Respeto

Veo cómo todo aquello que relacionamos con la palabra respeto converge en el concepto de otorgar a algo el carácter de “único” y, por lo tanto, formando parte de una diversidad que le da, a su vez y como en un bucle infinito, todavía más unicidad.

Y es que respetar no es otra cosa que tener la consciencia, y actuar en consecuencia, de que cada cosa y cada cual tienen su razón de ser, al margen de lo que decidamos o quisiéramos que fueran para cada uno de nosotros.

Es por eso que, la evidente dificultad que tienen las personas por contener la necesidad de decidir el destino de otras personas y, en general, de todo aquello que esté a su alcance, es realmente un problema, ya que, dar por supuesto que algo o alguien está fuera de lugar cuando no está donde queremos que esté, es una de las manifestaciones más irritantes de la falta de respeto con la que cada uno puede regalarse diariamente.

Referido a las relaciones interpersonales, cabe añadir a esta definición que el respeto consiste en considerar que una persona siempre tiene un motivo poderoso que ha determinado, en un momento dado, cualquiera de sus actuaciones. Que no es otra cosa que la extensión de que cualquier hecho tiene su propia razón de ser, al margen de nuestras propias conveniencias respecto de su existencia.

Aplicar este concepto altera de manera significativa multitud de juicios de valor y calificaciones que normalmente se emiten y se dejan caer despreocupadamente sobre la identidad de las propias personas, para pasar a juzgar tan sólo sus respuestas en términos de conveniencia personal, del equipo, de la organización o de la sociedad.

En el día a día de las organizaciones muchos vagos, irresponsables, desmotivados, lentos, enrocados, etc., dejarían automáticamente de serlo si se musculase mínimamente, en su cultura organizativa, la capacidad de respetar a las personas, dejando de adjetivarlas en función de sus actitudes y respuestas por parte de otras personas que, ignorando las circunstancias de cada uno, suelen tomarse a sí mismas y a sus propias motivaciones como el referente de lo que ha de interpretarse como lo normal y adecuado.

Es evidente que, hoy por hoy, el respeto por las personas, tal y como lo tratamos aquí, no es conditio sine qua non para ejercer el liderazgo, sino tan sólo un rasgo aislado que presentan algunos [pocos]  y que, además, tiene muchas posibilidades de ser interpretado como una debilidad.

Es por eso que cabe preguntarse cómo sería la vida en nuestras organizaciones, cómo funcionarían nuestros equipos, cuál sería la calidad de nuestras relaciones interpersonales, cómo se reflejaría todo en la productividad, si ese concepto tan reclamado por todos y cacareado a los cuatro vientos como lo es el respeto, fuera realmente un valor impulsado indiscutiblemente desde el liderazgo. O quizás no... y sólo se trata de una pregunta tonta…

¿Es la artesanía una opción en consultoría?

Esta es una pregunta que me formulo desde que, hace ya unos años, algunos de nosotros distinguíamos una consultoría a la que denominábamos artesana de otra a la que decidimos llamar, en contraposición, industrial, la cual, mírese como se mire, siempre ha estado cargada de unas connotaciones con las que, curiosamente, ni los propios industriales se quieren identificar.

Y es que, por poco que se piense, no tiene mucho sentido defender la idea de que pueda haber otro tipo de consultor que aquél que atiende a una voz que reconoce como única en la diversidad y para la que, en consecuencia, elabora una respuesta propia por muchas que sean las similitudes que pueda tener ésta con otras consultas y otras respuestas.

La industrialización de productos de consultoría se basa simple y llanamente en un abaratamiento de los costes y una reducción de los tiempos de respuesta a partir de una estandarización de las necesidades y de la universalización de las respuestas, las cuales, aunque se distribuyan puerta a puerta, o se dispongan al alcance de cualquier mano en las ordenadas filas de un supermercado, nunca debieran ser confundidas con la personalización que se exige y se espera normalmente de la relación de consultoría.

La consultoría parte siempre de la demanda expresada por el cliente, nunca encaja ésta a unos servicios o productos predeterminados. Un planteamiento que se basa en la elaboración prêt-à-porter de productos para su posterior adaptación a las características del cliente no debiera compartir escenario conceptual con la consultoría la cual, por definición, toma las medidas del cliente y, a partir de éstas, realiza el patrón, corte y confección de los diferentes componentes de su respuesta, aprovechando [¿por qué no?] aquellos materiales disponibles que encajen o creando y desarrollando aquellos que faltan.

La industrialización de los servicios que se hacen llamar de consultoría no es lo que se desprende del oficio de consultor sino, con toda seguridad, la oferta propia de otro tipo de profesional al que no dudaría en integrar, sencillamente, en el gremio de los comerciantes. Lo cual permite distinguir con absoluta nitidez tanto a consultores y a vendedores de consultoría como, en la parte del cliente, a los consultantes de los compradores de productos de consultoría.

Y es por eso, que en este momento, en el que volvemos de nuevo al conocimiento ancestral de que la humanidad no tiene otra cara que la de la multitud de rostros que la integran, cuando me pregunto si cabe pensar en la artesanía como una opción a escoger en el caso de la consultoría o si tan sólo hay una manera de entender este oficio y ya está!

Nuevos tiempos, nuevos enfoques

No hace tanto tiempo, cuando se me ofrecía la posibilidad de impartir formación sobre planificación, no tenía ninguna duda sobre sus contenidos. Hubiera pensado tan sólo en el método, hubiera clonado el discurso de siempre y me hubiera centrado en los conceptos, vigilando muy de cerca que se formulasen correctamente líneas estratégicas, objetivos y acciones y velando para que, en todo momento, se observasen de manera rigurosa los diferentes pasos a seguir, los cuales recitaría una y otra vez como si de un mantra se tratara.

Mírese como se mire, con más o menos gracia y queriéndolo o no, este discurso redirigía y absorbía toda la energía hacia la observación incuestionable del método y convertía poco a poco el hecho de tener un plan en un fin por sí mismo. No es pues nada descabellado pensar que cierta parálisis, estancamiento y vacuidad de infinidad de planes “estratégicos” ha tenido, en este tipo de pedagogía, uno de sus principales determinantes.

Debido, sin lugar a dudas, a los corrimientos tectónicos que el momento actual está provocando en los modelos tradicionales de management y a la fabulosa oportunidad de haberlos vivido a través de la colaboración en proyectos de planificación de todo tipo y tamaño, mi enfoque actual parte de la premisa fundamental de que la planificación es tan sólo una herramienta y que, como tal, ha de colocarse en el lugar que le corresponde que no es otro que en el contexto de la gestión del cambio en un entorno organizativo concreto.

Estos dos aspectos, gestionar el cambio y las características e idiosincrasia de la organización que lo lleva a cabo, añaden a la estructuración y metodología de los procesos de planificación ciertos matices que son fundamentales por condicionar la salud del plan en el futuro de la organización y que he intentando resumir en estos tres grandes apartados:

> Invertir el tiempo necesario en contrarrestar la incertidumbre y generar ilusión, definiendo y recreándose en la proyección del escenario al cual se quiere arribar mediante la concreción de sus características y de los beneficios que éste ha de reportar al momento actual. Esto es disponer de un buen motivo que requiera de un plan para alcanzarlo.

> Incluir a todas aquellas personas que han de implicarse en el cambio mediante la articulación de mecanismos claros de conversación y de participación, a lo largo de todo el proceso de planificación, que sean diáfanos respecto de los parámetros de esa colaboración, incluyéndose la utilización que se hará de todas aquellas aportaciones que se obtengan.

> Conferir utilidad, sencillez y confiabilidad a la metodología de planificación, adaptando las fases, conceptos y nomenclatura estándar a la dimensión esperada del cambio [no todo, de hecho nada, es ya estratégico], a la estructura cognitivo-conceptual de la organización y, sobre todo, a la manera de describir el mundo y al vocabulario de las personas implicadas.

--

¿Quien enseña, qué se aprende?

Pongamos la música por ejemplo, nadie duda que para facilitar su aprendizaje se requiere de alguien que sepa del tema. Aún más, no se trata de que tan sólo “sepa música” sino de que, junto a una capacidad pedagógica determinada, esta persona debe ser, preferiblemente, un músico. Quizás, en ciertos estadios, es menos relevante que se trate de un músico profesional, pero es indudable que ha de tener una capacidad demostrada a través de la práctica musical. Aunque pueda existir algún caso, es poco probable que alguien enseñe a otra persona a tocar un violín, una flauta, la armónica o un tambor a partir de la lectura más o menos concienzuda de manuales y libros de texto sin haber sido, como mínimo, un entusiasta autodidacta que ha invertido un tiempo en la aplicación práctica de sus conocimientos teóricos al instrumento.

El contacto directo con la práctica musical es tan importante que incluso me atrevería a decir que los mejores profesores no se encuentran entre aquellas personas virtuosas que desplegaron un talento natural a lo largo de su formación, sino que los encontramos entre aquellos que tuvieron que aplicar verdaderos esfuerzos en resolver los problemas que sucesivamente se planteaban en su relación con el instrumento, ya que este trabajo les permite reconocer fácilmente e incluso anticiparse a estos mismos problemas en el desarrollo de las capacidades de sus alumnos.

En otros ámbitos sucede algo similar, a muchos de nosotros nos tranquiliza sobremanera que el médico o cirujano que nos trata tenga una experiencia cuanto más dilatada mejor, no tan sólo en la práctica de la medicina o de la cirugía sino en el tipo de intervención al que nos enfrentamos. De algún modo suponemos que esta experiencia conlleva una historia de aciertos [y errores] que influirá de manera determinante en aquellas decisiones que se deben tomar y que favorecerán la empatía con nuestra situación personal.

No cabe la menor duda de que hay disciplinas en las que su práctica o aprendizaje no se deja en manos de diletantes, ya que el impacto que este hecho tiene en las consecuencias de su puesta en escena es crudamente revelador de la autoridad que los implicados tienen en la materia a la que se dedican.

Es evidente que no sucede lo mismo en ámbitos como el de la consultoría [sobre todo en temas de organización, innovación o gestión del cambio], el asesoramiento y la formación a directivos donde puede llegar a delegarse esta práctica a todo tipo de profesionales con más o menos currículo pero, lo que es más importante, muchos de ellos sin ninguna práctica directa en la materia en la que supuestamente orientan, asesoran o forman.

Y así como hay incluso escuelas que son capaces de defender la total ignorancia del consultor en el ámbito en el que se desenvuelve su cliente para, de este modo, cauterizar desde su raíz la tendencia a imponer soluciones propias a problemas ajenos, me pregunto de qué manera influye esta falta de experiencia en la capacidad para distinguir aquellas variables que suelen permanecen en el silencio, que son determinantes en el problema y que permiten dimensionar la realidad poliédrica de muchas experiencias que sólo evidencian unas pocas de sus múltiples caras.

En el campo de la formación sucede algo similar, me pregunto hasta qué punto el “saber” llega a substituir al “saber hacer” en el desarrollo de competencias que exigen hacer frente a realidades cuya complejidad no puede recogerse en un ensayo o en un libro de texto y que requieren, tanto del docente como del alumno, de una vivencia, si no íntima, al menos muy cercana y repetida de estas prácticas, de tal manera que permita no tan sólo reconocer aquellas variables que influyen en ellas sino también conocer las claves, riesgos y consecuencias de las actuaciones que decidan llevarse a cabo.

En definitiva, me pregunto, en función de quien enseña, qué se aprende realmente. Y las posibles respuestas me llevan a concluir que, en muchos casos, hay demasiada prisa en enseñar como para tomarse el tiempo necesario en aprender.

--

En la fotografía una obra de René Magritte

El poder del deseo

- ¿Por qué costará tanto aplicar estos métodos?

Planteaba no hace mucho una buena amiga ante las dificultades habituales para trabajar por objetivos.

- Porque no se desea lo suficiente aquello que, teóricamente, se persigue. Contesté…

Y es que, tal y como he expuesto otras muchas veces en este blog, la madre de toda acción, la fuerza que genera el movimiento de todas las piezas para que remonten cualquier corriente por impetuosa que esa sea, es la voluntad de conseguir algo que se desea enormemente.

No desear lo suficiente es una de las causas más importantes para entretenerse en la dificultad que presentan los medios, en el tiempo que les dedicamos y en los recursos que estos consumen. De todos es sabido que el deseo es una luz cegadora que cautiva toda la atención y que, en caso de apagarse, aunque sea tan sólo un poco, deja a la vista todo aquello que se interpone entre nosotros y este objeto: las dificultades, nuestra pereza, la recurrente y estéril sospecha de que pueden haber otras cosas deseables.

El deseo no nace siempre de una necesidad, al menos de una necesidad básica, como muchas veces nos empeñamos en creer. De hecho, deseamos cosas que no necesitamos y seguiremos necesitando muchas otras cosas por la sencilla razón de no desearlas lo suficiente. El deseo anida en las profundidades más abisales de nuestra mente y su relación con la razón suele ser inestable y caprichosa, algo que deberemos tener en cuenta siempre que intentemos despertarlo o reprimirlo mediante potentes argumentos.

Para manejarse en el deseo conviene no olvidar que ese anhelo se proyecta hacia objetos que son presentes en el entorno del individuo, que no se poseen y que, por remota que sea, tienen alguna posibilidad de poderse alcanzar. No es habitual que se desee lo que ya se tiene y no se puede desear aquello que no se conoce o que resulta a todas luces imposible de obtener.

No está de más pues que, ante aquellas dificultades relacionadas con las actitudes de los equipos en su empeño y su persistencia hacia la consecución de un objetivo, se revisen estos aspectos [conocimiento, presencia, atractivo y posibilidad de la meta] y, lo que es crucial, se inviertan recursos [tiempo] en atizar el verdadero anhelo de cada persona por el logro perseguido.

Y si se le hace una montaña o cree que es demasiado difícil ponerlo en práctica, plantéese usted que la causa quizás se encuentre en que realmente no desea hacerlo.