Un gerente de una pequeña administración pública, con quien colaboro desde hace unos años y que tengo por persona sensible y justa, me comentaba hace muy poco que tenía la necesidad de reconocer las aportaciones extraordinarias realizadas por sus colaborador@s ya que, de la misma forma que estas aportaciones habían repercutido en un beneficio para la organización, él creía que la organización debía compensar y contribuir de alguna manera con estas personas, no tanto para dotar de un sentido o finalidad a estas actuaciones, muchas de ellas realizadas sin interés económico, sino para dejar de manifiesto su grado de consciencia y agradecimiento.Esta reflexión nace en un momento de conversaciones en torno a un convenio donde se está presionando para que sea reconocida la antigüedad como un valor y que, por ende, ésta se vea reflejada de forma clara e incuestionable en la nómina de cada mes…
A este gerente [y a un servidor…] le cuesta encontrar una razón sólida que haga del tiempo en una organización un valor por sí mismo, independientemente de lo que suponga para la organización el tiempo que la persona lleva en ella. Lo que sí percibe nítidamente es que hay aportaciones diferenciales por parte de algunas personas que van más allá de lo pactado en la forma contractual adoptada y que comportan, por sí mismas, algo valioso desde el punto de vista organizativo…algo en lo que hay que concentrarse a la hora de reconocer…algo…
Hace unos años [creo que algunos más de los que sugiere esta expresión…] me encontré en una situación similar al colaborar con otra organización [pública también] en lo que debía de ser un sistema para el análisis y valoración del desempeño. El sistema en el que trabajé se basó en los siguientes criterios:
> El reconocimiento debía ser aplicable a todos y cada un@ de l@s trabajador@s de la organización.
> Debía de estar claramente vinculado a un periodo determinado y alejarse de cualquier noción de blindaje o permanencia.
> Los aspectos y los criterios de valoración debían ser claros así como su seguimiento posible por parte de cada una de las personas implicadas.
Propuse usar otro tipo de denominación y huir de palabras como desempeño, productividad o rendimiento, por considerarlas impersonales o alejadas de la cultura de la organización, e inspirar el sistema en reconocer el valor añadido que aportaba la persona a la organización. Este matiz se utilizó en una primera reflexión con los responsables para determinar qué se consideraba como valor añadido y en qué elementos podía concretarse. Este primer aspecto filosófico-conceptual [tan contrario a la cultura de rapidez y pseudo-orientación a resultados generalizada] es crucial para el desarrollo de esta clase de sistemas…
Se decidió abordar el tema del valor añadido desde tres perspectivas:
1.- El desarrollo del puesto de trabajo. Donde podían tenerse en cuenta aspectos relacionados con las funciones del puesto de trabajo, aportaciones a la mejora continua de la organización o la contribución al trabajo en equipo.
2.- El logro de los objetivos. Donde se incluían aquellos aspectos relacionados con la implicación en el plan estratégico y a los resultados globales del ejercicio.
3.- El desarrollo personal. Que presta atención a aquellos aspectos que se desprenden de crecimiento y mejora de las competencias profesionales del trabajador/a.
Se construyeron indicadores, se trazaron canales de información y se elaboraron tablas con criterios, ponderaciones y correspondencias con puntos que a su vez activaban fórmulas y que liberaban un valor susceptible de transformarse en dinero…pero al margen de todo esto, de la filosofía de la que se desprende el sistema y de las tablas, ponderaciones y fórmulas en las que se concreta, hay algo, ahí en medio que no me cuadra y me queda suelto:
> Las descripciones de puesto de trabajo existentes arrojan poca luz a lo que realmente se espera de la persona y ayuda poco a la construcción de indicadores para poder medirlo.
> Las valoraciones sobre el desarrollo del puesto de trabajo dependen, a menudo, de percepciones subjetivas del responsable de la unidad.
> No todo el mundo tiene la oportunidad de colaborar directamente con los objetivos trazados por la organización y estos no se traducen de forma directa en metas para cada uno de los puestos de trabajo. Siempre hay un colectivo importante de personas que viven a remolque de la dinámica y empuje de una minoría…
> A los sistemas de valoración de las competencias y a los compromisos de mejora subsiguientes todavía les falta una vuelta de tuerca como para que puedan llegar a ser, a la vez, una herramienta válida para el desarrollo profesional y un indicador fiable de crecimiento organizativo que pueda ser valorado y retribuido.
> Cada vez que se sistematiza algo se sacrifica la espontaneidad y frescura de las actitudes originales…es como si creando un sistema de este tipo se apagase la iniciativa que, justamente, quieres provocar…
Pues eso, me encuentro dándole vueltas a este tema para abordarlo desde una perspectiva más convincente… si tenéis alguna idea, opinión o experiencia que queráis compartir seguro que me sirve…
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Sobre la dificultad de establecer un modelo para recompensar el valor añadido, nada que objetar, pero, por si te sirve, que sepas que he trabajado en empresas donde no existe una descripción del puesto de trabajo, o existe una obsoleta, y donde la empresa (concertada, con gerentes que rotan según sople el viento electoral) ni siquiera es capaz de decirles a sus empleados qué espera de ellos, porque no tiene ni idea de qué pasaría si un día dejase de acudir al trabajo una persona determinada... así que, ideas te doy pocas, ya lo sé, pero al menos que tengas el consuelo de que los hay que están peor... ;-)
ResponderEliminarA modo de anécdota (o no tanto), el 1 de enero hará dos años que dejé libre un puesto de trabajo que ahora ocupa otra persona... a la que nadie ha dicho que hay un buzón de atención al usuario que debe mirar cada día... (yo se lo dije, pero yo era la tránsfuga)... y me temo que así estará hasta que empiecen a llover reclamaciones... o no, que en este país ya tenemos muy asumido que no se nos haga ni caso! ;-)
Manel:
ResponderEliminarInteresante tema el que has introducido. Complejisimo, me temo. Puff.. ¿un sistema para medir el valor añadido que aporta cada cual a la organización, o a un proyecto? Sería la pera, el pollo del arroz con pollo del management. Seguro que hay aproximaciones, habria que pensarlo mas. Sospecho que habría muchos sistemas, como formas de definir "el valor" en una organización.
El desafio es enorme, se me antoja imposible: 1º) Acotar lo que resulta "valioso" en cada organizacion en particular, 2º) Ponerse de acuerdo en cómo medir la contribución individual al aumento de ese valor. Lo primero parece facil, si nos conformáramos con los indicadores financieros-comerciales ("indicadores de resultados"), pero creo que el "valor" en las organizaciones de hoy es mucho mas complejo, y necesita más "indicadores de esfuerzo", y el valor genuino a menudo se mide por la calidad del proceso. El valor de una organización puede estar aumentando "en latente", y estallar cuando menos lo esperas. Ese esfuerzo intangible hecho por algunos, a veces no se nota, no se transforma en resultado (en valor visible, tangible) en años, y mientras tanto... ¿como lo premias? ¿como lo mides?
En fin, ya ves.. más preguntas que respuestas. Y en cuanto al tiempo que una persona lleva trabajando en un lugar, es otro asunto que merece más reflexión. Me encanta que los sugieras, porque ahora estoy en un viaje inverso al que venía haciendo antes. Esto de la sociedad liquida y la movilidad me está haciendo replantearme el "valor de quedarse". Creo que tiene su merito, al contrario de lo que dictan las modas.. pero estoy ahora solo en la reflexión, pero me alegra que pongas sobre la mesa el tema. Gracias.
De entrada más dudas que respuestas aunque con toneladas de curiosidad.
ResponderEliminarCuando desde la teoria que acompaña a las constelaciones (je. para que veas que dice cosas con sentido)se habla y se trabaja con el orden como uno de los principios, la antigüedad es uno de los niveles al que no le podemos dar la espalda.
El error es, como casi siempre, la reducción. Si solo reconocemos ciertos pluses o reconocimientos en base a los años nos perdemos gran part de la historia a demás de hacer de nuestra organización algo muy previsible, aburrido y sin excesivos alicientes.
Contribución a la tarea, años de desempeño de esa misma función, formación continua, evaluaciones de satisfacción de clientes,...
También la manera de remunera o compensar ese valor añadido pueden ser diferentes y hay margen para la creatividad. Formación, responsabilidades en procesos clave,más peso en la toma de decisiones,cestas más grandes en navidad, ;D
Esto exige claro que la propia estructura no pivote exclusivamente sobre el valor de la antigüedad. Que los y las mayores no sean las llaves unicas para abrir puertas. Que las jerarquias permitan fluir a las transversalidades y al trabajo por proyectos.
Esto se me ocurre para aportar a tu reflexión. Me volveré a pasar para continuar profundizando.
Un abrazo
Hola Manel,
ResponderEliminarMe siento en el sofá, tras la agradable comida de domingo con la familia, para comentar tu entrada.
Antes que yo ya han pasado por la misma Francesca, Amalio y Asier. Sus aportaciones, sin duda, van a ser mucho más interesantes de las que te pueda llevar a cabo yo.
Voy a compartir contigo dos situaciones reales de la Administración Autonómica catalana. La primera, deviene de la reunión con un alt@ directiv@ de un Departamento. En la misma, me trasladaba que cómo podía recompensar o premiar a un funcionario -a partir de ahora, para simplificar y como criterio, hablaré siempre de forma asexuada.- que, su dedicación, aportación y proactividad sobresalía de la media -muy similar a tu reflexión-. Me comentaba ¿le doy nivel? El mismo se autorespondió: El nivel es como Santa Rita: cuando se da, ya no se quita -se consolida a los dos años de su adjudicación. ¿Por qué se preguntaba esto? Amplió su argumentación: la misma persona se podía acomodar en su puesto y no generar valor añadido ... el nivel intocable.
Segundo caso:
Complemento de productividad de la misma Administración. El funcionario lo rellena en base a su criterio. Lo envía telemáticamente. Su responsable lo revisa y lo valora. ¿Reunidos? ¡Para qué¡ No aporta valor. El responsable valora sin reunirse con el funcionario. ¿Esto pasaría en la empresa privada? Estoy convencido que no. Sigo con la argumentación de este segundo caso: Evidentemente, el funcionario no está de acuerdo. Prepara concienzudamente la reunión -qué hace, qué ha hecho, etc.- y le pide una reunión a su responsable a la que accede. Se reúnen y, el funcionario, le manifiesta su descontento con hechos. El responsable no tiene ningún documento ni ha preparado la reunión. Para valorar hay que aportar hechos objetivos del por qué se ha valorado, qué se ha hecho bien y qué, con hechos, es un área de mejora.
Estos son sólo dos ejemplos reales. Estoy convencido que hay gran cantidad de ellos.
El 1r. paso para articular un sistema de valoración diferente en la Administración es que los responsables de la misma la gestión con criterio de empresa y no con criterio de reino de Taifas.
El reto no sólo es de substituir y mejorar el proceso de valoración de la Administración. El reto es el de modernizar, de una vez por todas, la Administración. Pero, para ello, los políticos deben estar interesados y, hoy por hoy, creo, no lo están.
Saludos,
Agustí Brañas
Este comentario es más una reflexión en alto que una solución o respuesta a tu pregunta.
ResponderEliminarHay un punto de partida interesante que es el de reconocer el valor añadido, es decir, qué ha hecho esa persona más allá de lo que se esperaba de ella. Se parte de una base de "mínimos" que sería el logro de los objetivos y la calidad funcional del trabajo realizado (perspectivas 2 y 1); la perspectiva del desarrollo personal no acabo de verla en este aspecto, aunque podría encajar como aprovechamiento del plan de formación.
Mi problema está en cómo determinar quién ha aportado valor añadido. Los indicadores los montamos para medir los objetivos, las tareas programadas en los procedimientos..., pero, ¿cómo medimos un valor añadido que está por definir y que es cada trabajador quien decide si lo aporta o no, y qué valor aporta? Ahí es donde veo la dificultad.
Trabajo en una empresa pública y cada año hacemos el reconocimiento de formas distintas (y se reconocen cosas diferentes). Este año hemos reconocido a las personas que mejor encarnan los valores de la empresa, y han sido los propios trabajadores quienes han propuesto a las personas que mejor representaban esos valores. Es una valoración subjetiva, si, pero quizá en un aspecto tan variable como el valor añadido quizá nos podamos saltar los indicadores. (o quizá no, no se...)
Ayer esta máquina infernal no subió mi comentario, a ver si hoy quiere hacerlo, pero como no hay mal que por bien no venga y el comentario de Roberto va por mi línea, me he encantado su forma de valoración: subjetiva. Valora cosas subjetivas de forma subjetiva. Actitudes.
ResponderEliminarA ver, este jefe del que hablas ya es una persona con una actitud positiva, que quiere premiar a gente con actitud positiva, a los que más aportan para que la administración avance. Alguna actitud positiva tendrá rendimientos en el mismo año, otras actitudes positivas y aportaciones serán más a largo plazo... Pero me ha gustado la forma de valorar de Roberto: los compañeros. O aún diría más, que valore el jefe.
WALAAAAA ha dicho por el jefe. Sí. A sabiendas de que si el jefe no es justo va a tener a una tropa de personas que no aportarán nada porquetotalpáqué, si es buen jefe ("buen" y "jefe" en la misma frase!) va a ser justo y podrá argumentar su elección de "valoraciones" más allá de la productividad o del puesto de trabajo o de los procedimientos. Idealización? Puede ser, pero todos los parámetros que estáis dando para valorar a la pípol son monetizables pero difícilmente valorables.
Pero vamos, que vaya marronazo tienes. No te arriendo la ganancia.
(lo de premiar antigüedades y cursos debe ser lo menos productivo del mundo. Me rodea gente con mil cursos que no pone en práctica dentro de su organización. Básicamente, porque no puede...)
@Francesca: Supongo que esta realidad que describes está más extendida de lo que se puede tolerar. También es verdad que existen tantos o más ejemplos de lo contrario, solo que destacan menos [o permiten hacer menos comidilla]. En el caso que planteo en el post existe una clara consciencia y sensibilidad respecto al factor “persona” en la organización, pero cuesta traducirlo en actuaciones formales. Y es que no es fácil… Muchas gracias por comentar Francesca…
ResponderEliminar@Arey: Sí, el tema es complejo. Tengo sobre la mesa diferentes metodologías para valorar y reconocer “el rendimiento”, yo mismo elaboré una [una cosecha muy artesana…] hará unos cuatro años que se está aplicando, no sin cierta dificultad y apaños continuados. A mí me gusta pero no me convence…ya me entiendes…
En el caso que expongo se añade el hecho de tratarse de administraciones públicas lo cual le da cierta singularidad pero donde sospechas, de entrada, la ausencia de muchos indicadores que se le suponen a la empresa privada. Digo que se le suponen porque, la verdad, tampoco suelo encontrármelos… normalmente… Vaya que el tema es un querer hacer pero un no sé cómo…
El proyecto va a ser complejo y artesano y para ello cuento con el valioso apoyo y componente humano del gerente que lo lidera, todo un lujo. Respecto al factor tiempo, creo que no lo plasmé bien en el post, pero aquí se trata de “valorar que valor” aportan los trienios…así, sin más… un tema complejo como bien dices.
Gracias Amalio por la aportación y por la preguntas [casi lo prefiero a las respuestas…;-)]
@gallas: Interesante la reflexión y anoto estas ideas. Como le decía a Amalio [y también apuntaba él..], la antigüedad, teóricamente, debería aportar por sí misma un valor ya que se supone que se traduce en un hacer más…integrado. Teóricamente. La realidad nos dice que, en muchos de los casos, la antigüedad (alerta, me refiero a cosas como los trienios…) se traduce en un apalancamiento, rutina, inflexibilidad y en un yavengodetodo que causa verdaderos y serios problemas.
Hay en todo esto un aspecto preocupante y es que, actualmente en esta organización hay personas que ya están haciendo cosas simplemente por el mero hecho de hacerlas bien. ¿una tabulación de estas actuaciones…que va a suponer? ¿Se actuará así por el mero hecho de hacerlo bien o por obtener una buena valoración-variable retributivo? Es la pérdida de la espontaneidad a la que me refiero en el post.
Gracias por la aportación Assier…
Difícil reflexión… Desde el otro lado de la línea, hay algunos aspectos que me “chirrían” en las valoraciones de perfiles:
ResponderEliminar1/ Me preocupa la correlación que se establece entre lo que se valora y lo que se remunera. ¿Qué descartamos de un abanico de factores con un componente de suma? Las funciones del puesto de trabajo delimitan a qué necesidades de la organización responde y qué se necesita para llevarlo a cabo satisfactoriamente (qué debo hacer y cómo). Pero más allá de ese perfil, la contribución de cada persona a la organización mediante el desarrollo de la actividad profesional es una horquilla muy amplia.
2/ El sistema actual implica que los puestos de trabajo evolucionan en una RPT por las necesidades de la organización, pero también por cómo se desempeña el trabajo, de manera que las reclasificaciones reconocen a las personas pero se consolidan en la tipología del puesto de trabajo. La inexistencia de una horquilla para cada una de las posiciones implica que cuando alguien accede a una plaza, “hereda” el nivel de su predecesor, a pesar de que el desempeño pueda diferir sustancialmente. Es en este punto donde toma especial relevancia el reconocimiento del tiempo transcurrido, en tanto que es traducible en la evolución de cada persona.
3/ Establecer una relación cerrada entre trabajador y puesto de trabajo suele suponer reflejar sólo aquello que se considera necesario para ocupar una posición determinada. Ello supone dejar de lado, obviar, otras competencias que, aun no siendo necesarias para el correcto desarrollo de unas funciones concretas asociadas a un puesto de trabajo, no por ello no debieran ser valoradas en el global de la organización. Y no existe otra forma de conocerlas, que recopilarlas e integrarlas en un repositorio de competencias que quizás nos sean útiles para proyectos transversales o para afrontar un cambio organizativo porque hace aflorar puntos fuertes para futuribles. Es decir, reflejar –en paralelo– perfiles personales, de manera que podamos hacer converger potencialidades y necesidades más allá de las restricciones que marca una relación biunívoca de trabajador y puesto.
4/ Se acostumbra a limitar las compensaciones al establecimiento de un sistema retributivo en términos económicos. Las políticas incrementalistas, en este sentido, son poco sostenibles –me temo que cada vez menos–, dado que los recursos son limitados. A menudo, lo que se consigue es que se acabe percibiendo su distribución como injusta o escasa para el esfuerzo invertido. Incluso, podemos vernos obligados a no conceder una compensación porque no nos llega la tela para vestir a todos los que se lo merecerían. Y éste ya es un tema de gestión de expectativas, pero igual que las organizaciones valoran a sus profesionales, éstos también lo hacen con lo que obtienen. Así que, quizás, debiéramos plantearnos si parte del problema del modelo vigente radica en dar por supuesto que conocemos, de antemano, qué interesa a los trabajadores como compensación. Porque me temo que, en los tiempos que corren, el anclaje a una organización y el grado de compromiso no van a venir definidos exclusivamente por el nivel retributivo.
En definitiva, que todo esto es un lío… Supongo que forma parte de la naturaleza humana, al menos de algunas, sentirse incómodo en entornos excesivamente normativizados y restrictivos. Al final, desaprovechamos frescura (como tú mismo apuntas) e inhibimos la espontaneidad. Pero entre tanta incertidumbre, quiero pensar que tienes dos cosas a vuestro favor: por una parte, el inconformismo de aceptar el modelo tal como lo conocéis y el ambicionar introducir alguna mejora significativa; por otra, las dimensiones de la organización, que debieran contribuir a que encontrarais la complicidad necesaria en las personas que la integran para darle forma a lo que acabéis obteniendo. Que la fuerza os acompañe. ;-)
@Agustí Brañas: Como bien apuntas, la carrera vertical o la horizontal en la administración pública ha de ser la lógica consecuencia de la madurez y desarrollo de la persona, así como, en algunos casos, de la clara evidencia del valor que puede aportar en una posición estructural superior. Jamás ha de ser el capricho de un alto directivo en “modo generoso”. Así están algunos organigramas…
ResponderEliminarSí, lamentablemente, en algunas organizaciones [yo creo que también en muchas privadas…] los directivos y mandos no asumen su rol al cien por cien y hay aspectos que no los consideran de su incumbencia. Personalmente no creo que sea un problema de la persona…muchas organizaciones no dejan claras sus expectativas respecto a sus directivos…si es que las tienen claro!
Crees realmente que la modernización de la Administración está en manos del político de turno?
Un abrazo y muchísimas gracias por tu aportación
@robertoC Primero de todo, estoy encantado de que estés por aquí…Respecto a al tema del desarrollo personal, en aquella metodología de valoración, se hacía especial referencia a la mejora de las competencias en la evaluación anual y en el logro de los objetivos individuales de mejora formulados en el ejercicio anterior. Estoy de acuerdo contigo en la dificultad de medir algo que todavía está por definir. En el caso que expongo, éste no era el caso, ya que la organización se preguntó primero “qué valoraría” y luego se lo comentó al trabajador [con lo que quedó algo “tocada” la espontaneidad], El desarrollo del puesto de trabajo tenía que ver con innovación y aportaciones a la mejora continuada del puesto de trabajo y de los procesos en los que se participaba, así como también al impacto de las actuaciones en la mejora del clima y rendimiento del equipo, quedaba bastante amplio…pero limitaba las manifestaciones encauzándolas en una vía predefinida…será difícil encontrar parámetros amplios, objetivos y dinámicos…
Me quedo con la idea del sistema que tenéis vosotros y la simpatía que te despierta [que intuyo] a partir de cómo lo comentas. Parece interesante…. Gracias de nuevo.
@Tona Pou: En cambio la valoración de los compañeros me ha parecido que dotaba de cierta equidad a la valoración realizada por un mando solitario…así como también le restaba conflicto. Gracias por tu comentario Tona…
@Anna: Cierto, tus puntos 1 y 3 responden a la necesidad de que se deberían establecer parámetros amplios que dieran cabida a un abanico de aportaciones variado pero aún así siempre será limitante… Me he quedado pensando en el punto 4, y el tipo de compensación… me ha recodado casos en los que la retribución ha llevado al traste actuaciones individuales [y grupales] que suponían una recompensa por el mero hecho de ser llevadas a cabo… No puedo dejar de pensar que retribuir especialmente una actuación es desmarcarla de su sentido respecto al proyecto y de que, de actuar, actúa más desintegrando que integrando… Quizás no debiéramos utilizar palabras como “reconocer” o “recompensar” y hurgar en términos que sugieran campos semánticos distintos…como “responder”…a ver qué ideas sugiere…
Merci por tu aportación Anna, seguimos…
¿Y por qué no algo sencillo y comprensible para todas las personas de la empresa? Como por ejemplo: un % significativo del resultado final obtenido se repartirá proporcionalmente entre todas las personas de la organización, que son quienes han contribuido a generarlo.
ResponderEliminar@Hontza: Esta idea, por lo que dices tú…por sencilla, ya se me ha pasado por la cabeza. Esta es una opción, pensar que “todas” las personas de la organización han contribuido a generarlo… La duda se instala cuando uno, trasladándose a la cruda realidad, se pregunta si todas las personas han contribuido por igual…Y, en el caso de no ser así, de qué forma impacta el café para todos en aquellas personas que han aportado valor del de verdad… Pero, este aspecto me preocupa poco ya que la organización de la que trato en el post es una pequeña administración pública y no cuenta con cosas como pueden serlo los “beneficios”. Estoy encantado de verte por aquí Pablo, colega. Un placer.
ResponderEliminar@cumClavis Evidentemente no todas las personas de la organización han contribuido igual a generar el resultado obtenido, pero, ¿todas tenían las mismas posibilidades de hacerlo? ¿quien contribuye más, el que pudiendo hacer 100 hace 75 o el que pudiendo hacer 50 hace 50? ¿cómo se mide todo eso? Es tan, tan difícil determinar quién y por qué ha contribuido más o menos que al final, tratando de ser más justos, cometemos graves injusticias, cuando yo estoy convencido de que la solución sencilla es la más justa y aceptable por todos.
ResponderEliminarYo trabajo con unas cuantas empresas que han adoptado este sistema, repartiendo entre el 25% y el 30% de sus resultados y les va de maravilla, porque el reparto para todos elimina la "cultura de la escasez" en la organización y da paso a la "cultura de la generosidad"
Gracias por la acogida, para mi también es un placer.
@Hontza: Tienes toda la razón, es difícil medir el valor añadido [a menos que sea uno mismo el que determine qué valora y cuanto…] y, de hacerlo, garantizar la equidad es dudoso y, puede terminar siendo un corsé que inhibe de iniciativas singulares desde cualquier rincón de la organización. También es cierto que las posibilidades de cada uno son distintas… Me gusta esta idea de actuar con la finalidad de sustituir una cultura de la escasez por otra de la generosidad, parece una política positiva y convincente. Gracias por la aportación Pablo.
ResponderEliminarComparto los anteriores comentarios: complejidad, objetivos poco definidos (y multidimensionales), responsabilidades no explicitadas, etc. Pero, no obstante, pienso que algunos aspectos sí que pueden ser indicativos de la aportación de valor añadido (diferencial) de un trabajador respecto a otro: la iniciativa, la innovación, el compromiso, el entusiasmo, etc. Puede que con estos elementos no se obtengan buenos "resultados" en el sentido clásico del término pero es más difícil que si no los tiene la persona, no?. También me ha parecido interesante la valoración de los compañeros a parte de la del jefe. Es muy importante el compromiso individual con la organización pero más aún con el grupo de trabajo y con el jefe. Aquí el papel del directivo ha de ser determinante. En la administración pública el directivo "renuncia" muchas veces a su papel como evaluador del rendimiento de sus trabajadores. Creo firmemente en el uso de indicadores de performance pero hay cosas que necesariamente han de introducir valoraciones subjetivas.
ResponderEliminar@AnnaT: Sí, creo que coincido contigo en este tipo de aspectos a valorar y también coincido en la necesidad de recurrir a valoraciones subjetivas. Ahí está precisamente la principal dificultad, al menos para mí. Gracias por tu aportación, la tendré en cuenta.
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