Encuentros…

El título podría ser el de una película de ciencia ficción cuyo argumento girara en torno a contactos con organismos extraterrestres de los cuales se sospeche, sin lugar a dudas, mucha más evolución y desarrollo, no tanto por la tecnología que exhiben como por la comprensión y actitud sencilla ante la vida y ante aquellos seres vivos en los que ésta se manifiesta.

De hecho, estos encuentros pueden darse en una tercera fase o en otros lugares tanto o más válidos como pueden serlo la cumbre del Puig de Bassegoda, lugar desde el que se me brindó recientemente la oportunidad de mirar cara a cara a la Tierra, henchirme de ella y experimentar esta alegría de vivir serena que nos tiene reservada la Vida desde el día en que nacemos para cada día que vivimos y que algunos negligimos, más o menos conscientemente, la mayor parte de nuestros días.

Hasta allí me llevaron Teia y Jordi en una ascensión no exenta de emociones y en la que se trenzaron multitud de temas en una conversación que se mantuvo constante a lo largo de toda la jornada y donde se trataron recuerdos de infancia y de juventud, amores y desamores, se habló de arqueología, de formación de directivos, de literatura, de brujas, ungüentos y chiringuitos, de carrera profesional horizontal, de madres e hijos, de espadas y samuráis, de sistemas de evaluación y de sistemas de reconocimiento, conscientes de que cada tema, lejos de estar inconexo, pertenecía a una misma malla subyacente en la relación y que emergía porque se daban las condiciones adecuadas para ello…como dicen que ocurre con las setas…

Mientras observaba el vuelo de un águila que sobrevolaba nuestra posición y de la que llegamos a sospechar ser una emisaria y una señal del propio Zeus, no pude dejar de experimentar una forma muy especial de emoción rayana con el éxtasis y que reconocí como la fuente y origen de toda espiritualidad. Y como si levantando mi propia sombra la llegase a cruzar, me noté vivo y profundamente agradecido con Teia y Jordi, eché de menos a los míos, me sentí afortunado por mi trabajo y, en suma, me alegré de tener lo que realmente tengo, la vida en mis manos.

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En la foto superior, Jordi Güell describiendo la inmensidad que se abría a nuestro alrededor en la cumbre del Bassegoda.

En esta foto, la vía ferrata para acceder a la cumbre.

Nuevos modelos para tiempos nuevos

No hace mucho, tomándome un café con una clienta con quien estoy colaborando y con la que hace ya tiempo que nos conocemos, me hizo el siguiente comentario: Creo que tengo un poco descuidada mi formación directiva, debería formarme pero no se me ocurre en qué… Le sugerí que se plantease primero qué tipo de directiva creía que debía ser, que huyese de cualquier formación estándar y que diseñase su propio itinerario formativo a partir de contrastar sus proyectos y de observar y participar en conversaciones que girasen en torno a intereses o problemáticas comunes. Vaya, picar de aquí y de allí…continuamente…

Estoy convencido de que existe una sobre[in]formación en materia de management que hace totalmente innecesario [y una auténtica tomadura de pelo] que tanto mis colegas como yo continuemos insistiendo en seguir desarrollando más discurso sobre un tema que ha demostrado, además, hacer aguas y no aportar resultados a la vida real de las organizaciones.

Como dice Dan Pink, el management no es una ciencia, tan sólo se trata de otro invento como también lo fue, en su tiempo, el paraguas [aunque la comparación no sea del todo adecuada ya que este último ha demostrado claramente ser infinitamente más útil] y como tal sirve a unas necesidades en un momento dado.

Puede que se requiera de un management nuevo para este nuevo orden que la crisis del modelo convencional ha tenido a bien otorgarnos. Puede que siempre se haya necesitado de uno nuevo para cada nuevo momento, y de lo que se precise realmente sea de mecanismos que aporten agilidad para adaptarse a un cambio impredecible y que, como ya sucedió cuando se hablaba de liderazgo, dé lugar a un management que algunos llamarían situacional.

Un cambio para el que los modelos rancios y centrípetos que se suelen usar en consultoría y desarrollo directivo no aportan solución. Echo de menos, en mi oficio una reflexión en este sentido y un replanteamiento que vaya más allá de las metodologías y de las técnicas y que, sobre todo, cuestione el mismo rol del consultor.

Comentábamos hace poco con Miquel que cuanto más aparte nos mantengamos de la idea que surge en un grupo más fuerza cobra ésta y con ello más probabilidades de que se traduzca en una actuación real. Esta constatación debería generar alguna duda en nuestra práctica común pero, como también diría Moliní, uno de los principales hándicaps del consultor es también uno de sus más preciados recursos, su propio ego.

Pero si he de ser fiel a lo que sé y aplicar aquello en lo que creo, más que de sesudos discursos o de sabios consejos de gurús, mi aprendizaje se desprende de mi propia casuística, de mi trabajo, en resumen, de mi día a día y es junto a mis clientes y en colaboración con ellos donde obtengo el material sobre el que reflexiono y a partir del cual destilo este conocimiento que me convierte en el consultor que soy y en el que algunos depositan confianza y recursos.

Yo aprendo haciendo, contrastando y conversando, añadiendo, en cada intento, algún nuevo ingrediente del que antes no disponía o sugerencias que, más que en cursos, surgen en conversaciones con personas con las que coincido ya sea cocinando, ya sea saboreando los mismos platos. Además, nunca antes como ahora, disfruto y me siento tan cómodo dudando y planteándome qué nueva fisura plantea la última conclusión a la que he llegado.

Si esto es válido para mí ¿por qué actúo como si no fuera válido para quien colaboro? ¿Cómo hacer de este aspecto el principal valor que aporte en el desarrollo de mi trabajo?

En un reciente post hablaba de la interconsultoría como un mecanismo donde reside potencialmente no ya la solución de problemas puntuales sino la verdadera oportunidad de innovar en materia de gestión. Pepe Roldan e Iñaki Ortiz comentaban que la interconsultoría no surgirá por generación espontánea, que hay que impulsar dinámicas que la propicien y hay que crear contextos en los que ese modelo pueda "crecer y multiplicarse".

Quizás estas sean las claves de un nuevo modelo de consultoría en la que el consultor: 1- se aparte, 2- controle y mantenga a ralla a su ego y 3- se convierta no tanto en un gestor como en un potenciador de comunidades, en un Community Enhancer, para quien le gusten ciertas formas de hablar…

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La única reflexión profundamente crítica e incisiva que conozco y de la que he gozado sobre el rol del consultor y sus efectos la realizó Josep Miquel Rodríguez en el taller de la red de consultoría artesana que se realizo en Girona en junio de este año. La presentación, excelente y a todas luces artesana, la podéis encontrar aquí.

Este artículo es también una respuesta a Eugenio Molini el cual me pedía aclaraciones a mi post anterior desde su retiro en Lord.

La foto es mía. Corresponde a mi última intervención en el Instituto de Ciencias Políticas y Sociales y me gusta especialmente por no ser yo el centro de la atención y tener a los participantes ahí, volcando y contrastando su propio conocimiento.

Tercera valoración trimestral [julio-septiembre’10]

Pues creía yo que poca cosa tendría que añadir a la pasada valoración, más que nada por estar el verano por medio y entrar todo en esa calma chicha deliciosa, pero no por ello menos idiotizante, en la que suele caer la gran mayoría del personal desde mediados de julio hasta bien entrado septiembre.

Incluso un servidor, pecando contra la propia religión, se ha permitido desconectar totalmente hasta el límite de la más absoluta amnesia respecto a mis sagradas obligaciones que, después de todo y visto lo visto, no deben ser tan sagradas, al menos hasta el punto en que yo pueda darme cuenta, por no haber pasado absolutamente nada a mi alrededor del tipo de los cataclismos por los que suelo sentirme habitualmente amenazado.

Y como por suerte de algún tipo de encantamiento parece como si la tierra hubiera ralentizado al máximo su movimiento rotatorio y, por una vez sin agobios, me hubiera podido dar un garbeo por los intersticios de mi manera de ver las cosas comprobando tranquila y sosegadamente los altos niveles de neuroticismo a los que he sido capaz de llegar en los dos últimos años. Así que, consciente de haberme perdido algo bueno por el camino pero sin ningún tipo de angustia por no saber realmente qué es, me he propuesto afrontar mi futuro inmediato con respiración tranquila y pausada y bajar un poco el tempo sin llegar por ello al adagio, pero sí mantenerme en un paso tranquilo pero vivaz que me permita disfrutar de la presteza en la resolución de mis asuntos sin, por ello, perderme detalle de ese mundo que, diosa! como me encanta! y en el que tan bien me encuentro.

Total, que sigo con mis proyectos trabajando con una calidad de la que me siento bastante satisfecho y esto, como bien sabe quien me conoce, ya es mucho y diferente de lo habitual.

Hay algo que quiero recoger en esta valoración y es que creo que estoy cerrando una transición que empezó hace poco más de un año y medio y que, como he comentado alguna vez, está generando una nueva percepción sobre cuál ha de ser el valor que como consultor he de aportar a aquellos con los que colaboro en el nuevo orden organizativo en el que nos estamos instalando y no me refiero tan sólo a las metodologías que utilizo sino más bien a lo que vendría a ser la finalidad a la que se dirigen.

Si está cambiando nuestra perspectiva sobre todo aquello que tenía que ver con el management y con el desarrollo organizativo, me estoy preguntando de qué manera he de virar en un papel que hasta ahora tenía muy claro. Es evidente que en este tiempo he dejado de lado cierto tipo de proyectos que eran para mí habituales hace dos años y que me estoy acercando a algo totalmente novedoso que, de momento, sólo intuyo y que se deja ver en el tono de algunos de los últimos post.

Pero no todo han sido divagaciones en este trimestre. Sorprendentemente [o no, dado el momento del año] se han activado proyectos que creía totalmente apagados y que me están generando trabajo como para tenerme entretenido lo que queda del año a este tempo de andante al que me he referido.

En resumen, que no me puedo quejar.

Reflexología y subversión

Durante el análisis de experiencias de innovación y gestión del cambio es frecuente encontrarse en el marco de la administración pública con respuestas del tipo esto sólo puede hacerse cuando existe un liderazgo claro desde arriba, yo no puedo llevarlo a cabo porque me falta apoyo, esto sólo es posible en la empresa privada donde hay una verdadera apuesta - aquí es otra cosa, yo es que soy demasiado pequeño, eso es para grandes o lo contrario, nosotros somos demasiado grandes - imposible unificar criterios - esto es para organizaciones más manejables, etc.

Respetando cada idea y considerando que nadie como uno mismo conoce realmente su propia situación, y de que generalizar no sirve realmente para nadie, soy, no obstante, de los que opinan que cada responsable o directivo, a parte de los lógicos e incuestionables deberes que exige su puesto de trabajo, tiene un ámbito de autonomía del cual es responsable y puede gestionar como mejor le parezca, siempre y cuando no se desmarque de los valores y de los objetivos que persigue la organización.

A partir de aquí creo que la capacidad para impulsar el cambio hacia modelos de gestión que aprovechen los avances socio-tecnológicos de los que disponemos se apoyan definitivamente en dos aspectos:

I

Hay que ser subversivo y desmarcarse de las formalidades y protocolos a los que estamos acostumbrados. Plantéese como se quiera, pero las maneras que antaño quizás sirvieron hoy suelen constituir verdaderos cul de sac. En tiempos tan inciertos pocos querrán arriesgar por una idea que no asegure resultados y, lo más importante, que no sea propia.

Si de innovar se trata y como diría Tom Kelley, no hay que pedir permiso, hay que intentarlo, en silencio y pedir perdón si es que alguien se siente molesto y así lo explicita. Es importante actuar como si se impulsara la propia empresa y, en todo caso, buscar alianzas [pocas] muy escogidas.

Por otro lado quizás convenga cuestionar ciertas dependencias tecnológicas. Si para innovar se depende de organismos o departamentos tecnológicos [léase algunas áreas o institutos de informática, por ejemplo] es probable que se le pase el arroz. Sea por lo que fuere y seguramente por multitud de razones, la tónica general es que sus necesidades se sumen a la cola de otras demandas siguiendo un protocolo que, como en los servicios de urgencias, siempre suele dar prioridad a las incidencias y apagafuegos que surgen en el día a día. Nuestra demanda es probable que sólo se interprete como un capricho innovador que puede esperar. Esto, claro, en el mejor de los casos ya que algunos organismos o unidades organizativas que se crearon para que fueran motores del cambio, hoy por hoy suelen ser frenos que reprimen cualquier iniciativa que no case con un supuesto guión.

II

El segundo elemento es olvidarse de tratar a la organización en su conjunto ni tampoco esperar que la organización en su conjunto nos trate a nosotros. Los nuevos tiempos nos indican que hemos de pensar en micro y dejar de plantearnos las cosas en macro. Los grandes resultados requieren de grandes consensos y de unificaciones de criterios difíciles, por no decir imposibles, ante la diversidad de personalidades y querencias que sorprendentemente conviven en la organización. Ya sabemos que uno de los grandes descubrimientos que ha ocasionado el fracaso del management es el de evidenciar que, realmente, las organizaciones están formadas por personas, ¿quién nos lo iba a decir?

Como ya he comentado en otras ocasiones, se trata de enfocar una parte del todo, provocar pequeñas explosiones que vayan cambiando poco a poco la orografía de la organización. Hablábamos hace poco con una colega, que la gestión del cambio, hoy en día, exige practicar la reflexología organizacional. Es decir, aplicar un sencillo masaje, una ligera presión en una zona poco crítica de la organización pero que sea capaz de generar reflejos y sinergias saludables que repercutan a medio-largo plazo en el todo, sin recurrir a la ortodoxa y agresiva intervención tradicional que todos querrán evitar.

La interconsultoría como oportunidad

Acabo de aterrizar del II Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local promovido y organizado por el INAP a través de Paz Martínez, una experta en este tipo de acciones y de la que l@s participantes comentan que suele imprimir un toque tan singular que se ha convertido en marca y reclamo para los públicos a los que van dirigidas.

Mi intervención ha estado centrada en el desarrollo y gestión de las competencias profesionales, tema recurrente donde los haya ante la creciente necesidad de las administraciones de establecer un marco y un sistema que permita desarrollar lo que se viene en llamar carrera horizontal del empleado público, consistente en la promoción interna y en el progreso en la carrera profesional sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo, a partir de sistemas objetivos y claros que permitan evaluar los méritos y las capacidades de las personas.

El núcleo duro de mi programa consiste en analizar el concepto y valorar su utilidad y funcionamiento a partir de las experiencias que conozco y en las que, normalmente, suelo haber participado. También persigo objetivos que, más que prácticos, prefiero denominar “utilitarios” centrados en determinar los elementos básicos para inocular este modelo en la organización y dirigir proyectos cuya finalidad sea la de elaborar un directorio de competencias que tenga una oportunidad de funcionar. En resumen, intento sincerarme respecto a un tema que me gusta conceptualmente pero que creo que, muy a menudo, se aborda de manera frívola y que requiere todavía de otra vuelta de tuerca. Toda una oportunidad para investigar e innovar que no pienso desaprovechar en cuanto pueda.

Centrándome en las competencias de l@s participantes suelo irme frecuentemente del tema y salpicar mi discurso de ejemplos y actuaciones en el ejercicio de dirigir y, de este modo, conferir al concepto de ‘competencia’ la complejidad y naturaleza poliédrica que realmente tiene, lejos de las visiones planas a las que se le suele relegar en ese management “facilón” al que nos tienen acostumbrados. Esto, como puede suponerse, despierta muchas preguntas que evito en lo posible responder yo mismo [mayormente por desconocimiento…] buscando aportaciones en el grupo.

Los colectivos con los que he trabajado en estas dos ediciones suelen ser muy expertos y capaces de contrastar los diferentes contenidos con la aplicación práctica a la realidad de su organización, una realidad que, por lo demás, dista de ser la misma para cada una de las personas que asisten y que suele gozar de la diversidad de administraciones que podemos observar en todo el territorio.

Las direcciones llamadas de Recursos Humanos suman a la soledad que ya suele caracterizar a las administraciones la propia de ser una unidad prestadora de servicios internos. Soledad que ciertas iniciativas combaten mediante la creación de verdaderas comunidades de práctica que, de momento, parecen estar circunscritas a territorios muy localizados, así, por ejemplo, en Barcelona la Diputación impulsa desde hace tiempo la CORH. El año pasado, en Canarias empezó a cobrar forma una iniciativa en el mismo sentido [que ahora debe estar ya bastante avanzada], creo que esta vez impulsada por los propios directores de recursos humanos de algunos ayuntamientos. Y una participante me comentaba estos días en Madrid que en Valencia también existe una comunidad que persigue la transferencia de experiencias entre los responsables de recursos humanos de la administración local.

Pero sigo echando de menos que, aprovechando estos encuentros formativos, surjan des del mismo grupo, iniciativas que busquen crear comunidad más allá de las previstas en el programa de formación y de que los intercambios de teléfonos y mails persigan objetivos más ambiciosos que los de contrastar puntualmente alguna duda con algún@ de los asistentes [ignoro si eso suele pasar alguna vez y si es realmente frecuente que pase…]. Desaprovechar la diversidad de realidades que se dan cita en este tipo de acciones es un despilfarro de conocimientos difícilmente amortizable por mucho gurú que se suba a una tarima. Que esto suceda en la era de la web social debería mover a la reflexión.

Dígase lo que se diga, la sensación que tengo es que la sobrevaloración que se hace de la figura docente [percepción demasiadas veces alimentadas por la misma “casta profesoral”] es directamente proporcional a la infravaloración de la capacidad que los propios participantes a estos cursos pueden ejercer como interconsultores. Capacidad tristemente ignorada y en la que reside potencialmente no ya la solución de problemas puntuales sino la verdadera oportunidad de innovar en materia de gestión de los RR.HH en el marco de la administración pública.