Sostenponsabilidad

Leyendo una entrevista a Joan “Pipa”, el pastor que protagonizó el documental El Sueño, del cineasta Christophe Farnarier, y que se publicó en La contra de La Vanguardia del 28 de Enero de este año, confirmo que más nos valiera a algunos leer menos Harvard Deusto y echar mano a los consejos y enseñanzas de personas como Joan, del cual sospecho que conoce tan sólo lo que hay que conocer y que eso, justamente, le hace sabio…

Entre otras cosa, y medio en serio, medio en broma, no deja de ser un ejemplo de dirección: con 984 sujetos y con tan sólo un mando intermedio!

Que sí, que veo las diferencias, pero que estas diferencias no compensan y no explican la complejidad de muchos de nuestros organigramas. Lo dicho, que hay que acercarse a nuevos referentes como ya lo hizo en su tiempo Manfred F. R. Kets de Vries cuando se fue a buscar, en las sociedades pigmeas, las claves de los equipos de alto rendimiento.

También quiero traer a este post un documento que bien podría provocar una “alteración en la fuerza”: Severn Suzuki fundó en Vancouver, a los 10 años, ECO ( Environmental Childrens Organization ) con un grupo de amigos. El 3 de junio de 1992, cuando tenía tan sólo 12 años, se desplazó hasta la Conferencia de Medioambiente y Desarrollo "The Earth Summit" celebrada por la ONU en Río de Janeiro para enviar un mensaje contundente, limpio, terrible y… por lo visto, no demasiado útil. Vale la pena verlo.

Valores artesanos

Dándole vueltas a las ideas para, más que nada, despistarme de mis obligaciones, me ha parecido conveniente definir aquellos valores que quiero que caractericen el modelo de consultoría en el que me he instalado recientemente.

Además, creo que este ejercicio es coherente con dos aspectos:

El primero de ellos es aplicarme el cuento de uno de mis posts anteriores, eso sí, con una metodología distinta por no ser legión y afrontar este nuevo período en solitario.

El otro forma parte de una conversación reciente con un ex socio y en cambio amigo en la cual planteábamos redactar lo que podría configurarse, a la larga, como un manifiesto de la consultoría artesana [con el permiso y colaboración de los consultores artesanos ¡claro!]

Los valores que [me] propongo son:

Artesanía: Trabajar desde la realidad del cliente y confeccionar a medida de la organización a partir de su propia realidad y de los materiales disponibles en el momento [apartarse de la producción Prêt-à-porter].

Autonomía: Buscar en todo momento la independencia del cliente respecto al desarrollo y/o utilización del servicio/producto ofertado.

Inmediatez: Reducir al mínimo el tiempo de respuesta tanto en la atención de la demanda como en cualquier momento del desarrollo del proyecto.

Sostenibilidad: Cooperar activamente en aquellos aspectos directamente relacionados con el mantenimiento y la mejora del mundo en el que queremos vivir y legar.

Utilidad: Ofrecer en todo momento una respuesta a la medida de las necesidades y expectativas del cliente.

Bueno…, se trata de un primer redactado…

Glengarry Glen Ross

Una de las películas que me impactó en su tiempo fue Glengarry Glen Ross, traducida en este país por “Éxito a cualquier precio”. Los 10 primeros minutos son, para mí, de los más tensos de la historia del cine.

Haciendo un poco de memoria, se trata de una empresa de venta de propiedades inmobiliarias donde conviven dos tipos de vendedores, los tipo “Avon llama a su puerta”, vendedores clásicos representados por un patético y fabuloso Jack Lemmon. Y el vendedor moderno, caliente y avispado interpretado por Al Pacino.

La empresa decide dar una vuelta de tuerca más y despabilar al primer grupo de vendedores mediante una supuesta acción de formación conducida por un Alec Baldwin muy metido en su papel de cortacuellosdeguanteblanco.

El fragmento que traigo aquí es muy duro, se conjugan en él varios factores como el ambiente claustrofóbico y denso (fuera llueve a raudales), el lenguaje escatológico y genital, el tratamiento de las distancias interpersonales, la crudeza en el trato, etc. Todo ello influye de manera determinante en el tremendo impacto que tiene sobre el espectador/a.

Utilicé esta película en mis tiempos jóvenes para ilustrar a Maslow ya que es brutal la patada que Alec Baldwin le da a la base de la pirámide trasladando, en un plis plas, todas las expectativas del grupo de vendedores del reconocimiento a las necesidades más básicas de seguridad.

También lo he utilizado para debatir sobre el contraste y choque de valores en un grupo, para comentar el significado de la orientación a resultados o para ilustrar lo que es llevar una sesión bien preparada, porque vale la pena observar el diseño por parte del formador, no tiene desperdicio (y sin pouerpoin!)

Alguna vez se me ha comentado que esto sólo se da en la ficción…, yo creo que a veces la realidad la supera.

De profesión: enrocado

Hace poco tuve una conversación marcadamente postnavideña [por aquello de que todo volvía a ser gris y turbio] donde el interlocutor invirtió el 90% de su tiempo en dejar por los suelos a la organización donde trabaja: que si sólo explican mentiras, que si fulanito es un enchufado, que si las cosas se hacen mal [alerta! Aquí no se apuntaba cómo deberían hacerse las “cosas”], Que si no hay derecho, que si por lo que pagan, que si patatín, que si patatán…

Ante esto, le pregunté cándidamente: Si estás tan harto… ¿Porqué no te vas? Ante lo cual, me miró con los mismos ojos con los que se mira a un alienígena y me contestó:

- No es tan fácil…
- ¿Porqué no?... dices me voy y ¡ya está!
- ¡Hombre! Si ya… pero ¡claro! [la misma mirada] y… ¿a dónde me voy?
- Qué importa, aquí no estás bien… Mira, entiendo que quizás te interesa la estabilidad del trabajo, por la hipoteca y demás, pero entonces, te quedas y mojas como el que más, ¿no?
- Bueno… dejémoslo…

A finales del año pasado, conduciendo una reunión de trabajo, otro profesional me lanzó a mitad de la reunión una bomba de racimo con afirmaciones del tipo: todo es una inutilidad, yo vivo de la caridad del ciudadano, nuestro trabajo no sirve para nada, tengo 60 años y por lo que me queda en el convento… [literal, eh?]. Ante lo cual y, después de hacerle las mismas preguntas, le invite amablemente a que se fuera a aprovechar el tiempo a otra parte…

Es como para flipar en colores que, afirmaciones de este tipo, compartan el espacio con autovaloraciones sobre el alto grado de profesionalidad y es alucinante como, normalmente, este absurdo pasa inadvertido.

En esta época de management y liderazgos varios, Alicia en el País de la Maravillas se ha hecho famosa por algunos de sus capítulos, básicamente aquellos referentes a la propia identidad de la protagonista, pero en cambio quiero reivindicar el fabuloso papel de la Reina de Corazones, para mí una gran incomprendida, que pasó a engrosar el capítulo de los malos y que, en el mundo actual, en algunos casos (¿algunos?) sería tan necesaria… ¡¡¡Que le corten la cabeza!!!

Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

De la multitud de maneras que, sospecho, deben haber para enunciar los valores de una organización, os presento de qué forma lo trabajo yo últimamente.

UNA PREVIA
Parto de que un valor es la convicción, que tiene una organización, sobre cómo ha de ser desarrollada su actividad. Esta convicción se traduce en una manera de hacer (en todos los ámbitos), compartida por toda la organización en su conjunto.

A la hora de enunciar valores (y más cuando se articulan mecanismos de participación) se corre el riesgo de definir los valores ya existentes o aquellos que se cree han de existir para trabajar “a gusto”. Nada en contra, pero sostengo que, estratégicamente, el enunciado de valores ha de coincidir con la razón de ser y el modelo que la organización persigue ser (esto es con su misión y su visión). Si no, podemos obtener sólo cuatro palabras bonitas que sirven de poco más que para que luzcan en el web.

Otra cosa, los equipos no deciden qué valores hay que impulsar, esto le corresponde a la dirección. El equipo propone o contrasta una propuesta previa. Pero es la dirección la que comprueba y/o aprueba (se compromete) para poder disponer los elementos necesarios para que estos valores se traduzcan en algo concreto. A cada uno lo suyo…

MI MÉTODO (a partir de ahora también vuestro…si os gusta claro…)

> Tiempo necesario: de 5 horas a una jornada.
> Número de participantes: Lo he aplicado a grupos de 10 a 70 (esto ya no es un grupo) personas.
> La acción se puede estructurar de la siguiente manera:
1- Presentación de la acción: Lo de siempre, objetivos de la sesión, líneas que se pretenden impulsar en el periodo y una breve explicación del concepto valor.

2- Refrescar ideas: me refiero a decidir qué queremos y no aquello a lo que podemos aspirar. Suelo utilizar un video de IDEO (empresa de diseño top ten) en el que se aprecia un equipo trabajando de manera excelente. El visionado dura unos 30’ y, mientras tanto, los participantes han de ir anotando aquellos atributos que, según su punto de vista, distinguen positivamente al equipo. También se pueden utilizar artículos pero prefiero el video, es más ameno.

3- Brainstorming: consiste en recoger todos aquellos atributos detectados por los participantes. Aquí hace falta un papelógrafo (alerta, que tenga papel…). Suelen salir de 20 a 30 atributos (que pueden asimilarse a valores…)

4- Primera decisión: Montar grupos de 5 personas máximo. La consigna es que, de todos los atributos/valores, decidan cuáles son los 5 más importantes para ellos. Suelo repartir post-it de los grandes y un rotulador grueso por grupo.

5- Unificación de criterios: En plenario se recogen las aportaciones de cada grupo. Lo normal es que muchos grupos se repitan y queden en total unos 10 atributos/valores destacados. De éstos selecciono, así, sin más, los 5 más votados. Ya se sabe que, quien mucho abarca…

6- Detección de antivalores: Se le pide a cada grupo que detecte aquellos aspectos que, actualmente, dificultan el impulso de los valores seleccionados (antivalores). Esto es especialmente interesante porque aparecen problemas actuales sobre los cuales se tendrían que formular objetivos o acciones de mejora.

7- Presentación de resultados: Presentación en plenario por parte de un representante de cada grupo de las conclusiones a las que se han llegado.

8- Cierre: No está mal no despedirse sin antes comentar qué se va a hacer con esta información y los plazos en los cuales se validará y se pondrá en marcha.

BENEFICIOS
Así, de pronto se me ocurren:
- Vincular los valores a la estrategia
- Unificación de criterios en diferentes niveles (individuo, grupo y plenario)
- Análisis de los antivalores

Y lo dejo aquí porque creo que ya me he excedido con el tamaño del post… continuará…

bibidi babidi bu

De la cantidad de variables que pueden condicionar el éxito o el fracaso en la introducción y desarrollo de nuevos modelos de gestión (planificación, competencias, etc.) en una organización propongo las siguientes como fundamentales:

1- Voluntad de cambiar: No es ninguna tontería, cuando se pretende introducir o pasar de un modelo de gestión a otro, querer hacerlo de verdad incide directamente y de una forma impresionante en el éxito del proyecto ¡En serio! Pretender que el nuevo modelo disponga de un programa de auto-instalación y convenza por sí mismo de su utilidad es una ilusión todavía algo extendida.

2- Comunicar no es suficiente...: ... hay que vender. Relacionar clara e inequívocamente el producto con las necesidades. Informar de sus especificaciones, de su preparación, puesta en marcha y funcionamiento. ¿Cómo se van si no a vencer las resistencias al cambio? Por desgracia, en nuestro país, la palabra ‘vender’ parece estar archivada en nuestros cerebros en algún sitio muy cercano de ‘timar’. Es una pena que se utilice muchas veces como sinónimo.

3- No buscar modelos acabados: como dice un ex-socio y en cambio amigo: cualquier idea siempre es la penúltima, clara alusión a trabajar siempre en beta, preferiblemente con modelos o herramientas sencillas de aplicar y, sobre todo, útiles.

4- Seducir a la participación: Desarrollar procesos participativos no ha de enfocarse como un regalo o suponerlo un deseo de los equipos. Más aún, hay que reconocer que, muchas veces, las personas no están conformes o tienen recelo en participar. Favorecer la participación supone algo más que crear comisiones o hacer entrevistas… supone un trabajo paralelo de integración del proyecto en los valores y prioridades de la persona [creo que debe estar relacionado con el punto 3].

5- Quien algo quiere...algo le cuesta: Como se decía antes no se pueden pedir duros a cuatro pesetas, y quien esté sólo dispuesto a aportar tan sólo cacahuetes tendrá que conformarse trabajando con monos…

6- Capacitar: Conocemos casos de jefes de equipo transformados de la noche a la mañana en líderes, equipos que en un plis plas han de ser imaginativos. Puestos de trabajo sombríos de los que se requiere, así, como si nada, visión estratégica o iniciativa o ideas de mejora. La capacitación en los nuevos modelos no es tan sólo necesaria, sino mucho más efectiva que la técnica del bibidi babidi bu que buenamente aplica la señora de este video y que algun@s [poc@s] parecen haberse creído…

Premios al esfuerzo personal 2008

Pues me ha caído, así, sin esperarlo [aquí un guiño a Yoriento], un premio a mi esfuerzo personal en forma de meme de parte de mi ex-socio y en cambio amigo mkl de Los sueños de la razón, concretamente por:

Comenzar en la blogosfera con fuerza moviéndose desde la heterodoxia más clásica (sí, es un oximoron posible) con vampiriadeprofundis, hasta la consultoría más rigurosa con cumClavis.blog.

Y, fiel a la filosofía de los meme me dispongo a otorgar mis propios premios aunque, sinceramente, lo hago con la boca muy pequeña y con mucha humildad, pues me considero el menos indicado para premiar a los autor@s de los blogs que mencionaré, tod@s ell@s veteran@s y mentor@s en mi inicio, sea pues una muestra de mi reconocimiento.

Amb lletra de pal: Por exponer limpia, nítida y exquisitamente ideas duras y difíciles. Cuesta no cogerle cariño a Anna cuando la lees, así como un profundo respeto.

Administraciones en red: Para mi un referente en la Administración y un ejemplo de trabajo desde el ámbito público, para que luego digan de l@s funcionari@s… No he parado de recomendarlo en cursos, asesoramientos y conversaciones con colegas y amigos.

Los sueños de la razón: Quizás alguien piense que, como en Eurovisión, aquí unos se devuelven los premios… ¡Pues no! Creo que coincidimos en que este blog es un integrador imprescindible y que mkl actúa como una magnifica araña: tejiendo redes, atrapándonos en ellas y facilitando el midwicheo constante en una extensa gama de temáticas.

Proyectos Personas Pasiones: Por su análisis incisivo y riguroso y por su coherencia con las ideas que expone. Leer a Odilas es sentir en la piel el significado de conocer, compartir y colaborar.

Yoriento: Un blog de cabecera en lo que a orientación y asesoramiento personal se refiere. Con una seriedad y sencillez enriquecedoras. La soltura en sus comentarios es inigualable.

A tod@s ellos va mi premio junto a mi más sincera gratitud y un fuerte aplauso

Personalidad y estilo de dirección

Pensando en la relación entre la forma de ser y la manera de llevar a cabo el rol de dirección, me he acordado de lo que apuntaba Manfred F.R. Kets de Vries, autor de un clásico del management que seguramente tod@s conocéis: La Organización Neurótica (en este país apareció por el 93).

Si recordáis, en este libro el autor afirma que:

• - Bajo el maquillaje de la formación, técnicas y metodologías de dirección, dejémonos de puñetas, la personalidad de los directiv@s es lo que realmente determina la manera cómo se hacen las cosas y el diseño de la estructura organizativa.
  
  - Esta personalidad tiende, lógicamente, a rodearse de colaboradores y a impulsar modelos de trabajo que estén en sintonía con ella. Si algo no encaja… se rechaza sin más.
  
  - Esta personalidad a veces es conveniente y sintoniza con las necesidades de la organización en un momento dado.
  
  - Pero, la dificultad para cambiar la manera de ser determina que, cuando se requiere otro estilo de dirección, la organización padezca y se resienta de la forma de ser del directiv@ en aquel momento.

El autor distingue cinco estilos fundamentales, y los denomina mediante una terminología peculiar, relacionando cada estilo con una manera de pensar que explicaría su forma de actuar:

• Paranoide: No puedo fiarme de nadie. Hay algo indeterminado que me amenaza. He de estar alerta…


• Compulsivo: No quiero depender de nadie, he de dominar y controlar todo aquello que me afecta…


• Dramático: Quiero captar la atención e impresionar a la gente que me importa…-


• Depresivo: Es inútil intentar cambiar el rumbo de mi vida, sencillamente no soy suficientemente buen@...-


• Esquizoide: El mundo real no me ofrece ninguna satisfacción. Al final siempre fracaso o lo hago mal, lo mejor es ser distante...

Según parece, cada directi@ se acerca a alguno de los estilos descritos…

Con el final un inicio

Entre los proyectos que he llevado entre manos y han acabado en el 2008, hay uno especialmente importante que es el del modelo profesional con el que he convivido doce años.

Para ser sincero, no vivo este momento con el estado de ánimo que puede caracterizar un final sino con la ilusión que marcan los inicios. Y no es de finales y pasados en lo que me apetece pensar sino en el diseño e impulso del nuevo proyecto que acaba de empezar.

De todas maneras y fiel a mi trayectoria como trabajador del método, seguiré, a medias, uno de los muchos aprendizajes que he compartido con los compañeros y compañeras del equipo del que parto y es que el final de un proyecto lo determina la evaluación no tan sólo de sus resultados sino de su diseño y ejecución. Y digo a medias porque, estando hasta las narices de estar siempre evaluando, me limitaré a reflexionar sobre un par o tres de elementos que me llevo del recientemente acabado periplo profesional.

Uno de los aspectos que han influido de manera determinante en mi desarrollo y maduración profesional ha sido el de integrarme a un equipo caracterizado por orientar sus actuaciones según criterios de utilidad y rigurosidad para con el producto o servicio prestado. La experiencia de haber probado en carne propia todo aquello que posteriormente se ha exportado a otros entornos, el debate y contraste continuo de opiniones sobre las necesidades y expectativas de las organizaciones y la necesidad de que toda herramienta de gestión deba ser, en esencia, sencilla, palpable y útil, son elementos de los que estoy absolutamente convencido. Y ya sé que casi todo el mundo mundial se apunta a estas máximas…pero conozco excesivos casos en que, tan sólo eso… se apuntan. Es imposible empatizar con lo que es desconocido, no se puede asesorar a directivos sin la experiencia de la dirección, para elaborar planes se ha de planificar y los grandes aspectos que caracterizan ciertas culturas organizativas se han de haber vivido de cerca, por ejemplo, si hay que dar clases sobre gestión pública se ha de haber estado en la Administración…

Otro de los aspectos que me llevo es el de que, realmente, la conciencia profesional que tengo de mí mismo es la que me dan los clientes con los que colaboro. En este sentido quiero traer a un primer plano la importancia formativa y de desarrollo en esta relación. Gran parte de mi fortaleza actual viene diferida por la confianza que se deposita en mí.

Para finalizar, referirme a la importancia de no cazar solo, de compartir y de colaborar, vaya de midwichear. Esto no me preocupa de este nuevo periodo…os tengo a vosotros.