiación. Cuando la olla común —la mesa, el turno de palabra, el cargo, el poder, el recurso— dejó de ser un lugar de paso y se convirtió en un lugar donde instalarse hasta quedar saciados.

Permanecemos aferrados a la olla como si el hecho de haber llegado primero nos otorgara el derecho a ocupar el espacio común sin límite. Como si la propia satisfacción fuera el único criterio relevante. Como si aquello que es de todos se hubiera convertido, sin decirlo, en propiedad de quien lo retiene.

Y, sin embargo, hubo un tiempo —y aún quedan gestos que lo recuerdan— en el que estaba claro algo esencial: que todo derecho propio implica una obligación por parte de otro. No como una carga impuesta, sino como la trama invisible que hace posible la convivencia.

Si todas las personas tenemos el mismo derecho a servirnos, ¿cuál es entonces la obligación que nos corresponde para que los demás también puedan hacerlo?

Probablemente no sea renunciar ni sacrificarse. Tal vez sea algo mucho más sencillo y, a la vez, más exigente: saber cuándo es suficiente y no ocupar más de lo necesario.

Cuchará y paso atrás no hablaba de escasez, sino de medida. Cada cual sabe cuándo retirarse porque es consciente de que su gesto afecta al conjunto.

Tal vez lo que se ha perdido no es la norma, sino la sensibilidad hacia los propios límites. La capacidad de percibir cuándo ejercer un derecho sin atender a su impacto se convierte, silenciosamente, en una forma de abuso.

Recuperar ese pequeño paso atrás no es volver al pasado. Es recuperar una forma de estar —en las organizaciones y fuera de ellas— en la que servirse y dejar espacio no son gestos opuestos, sino dos partes del mismo acto.

Servirse. Dar un paso atrás. Confiar. Y seguir.

Autoconocimiento e impacto personal en el entorno

Flavia Company nos ofrece una herramienta tan sencilla como poderosa para tomar conciencia del efecto que nuestra existencia tiene en todo lo que nos rodea. La llama Teoría de la Resta y consiste en observar el entorno una vez hecha la resta de nosotros mismos. La autora lo plantea con una imagen muy precisa: imaginar lo que vemos como si no existiéramos, como si nuestros ojos, nuestro cuerpo y nuestra historia no estuvieran allí. Se trata, literalmente, de despojar a la realidad de nuestra presencia. Solo entonces podemos intuir qué supone nuestra entrada en escena allí donde estamos.

El ejercicio es potente ya a nivel estrictamente personal, porque pone en evidencia algo que solemos olvidar con demasiada facilidad: cualquier presencia influye de manera decisiva en su entorno, incluso cuando creemos que estamos pasando desapercibidos. Evidentemente, los entornos laborales no son una excepción. La influencia de cada persona en su entorno de trabajo —su estado de ánimo, los temas que pone sobre la mesa, la forma en que responde, sus aportaciones o incluso sus silencios— forma parte consustancial de las posibilidades reales de ese entorno. No como un añadido circunstancial, sino como uno más de los factores que amplían o restringen lo que allí puede suceder.

En el caso de la dirección de personas, este aspecto adquiere una relevancia particular por la influencia que inevitablemente ejerce. Si cada persona, por sí sola, ya suma en su entorno laboral, el papel singular del liderazgo lo convierte en un factor especialmente determinante. Las variables que configuran su manera de ser y de estar no operan en un plano privado, sino que se proyectan directamente sobre el entorno, condicionando las relaciones, el clima de trabajo y las posibilidades reales de acción. Y esto no remite únicamente a las competencias profesionales ni al dominio de métodos, técnicas o herramientas de gestión. El impacto más profundo del liderazgo se juega en un plano menos visible, pero no por ello menos real.

Ese impacto se construye a través de elementos sutiles, aparentemente inocuos, poco sistematizados y escasamente atendidos en los planes de desarrollo directivo, pero que son decisivos por el efecto que el o la líder causan en su entorno. Aspectos como la manera de estar, el ritmo que se imprime, como se vive y se administra el tiempo, la capacidad de espera, la forma de escuchar o de regular la propia tensión configuran un clima que precede a cualquier decisión formal. En este sentido, los directivos y directivas influyen de manera decisiva en el entorno en el que actúan.

Precisamente por eso, autoconocerse deja de ser un asunto personal para convertirse en una obligación de cualquier profesional con responsabilidad directiva. Conocerse no tiene que ver con una introspección narcisista, ni con una práctica terapéutica encubierta, ni con una moda orientada al bienestar superficial. Conocerse implica desarrollar la capacidad de observarse en acción, de reconocer los propios patrones, automatismos y reacciones, y de comprender cómo las propias creencias, expectativas y experiencias actúan como filtros a través de los cuales se interpreta la realidad y se toman decisiones. Sin este ejercicio, el liderazgo queda reducido a una interpretación superficial basada en la aplicación o no de técnicas; con él, en cambio, se abre la posibilidad de comprender cómo se contribuye a lo que sucede en el entorno y de ajustar conscientemente la propia presencia a las necesidades reales del contexto.

En este sentido, la Teoría de la Resta ofrece una clave especialmente valiosa para sostener este ejercicio de autoconsciencia. Restarse mentalmente de la escena —imaginar el entorno sin nuestra presencia— permite tomar distancia y observar con mayor nitidez qué dejamos, qué alteramos y qué activamos cuando entramos en juego. No se trata de desaparecer, sino de ganar perspectiva para comprender mejor el propio impacto y ajustar la presencia con mayor lucidez. Así, el autoconocimiento deja de ser un ejercicio introspectivo para convertirse en una práctica relacional y situada, orientada a ejercer una influencia más consciente y responsable sobre el entorno que contribuimos a crear.

Autoconocerse implica aceptar un espejo que no siempre devuelve una imagen cómoda. No siempre somos tan claros como creemos, no siempre escuchamos tanto como pensamos y no siempre generamos la confianza y el espacio que decimos querer generar. Es incómodo, pero profundamente liberador, porque permite ajustar, reparar y evolucionar, en lugar de repetir patrones amparados en la buena intención o en el rol.

El autoconocimiento no es un estado al que se llega, sino una práctica que se sostiene en el tiempo. Exige observarse en acción, aceptar límites sin justificarlos y no dejar de hacerse preguntas incómodas, especialmente cuando las cosas parecen funcionar. Requiere entrenamiento, atención y disposición a revisarse de manera continuada.

Tal vez la pregunta clave no sea quién soy como profesional, sino qué impacto genero cuando entro en una sala, siendo como normalmente soy. Porque el autoconocimiento no sirve para mirarse más, sino para ejercer una influencia más consciente y afectar mejor al entorno.

Apunte final: Este planteamiento no se queda en una reflexión teórica. A lo largo de este año lo concretaré en acciones de formación y desarrollo orientadas al autoconocimiento y a la comprensión del impacto personal en el entorno de trabajo, con el propósito de acompañar estilos directivos más conscientes y responsables en su manera de estar e influir.

“Es muy importante… pero no tengo tiempo”

Seguro que has oído esta respuesta. Puede que incluso haya sido la tuya ante alguna invitación o sugerencia que no formaba parte de tu rutina habitual.

No pasa nada: se trata de algo muy extendido. La falta de tiempo se ha convertido en una coartada socialmente aceptada para justificar la falta de atención a asuntos que -al menos en teoría- consideramos importantes.

Es cierto que hay momentos en los que el tiempo simplemente no alcanza. Las obligaciones se encadenan, los márgenes desaparecen y apenas queda espacio para cumplir con lo esencial. Hay etapas en las que el tiempo no se elige, sino que se padece.

Y también hay veces en que no es tiempo lo que falta, sino energía: llegamos al final del día saturados, con la mente agotada, y aunque quede una hora libre, no queda combustible para nada que requiera atención o profundidad. El tiempo útil no se mide solo en horas, sino en la energía que podemos poner en ellas.

Tampoco siempre decidimos sobre nuestro propio tiempo. En muchos entornos de trabajo, las urgencias, las reuniones y las demandas inmediatas colonizan el espacio de lo que creemos realmente importante.

Pero lo curioso es que, más allá de estas circunstancias reales, el “no tengo tiempo” se ha convertido en una fórmula automática. Una expresión que utilizamos sin pensar demasiado, casi como una respuesta reflejo, que suena razonable y nos deja a salvo. Detrás de ella, sin embargo, puede que se escondan motivos menos evidentes.

Encubre, por ejemplo, que no todo lo importante lo es en el mismo grado. Hay cosas importantes… y otras más importantes. Y, cuando toca decidir, el tiempo se reparte de acuerdo con lo que realmente valoramos, aunque no siempre lo reconozcamos así.

Encubre también que nunca tenemos todo el tiempo ocupado. Una realidad incuestionable. A lo largo del día siempre hay momentos; a lo largo de la semana también y a lo largo del año tenemos semanas o días que dedicamos sin dudar a aquello que pueda aparecer y que sí consideramos importante.

El problema, en realidad, no es el tiempo: es el valor que asignamos a cada cosa.

A veces, aquello que decimos que es “muy importante” quizás no lo sea tanto para nosotros. Pero admitirlo resulta incómodo. No queda bien decir que no nos apetece o que, sencillamente, no lo valoramos tanto como otras cosas. Por eso recurrimos al argumento del tiempo: suena razonable, nos libra del conflicto y, con el tiempo, incluso llegamos a creérnoslo.

Así es como desarrollamos discursos defensivos sobre nuestras prioridades, hasta confundir lo que decimos valorar con lo que realmente valoramos. Y así, entre excusas bienintencionadas, se nos escapa la sinceridad más simple y liberadora: admitir que no es que no tengamos tiempo… es que no queremos.

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Foto de Who’s Denilo ? en Unsplash

La dimensión personal de liderar el cambio

 

Tanto las palabras líder como cambio forman parte del vocabulario habitual en cualquier ecosistema de management que quiera mantenerse en la onda verbal al uso.

Suenan bien. Son modernas, vibrantes, luminosas. Invitan a pensar en movimiento, energía, impulso, innovación, futuro. En definitiva, en todo aquello que parece necesario para no quedar fuera de juego en un entorno que se transforma sin descanso.

La evidencia de esa continua transformación de cualquier entorno —social, tecnológico, político, económico u organizativo— y la necesidad de adaptación que genera por parte de todo organismo que habite en él, ha perdido su invisibilidad primigenia. Lo que antes era una intuición o una hipótesis se ha hecho visible y concluyente. Negarlo, a estas alturas, sería una forma más de negacionismo contemporáneo.

Del discurso brillante a las preguntas básicas

Durante años, el liderazgo y la gestión del cambio se han convertido en lugares comunes del discurso organizativo. Son conceptos de moda, cargados de valores deseables y alineados con el espíritu de los tiempos.

Por eso, no es de extrañar que proliferen los modelos, metodologías y programas que tienen por objetivo facilitar o enseñar a “liderar el cambio”.

Sin embargo, cuando el discurso desciende a la práctica cotidiana, aparece una brecha entre lo que se dice y lo que realmente se hace. Del lenguaje moderno de la transformación se pasa, con demasiada frecuencia, a las constantes de siempre: la falta de tiempo, la impaciencia y las prisas vuelven a ocupar todo el escenario.

Y es ahí donde tiene sentido la reflexión que comparto en este artículo.

Antes de hablar de cambio, antes de planificarlo o comunicarlo, hay que preguntarse si realmente se cree en él, si se está dispuesto a sostenerlo y si se está preparado para dejarse transformar por él.

Este artículo propone, precisamente, tres preguntas necesarias —y profundamente personales— que debería hacerse toda aquella persona que pretenda iniciar un proceso de cambio.

1. ¿De verdad creo en el cambio que quiero impulsar?

Antes de comunicar el cambio, de convocar reuniones o de redactar planes de transformación, quien pretenda liderar un proceso de cambio debería hacerse una serie de preguntas personales que lo sitúen frente a sí mismo:

¿Creo realmente necesario el cambio para el futuro de mi organización o equipo?

¿Estoy seguro de que lo que me interesa del cambio es su impacto sobre el propósito del equipo o más bien se trata de un impulso imitativo o un deseo de marca personal, de vestirme de líder de cambio?

Estas preguntas son importantes y conviene responderlas medida y reposadamente. Porque sin una convicción real sobre la necesidad y el sentido del cambio, cualquier intento de liderarlo se convierte en pura escenografía.

2. ¿Estoy dispuesto o dispuesta a darle al cambio el tiempo que necesita?

Liderar un cambio supone tiempo: tiempo para diseñar, debatir, reflexionar, relacionarse, reorientarse y, a menudo, volver a empezar. Tiempo para detenerse, para pensar antes de actuar, para escuchar lo que aún no se ha dicho y para que las personas encuentren sentido a lo que se les propone.

Ese tiempo es incómodo para la lógica de las organizaciones que confunden la velocidad con la eficacia y que miden el compromiso en base a la cantidad de actividad y no a la calidad de las decisiones.

Pero el cambio no entiende de atajos. No puede comprimirse en cronogramas ni resolverse a golpe de plan de acción. Requiere maduración, contraste, elaboración y, sobre todo, convicción. Convicción para defender los espacios donde se gesta el sentido, incluso cuando otros los consideran una pérdida de tiempo.

Porque liderar el cambio también es sostener la impaciencia ajena: la de quienes quieren resultados inmediatos, la de quienes desconfían de lo que aún no se puede medir, la de quienes necesitan certezas antes de moverse. Y es asumir que esa defensa del tiempo necesario te situará a menudo en el lugar incómodo de quien parece ir más despacio que los demás, cuando en realidad está cuidando que el proceso no pierda profundidad.

El cambio exige constancia, presencia y una mirada larga. Requiere aceptar que habrá momentos de duda, retrocesos, correcciones y cansancio. Que a veces se avanzará sin saber muy bien hacia dónde, y que ese desconcierto forma parte de cualquier proceso de transformación real.

Por eso, liderar el cambio es un acto de fe en el tiempo: en el tiempo de las personas, de las conversaciones, de los vínculos, y en ese tiempo interior que cada uno necesita para integrar lo nuevo.

Aquí cabe hacerse las siguientes preguntas:

¿Estoy dispuesto o dispuesta a dar al cambio el tiempo que necesita, aunque eso signifique ir más lento de lo que desearía?

¿Sé distinguir entre el tiempo que se “pierde” y el que se “invierte”?

¿Estoy preparado o preparada  para sostener la presión de quienes piden resultados inmediatos?

¿Dispongo de la paciencia necesaria para acompañar los procesos humanos que el cambio implica?

Y, sobre todo: ¿creo lo suficiente en lo que quiero cambiar como para dedicarle mi tiempo, sin garantías de un éxito inmediato?

3. ¿Estoy preparado o preparada para cambiar yo también?

Liderar el cambio no consiste solo en mover piezas, sino en aceptar que el tablero también cambia, y que con él cambia la posición, la relación y la identidad de quien lidera. Cualquier modificación en el entorno o en el equipo transforma también la relación de ese entorno y de ese equipo contigo. Por coherencia, si el contexto cambia, tú también debes cambiar.

¿Estoy dispuesto o dispuesta a ello? ¿A cambiar mi rol, a modificar mis hábitos, a redefinir mis dependencias e independencias, a revisar mi identidad profesional y personal?

Porque liderar el cambio no es solo gestionar un proceso externo, sino gestionar la metamorfosis interior que desencadena. Puede implicar ceder protagonismo, compartir decisiones, dar autonomía, renunciar a ciertos privilegios simbólicos o a esa necesidad de control y reconocimiento que muchas veces satisface nuestro yo más narcisista.

Y ahí es donde el cambio se vuelve profundamente personal. La transformación de tu papel no es solo un efecto colateral del proceso: es una condición necesaria para que el cambio sea posible.

Los equipos no cambian por decreto ni por el efecto mágico de unas palabras bien articuladas; cambian porque ven un modelo de coherencia en quien los lidera. El cambio se hace creíble cuando se encarna.

Para acabar:

Quizá el gran reto de liderar el cambio hoy no sea metodológico ni técnico, sino profundamente personal: llegar a verse como parte del proceso que se pretende impulsar. Porque el cambio no empieza en la organización, sino en la persona que decide provocarlo o guiarlo.

Se trata, en definitiva, de dejar de hablar de cambio para empezar a serlo y de dejar de ejercer liderazgo para encarnarlo.

Solo entonces las palabras líder y cambio recuperan su sentido original: el de mover a alguien hacia adelante, empezando por uno mismo.

Tengo una pregunta para ti.

Piensa en una palabra que te guste por lo que significa.

Una que te defina o que exprese algo que te atrae de manera vital.

Puede ser un adjetivo, un sustantivo, puede hacer referencia a un valor... también puede ser un objeto que simbolice algo importante en este momento de tu vida.

Escoge bien.

Tómate tu tiempo. Prioriza: solo puede ser una palabra.

Y si te cuesta, escucha lo que resuena en tu cabeza. Quizás estés descartando algo sin querer, o sin que te des cuenta.

¿Ya la tienes?

¿Qué palabra es?

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Depende de cómo tomes esta pregunta, obtendrás una cosa u otra.

Puedes verla como una tontería, un juego sin mucho recorrido, algo que no merece muchas vueltas. Y entonces, probablemente sueltes lo primero que se te pase por la cabeza. Sin más. Y solo quede en eso.

Pero si te la tomas en serio —si te detienes un momento y la respondes con calma—, si te preguntas por qué eliges esa palabra y no otra, entre qué has tenido que priorizar y por qué te ha costado hacerlo, o qué hay detrás de lo que has descartado…

Entonces, esta pregunta puede abrir algo.

Porque tu forma de elegir dice de ti tanto —o más— que lo que eliges.

A veces eliges lo que sientes de verdad, lo que te sale sin filtro.

Y otras, lo que crees que deberías sentir: lo que encaja mejor con la imagen que das, con la persona que quieres que vean o con la que crees que deberías ser.

Y todo esto habla de ti.

Si eliges lo que sientes, quizá te estés reconociendo tal como estás ahora.

Y si eliges lo que crees que deberías sentir, puede que estés hablando de tus aspiraciones, tus exigencias o de esas ideas que aún tiran de ti por dentro.

Incluso puede que elijas para impresionar.

Y ahí también hay algo que mirar: ¿cuánto te condiciona la mirada de los demás?

Así pues, ¿de dónde viene tu palabra?

¿De tu centro o de tu ideal?

¿De una necesidad real o del relato que te estás contando?

Sea cual sea, obsérvala.

Y aprovecha para aprender un poco más de ti.

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Epílogo: Recientemente hago esta pregunta a personas de mi entorno. El propósito es regalarles un kanji que sirva como adorno y que simbolice el concepto que me han dado como respuesta a la pregunta.

Un ejemplo es el kanji que ilustra este pequeño artículo, que significa “soñar” o “sueño” —en el sentido de visión o ideal—. El kanji es como la poesía: dice mucho en poco espacio. Además, gráficamente, es bonito de ver y viste cualquier rincón.

Pues bien, alguien que respondió a la pregunta días después, me comentó la dificultad que tuvo para hacerlo y, aquella conversación, inspiró este articulito.

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La imagen es mía.

Treinta minutos extraordinarios

Entre los mejores momentos del día, desde hace años, se repiten los treinta minutos que dedico cada mañana a la meditación. Sentado en un cojín, en la penumbra, erguido, atento a la respiración. Observando los pensamientos que surgen, de todo tipo, sin implicarme en ellos, sin desarrollarlos, sin seguir ninguno. Solo prestando atención a la respiración, esa presencia constante, familiar, íntima.

El bajo continuo que ha acompañado cada escena de mi vida, despierto o dormido. La respiración de niño, de joven, de adulto, la de ahora. La misma, la de siempre. La que será, hasta el final.

Durante estos treinta minutos, no hago nada más que respirar. No me muevo, no me rasco. No atiendo a lo que ha pasado ni me inquieto por lo que vendrá. Solo estoy ahí, en el cuarto, sentado, erguido, con las manos en el regazo, respirando. En silencio, en paz.

Todo puede esperar. Ha de esperar. O no.

Sea como sea, durante este tiempo no voy a moverme. 

En realidad, pasarme, pasarme, no me pasa nada. Hoy me he dado cuenta de esto, de que todo lo que me pasa depende de cómo me relaciono con lo que sucede. 

He observado esta idea.

Y he vuelto a la respiración.

Lecciones de la relación entre cuerpo y mente en la práctica meditativa

La meditación, especialmente en retiros donde se mantiene la postura meditativa varias veces al día durante largos periodos (una hora o incluso hora y media, en cuatro sesiones diarias), puede traer consigo dolor en áreas como las rodillas, los empeines o la zona lumbar. Este malestar suele ser consecuencia de la falta de costumbre de sostener dicha postura por tanto tiempo, algo comparable a permanecer de rodillas y sentado sobre los talones durante un largo rato. Gran parte de esta incomodidad está ligada a los hábitos sedentarios del estilo de vida occidental. Sin embargo, con la práctica, el cuerpo se adapta: se producen los estiramientos necesarios, las caderas se abren, las tensiones musculares disminuyen y la postura se vuelve más relajada, natural y serena.

A pesar de ello, durante la meditación, el cuerpo sigue reaccionando a la agitación mental y a las preocupaciones que puedan surgir, provocando nuevos desequilibrios posturales y tensiones musculares. Meditar no es un ejercicio reflexivo orientado a una comprensión intelectual ni un viaje imaginativo para calmar el sufrimiento cotidiano. Es, más bien, un ejercicio de silencio, una práctica vivencial de uno mismo que parte de la autoconsciencia de estar justo aquí. Ni en lo que has hecho antes, ni en lo que vendrá después, sino en el momento presente.

La postura desempeña un papel esencial en la meditación. Sentarse en un cojín con las piernas cruzadas, las rodillas firmemente apoyadas en el suelo y la espalda erguida, como si se empujara el cielo con la coronilla, involucra activamente al cuerpo en el acto meditativo. Una postura demasiado cómoda, lejos de ser conveniente, puede favorecer el ensimismamiento, propiciar un estado de ensoñación o incluso inducir el sueño. La postura adecuada es exigente, ya que no solo mantiene al practicante alerta, sino que también le ancla al presente. Al estar aquí y ahora, el cuerpo asume un papel protagonista que, junto con la respiración consciente, ayuda a establecer una conexión profunda entre mente y cuerpo.

La atención en la postura es crucial, pues aleja a la mente de las distracciones generadas por la red neuronal por defecto, responsable de pensamientos automáticos, recuerdos y divagaciones mentales. Las exigencias físicas de la meditación contrarrestan estas distracciones, promoviendo una mayor atención y facilitando una experiencia más profunda. De esta forma, la postura no solo condiciona la calidad de la meditación, sino que también establece un marco perfecto para enfrentar la incomodidad física y las distracciones mentales.

Si el dolor aparece durante la meditación, se desencadena una dinámica cognitiva que puede apoderarse de la experiencia. La mente se focaliza en la incomodidad, surgen dudas sobre la necesidad del dolor, si no estaremos cayendo en un sufrimiento innecesario y se desea terminar la sesión. Estas preguntas forman parte de los mecanismos mentales para justificar el abandono de la postura en favor de una experiencia más cómoda. Sin embargo, lejos de ser un obstáculo, la incomodidad también puede convertirse en un recurso para explorar la relación entre cuerpo y mente.

El dolor en la meditación nos lleva a un punto donde las distracciones mentales se intensifican, haciendo emerger pensamientos, emociones y deseos que en condiciones normales pasarían desapercibidos. En lugar de evitarlos, la práctica meditativa nos invita a observarlos y aceptarlos como parte de la experiencia, desarrollando la habilidad de no reaccionar automáticamente ante ellos.

La postura meditativa, con sus demandas físicas, se convierte en un marco ideal para enfrentar la agitación interna con mayor claridad. No se trata de eliminar el dolor, sino de transformar nuestra relación con él. Esta aceptación nos enseña a no huir ni reaccionar impulsivamente, una capacidad que constituye una de las lecciones más profundas de la meditación.

Lo que experimentamos durante la práctica meditativa, especialmente el dolor físico o la incomodidad, no difiere tanto de lo que enfrentamos en la vida cotidiana. Al igual que la postura meditativa nos desafía a no escapar de la incomodidad, el día a día nos confronta constantemente con retos emocionales y situaciones que preferiríamos evitar, como el estrés, las frustraciones o la incertidumbre. De la misma manera que la meditación nos enseña a observar el dolor físico sin reaccionar de forma impulsiva, podemos aplicar esa misma actitud ante las dificultades cotidianas. Ante el estrés o las emociones negativas, podemos hacer una pausa, tomar conciencia de lo que sentimos y, después, elegir de manera consciente cómo actuar, en lugar de dejarnos arrastrar por la inercia de nuestras emociones.

Este principio fundamental de la meditación es perfectamente aplicable a nuestra vida diaria: no siempre podemos cambiar las circunstancias que nos rodean, pero sí podemos transformar nuestra actitud frente a ellas.

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Tiempo contemplativo

Recientemente Julen Iturbe ha escrito sobre la necesidad de revisar nuestra conceptualización y uso del tiempo como clave decisiva para generar aspectos que vayan, por decirlo de alguna manera, a favor de la rotación de la Tierra y no en su contra. Literalmente dice en su artículo que “conviene educarnos en una lógica del tiempo en la que acelerar es solo una de las diferentes formas de gestión” y ahí se nos plantea un reto, el de saber cuándo acelerar y cuando no o, incluso, cuando frenar. Un reto muy nuevo y que nos coge con el paso cambiado, a juzgar por la torpeza con la que todavía actuamos al respecto.

En su artículo, Julen escoge como eje para su reflexión el “tiempo de respuesta”. Yo quisiera tratar, en este, sobre otro tiempo que requiere de atención: el tiempo para percibir lo inesperado, un tiempo al que denominaré: “tiempo contemplativo”.

Mirar y contemplar

Es muy importante diferenciar entre mirar y contemplar. Mirar es acercar el ojo a las cosas, mientras que contemplar es acercar las cosas al ojo. Se trata de acciones muy distintas, cuando se mira hay una intención de ver, se proyecta la mirada hacia algo en concreto para rastrearlo o analizarlo, el ojo captura y es capturado por el objeto que está mirando y la intencionalidad lleva consigo todos aquellos sesgos que reducen lo que se percibe a lo que se está dispuesto o se quiere ver.

En la contemplación, sin embargo, todo es relevante para el ojo porque no hay intención de ver nada en concreto, la percepción no se reduce a aquello que interesa ver, sino que está abierta a cualquier cosa que entre en su campo de visión, sin focalizaciones, ni sesgos cognitivos que la alteren, la realidad te asalta por sorpresa. Resumiendo, cuando se mira se encuentra, en cambio, contemplando se descubre.

Es fácil suponer que, en nuestra sociedad, “mirar” goza de mejor salud que “contemplar”, la necesidad de huir de la incertidumbre, la falta de capacidad de espera y la consecuente obsesión por obtener resultados concretos, relegan la contemplación al ámbito de las cosas pertenecientes al tiempo que se puede perder, un tiempo del que se carece de manera crónica.

Sin embargo, disponer de tiempo contemplativo es muy beneficioso, por no decir, inherente, a aspectos de calado de nuestras organizaciones y en la vida, en general. Analicemos algunos de ellos:

Tiempo contemplativo y perspectiva estratégica

Contemplar pone de relieve aspectos del presente que pueden pasar desapercibidos a la mirada habitual. Contrariamente a lo que se puede creer, buscar lleva consigo una ceguera perceptiva a cualquier cosa que no sea aquello que se tiene en mente y que se pretende encontrar. En cambio, cuando no se quiere ver nada en concreto, cualquier objeto aparece ante la mirada. Recuerdo un fragmento de un filme policíaco en el que, en el registro de un domicilio, el detective joven preguntaba qué era lo que estaban buscando, a lo que su compañero más experto respondió que no lo sabían, pero que lo reconocerían cuando lo encontraran.

Contemplar ofrece una integración holística de todos los elementos y, en consecuencia, una comprensión general del paisaje que estamos observando con lo que, la toma de decisiones que puede derivarse de ello, se enriquece notablemente. Cuando en una reflexión estratégica se está obcecado en el detalle y sólo se presta atención a las variables que se controlan, es más que probable que se invisibilicen otros aspectos importantes para poder comprender la realidad que se pretende gobernar. Utilizando otro símil policíaco, es importante disponer todos los detalles en el suelo o en la pared, retroceder unos pasos y contemplar el conjunto sin domesticar la mirada, entonces es posible que aparezca ante nuestros ojos aquello que necesitamos.

Tiempo contemplativo, autoconocimiento y autocontrol

Contemplar es, en realidad, evadirse por un momento de uno mismo para formar parte consustancial de aquello que se percibe. Contemplar es viajar y el viaje no sólo transporta hacia donde vamos, sino que también deja el rastro del lugar del que nos alejamos, aporta perspectiva, en este caso, como decíamos, de uno mismo.

Contemplar supone callar la vocecita interna, es silenciarse, vaciarse del barullo mental que captura nuestra atención para poder sumergirnos en el entorno, vaciarnos para llenarnos de él. El silencio mental es inherente a cualquier estado contemplativo. Silenciarse permite ver con claridad los resortes que gobiernan nuestra vida mental, comprender cómo interpretamos y respondemos a las contingencias de nuestra vida.

Contemplación y autoconocimiento están íntimamente relacionados, de ahí que, los estados contemplativos sean comunes a cualquier tradición mística que persiga la liberación de aquellas aflicciones derivadas de la vinculación mental a lo que es perecedero.

El autoconocimiento permite a la persona gobernar la manera de relacionarse con su entorno, permite distinguir, en la relación, entre aquello que le pertenece a uno y lo que es del otro. Es más, si el autoconocimiento es profundo, permite conocer que emociones de uno mismo son sensibles y proclives a manifestarse -que no generadas, ni producidas- por aquella persona con la que nos relacionamos y, esta revelación, libera automáticamente al otro de su responsabilidad sobre las emociones que nos genera y que, sabemos, son exclusivamente nuestras. Este aspecto es clave para el autocontrol genuino y no para aquel que se deriva de la simple contención emocional susceptible de estallar dependiendo del estado de humor en el que nos encontremos. Las implicaciones que tiene este detalle para la convivencia son evidentes.

Entrenar la contemplación

En un mundo totalmente ocupado por la impaciencia y la prisa por obtener resultados inmediatos, por el avanzar sin detenerse en pro de un objetivo concreto. Donde se anima a innovar por innovar, porque cualquier interés u objeto caduca antes de se materialice. Donde la atención está permanentemente capturada por microestímulos que se suceden y diversifican sin parar y, tener tiempo, pertenece al pasado por ser algo del que ya todos carecen, en este mundo, decía, contemplar no es fácil, pudiendo ser, incluso, una actividad de alto riesgo por ser sinónimo de no hacer nada, lo cual es literalmente inadmisible si no va parejo a estar ante una pantalla hipnotizado ante una sucesión interminable de reels.

Es posible que la capacidad para contemplar esté en nuestra naturaleza, pero como tantas otras cosas, la dinámica temporal en la que estamos inmersos está exenta de las pausas necesarias para facilitarla y llevarla a cabo de manera habitual. Quizás algún día, de vacaciones, ante un paisaje que nos impresione, converjan, en aquel instante, las condiciones necesarias para abducirnos y fundirnos con aquello que estamos viendo. Pero esto sucede en contadas ocasiones y viene a ser como la inspiración: impredecible e ingobernable.

Ponerse a contemplar, así por las buenas, puede ser algo muy difícil de llevar a cabo o, incluso, una actividad inquietante. Esperar a que no pase nada, no deja de ser esperar algo y este puede ser el disparador de un sentimiento de pérdida de tiempo, de soledad o de miedo, difíciles de soportar. Esta es una de las principales razones de la dificultad que algunas personas tienen para sentarse y permanecer un tiempo en meditación, siempre y cuando, claro está, esta no esté guiada por las indicaciones de alguien que llene  este vacío incómodo sustituyendo con su voz el silencio en el que creen estar instaladas.

El entrenamiento en la contemplación siempre consistirá en actividades que exijan dominar la impaciencia y recuperar una relación con el tiempo caracterizada por el dejar de hacer, silenciarse, y dejar de ser para fundirse en el todo. A nivel personal eso puede conseguirse mediante el ejercicio de la escucha dilatada y atenta, la lectura u otros métodos más sofisticados como pasear -no ver, ni visitar- habitualmente los museos, el dibujo o la pintura, la costura, la caligrafía, los baños de bosque,  la meditación sin objeto o actividades por el estilo que exijan silencio y soledad.

La contemplación, en nuestras organizaciones, es una capacidad que también se puede entrenar. Ello exige un cambio de mentalidad que permita habérselas con el tiempo acelerado que domina nuestro día a día y que impele a que cualquier actividad se concrete en algo que se pueda usar inmediatamente. Así pues, abrir espacios de conversación estratégica basada en la reflexión profunda y sin una agenda predefinida, promover la escucha activa y la atención plena en las reuniones o fomentar momentos de pausa y reflexión en medio de la actividad frenética, son algunas de las formas en que podemos entrenar a nuestras organizaciones en el tiempo contemplativo.

Además, es importante crear una cultura que valore la contemplación como una herramienta para la toma de decisiones más informada y para el desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo. Esto puede implicar la inclusión de prácticas contemplativas en los programas de desarrollo de liderazgo y el reconocimiento y la celebración de los logros que surgen de haber otorgado tiempo a la contemplación y la reflexión profunda.

En un mundo que demanda acción constante, cultivar el tiempo contemplativo emerge como un acto de resistencia valioso, capaz de generar una comprensión más profunda de nosotros mismos y del entorno que habitamos. Al hacerlo, no solo fortalecemos nuestra capacidad para tomar decisiones informadas y estratégicas, sino que también cultivamos un entorno organizativo que pone en el centro el bienestar y el crecimiento integral de sus miembros, procurando una forma más equilibrada y significativa de vivir.

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Este artículo ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana