El origen de la desconfianza

Últimamente he dado un par de charlas sobre el punto de vista que han de adquirir los modelos de liderazgo a la luz de la realidad actual. Se trata de una de estas actividades que me gustan a la par que me suscitan muchas cuestiones, tantas como sospecho que deben despertarse en aquellas personas a las que me dirijo.

En una de estas intervenciones, una directora de recursos humanos comentó que lo que más le interesaba de todo lo que se había dicho era aquello de “gestionar la confianza en las personas” pero que no veía claro cómo hacerlo.

Este aspecto, el de los interrogantes que despiertan algunas ideas que propongo, me incomoda, no tanto por no aportar directamente respuestas a las preguntas, sino por la dificultad que supone encontrar soluciones a lo que quizás ya no son problemas por haber entrado en el campo de los misterios de los que no apetece desvelar.

Por mucho que insistamos actualmente en aspectos tales como que el conocimiento reside en las personas, la importancia de la conversación como potenciadora de la colaboración, la conveniencia de diluir el yo en el nosotros para ejercer un liderazgo distributivo, etc., el eje sobre el que pivotan todos estos principios se encuentra en la confianza que realmente se deposita en los equipos y en las personas. Y mírese como se mire, es en el ejercicio de esta confianza donde reside la verdadera clave para desarrollar estos modelos de gestión que tanto se aconsejan para intentar, al menos, navegar de ceñida en el momento actual.

Este es un aspecto crítico ya que, parece ser, la desconfianza suele instalarse en la mayoría de organizaciones como programa de inicio en las relaciones que suelen establecerse entre los directivos con sus equipos, por mucho que algunos de ellos intenten suavizarla con expresiones amables y guiños de complicidad.

Independientemente de valores morales al uso, la confianza no es más que la capacidad de depositar en otro la responsabilidad [y preocupación] sobre un fragmento del futuro que nos afecta. Y lejos de cualquier acto de fe, esta confianza se suele establecer sobre el conocimiento, directo o indirecto, de la forma de proceder de quien depositamos esta responsabilidad. Es decir, tener más o menos confianza no es más que una cuestión que depende tan sólo del grado de incertidumbre sobre lo que se nos pueda ofrecer y/o sobre la manera que se seguirá para conseguirlo. Este es un elemento crucial ya que, nos guste o no, la incertidumbre siempre genera, en más o menos medida, miedo.

Uno se pregunta a qué se le tiene realmente miedo para que este tema de la confianza genere tanta incomodidad y sea tan inabordable, si mediante mecanismos adecuados de selección, programas de desarrollo y una buena comunicación se pueden asegurar el “a dónde llegar y el cómo hacerlo”.

No se entiende cómo, a pesar de todo, se siguen tratando a los adultos como niños [eso sí, con distintos grados de maduración] sobre los que se ha de desplegar mecanismos de control, amputaciones varias en los sistemas de información y superestructuras jerárquicas [que ya no filtran sino que destilan las decisiones] que constituyen toda una oda dedicada a la suspicacia e interpretada a coro por una multitud ingente de responsables, mandos y cargos directivos.

Y da como en la nariz que se actúa, las más de las veces, de manera aprendida, con o sin motivos propios, pero que sobre todos pesa el mismo miedo primigenio a que se reproduzca aquel arquetipo en el que una mujer y un hombre desafiaron el poder de Dios comiéndose una manzana que sólo les abría al conocimiento y a la posibilidad de ser como Él.

Las claves de un buen asesoramiento.

No es difícil llegarse a creer que la clave de un buen asesoramiento radica en la pericia del consultor. Pero todo aquél que, como yo, ya lleve unos años en el oficio sabe que el buen asesoramiento depende tanto del asesor como de la persona sobre quien recae la acción en una proporción que, sin exagerar, viene a ser la misma.

Mucho se escribe sobre la capacidad de generar confianza del consultor, pero poco se cuenta sobre la capacidad de asumir riesgos, de movilizar recursos para poner las ideas en marcha y de la capacidad de orquestar un diálogo fluido que ha de tener el cliente, aspecto fundamental en mi trabajo ya que un buen asesoramiento no deja de ser, sencillamente, el resultado de una buena conversación.

Se suele hablar, entre consultores, sobre la ilusión que genera un proyecto por sí mismo, normalmente por el valor que puede generar en términos de aprendizaje o de utilidad para una organización o para la sociedad, pero la reflexión que comparto en este post me lleva a admitir serenamente que, al menos en mi caso, la ilusión ante un determinado proyecto, sea del tipo que sea, nace de la ilusión de quien me lo propone, así como de la capacidad para atraerme y albergarme en su espacio como si de mi casa se tratara. Jamás dejaré de reconocer el liderazgo real sobre un tema a quien me otorga la palabra.

Así como creo firmemente que el paso del consultor por una organización debe dejar siempre un rastro de valor que vaya más allá de aquél para el que se le ha contratado y que se suele traducir en términos de desarrollo y de autonomía, también creo que, en mi caso, ese plus no es más que un intercambio justo a la oportunidad que se me brinda de ir madurándome en estas conversaciones y de incorporar a mi acervo profesional, no tan sólo la experiencia y el conocimiento que supone trabajar en esos proyectos, sino también las cualidades indescriptibles que conlleva la colaboración, la forma más efectiva de conocerse entre las personas y generadora, en muchos casos, de esa dulce sensación de afecto que lo hace todo más llevadero.

Esta semana, marcada por esta extraña alegría con un punto de tristeza que conlleva el final de algunos proyectos, me ha permitido reflexionar sobre algo que llevo macerando desde hace unos años, llegar a trabajar con el tipo de clientes a los que me refiero en este post es realmente una buena meta como consultor y, a la vista de con quién estoy colaborando, creo que lo estoy consiguiendo.

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La fotografía corresponde a la presentación del Plan Director de la Escuela Municipal de Música Can Roig i Torres de Sta. Coloma de Gramenet el pasado 17 de marzo. De derecha a izquierda: Maite Folqué [Directora de la Escuela], Montserrat Olivés [Teniente de alcalde y presidenta del Patronato de la Música de Sta. Coloma de Gramenet], Nuria Parlón [Alcaldesa de Sta Coloma de Gramenet] y un servidor.

Hablé sobre la estructuración de este proyecto en este post: Enfoque para una planificación útil.

Un directivo normal

Leo este magnífico post de Josep Mª Lozano y me recuerda otro muy distinto pero igualmente bueno de un amigo y colega que se sinceraba sobre el tema.

Un poco más tarde, recomiendo a otro amigo la lectura del clásico de M. Kets de Vries y D. Miller sobre La organización neurótica ante el comentario, entre divertido e irritado, de la típica anécdota del directivo que convoca reuniones a las ocho de la mañana caiga quien caiga, por mucho que el margen del horario de entrada pueda ser hasta las nueve.

A partir de aquí, cada uno abre su álbum de friquismos para hacer un trueque, como si de cromos se tratara, y comprobar qué anécdotas de la colección del otro tiene o no tiene y salen cosas ya tan típicas como aquellas de directiv@s que esperan respuestas a mails a las cuatro de la madrugada, o que llaman a medianoche para enviar a alguien de su equipo a una reunión a primera hora de la mañana a la provincia de al lado, que no comunican el cómo el donde ni el porqué de una actuación porque no tienen tiempo, etc.

Y lo primero que se me ocurre es preguntarme si la fórmula para avanzar con un equipo o con una organización hacia una meta, con la máxima sintonía que se le pueda requerir a las personas en toda su diversidad, si el secreto de la buena dirección, a fin de cuentas, no se halla simple y llanamente en tan sólo ser normal en el sentido más popular y campechano de la palabra.

Porque… ¿qué debe costar caer en la cuenta de que a las ocho de la mañana no son horas para hacer una reunión? Que es mejor dejar un margen de tiempo para que un@ pueda llevar el niño al colegio, responder al correo o tomar un café ante el fascinante espectáculo del reencuentro y abrazo diario entre cuerpo y alma.

¿Acaso no es normal pensar que pueden existir otros motivos para trabajar que los propios, que la gente tiene una vida personal que atender, otros intereses que contemplar, que por la noche tiene sueño o sencilla y sanamente que necesitan desconectar?

¿Qué debe costar pensar que, como le puede pasar a un@ mismo, dentro de cada cabeza hay un cerebro que contiene sin lugar a dudas una idea que puede ser útil a la causa, o que detrás de un disgusto o falta de ganas se halla un motivo o algo tan evidente como que la forma de ser de un@ causa inevitablemente un efecto en los demás?

Pero no, en vez de pensar en esto nos empeñamos en rebozarnos dale que te dale de discurso sobre la importancia de ser un líder tipo Grecia clásica, parte sibila con esotéricos poderes para invocar futuros en forma de visiones; parte sirena para encantar y atraer con dulces melodías; parte Aquiles para saber librar batallas totalmente solo, aunque se esté rodeado de un ejército entero; o lo contrario, Leónidas para conducir a trescientos a la gloria del infierno y morir el último. Nos encanta pensar en líderes y bautizarlos con rimbombantes nombres como resonantes, transformacionales, situacionales, catalíticos, catatónicos, ectópicos o esternocleidomastoideos cuando con tan sólo decir "hola" cuando se llega, dar directrices claras, explicar a dónde vamos, dejar hacer, plantear dudas cuando las haya, preguntar cuando no se sabe, decir "adiós" cuando se va, en fin pretender no ser un líder, sino sencillamente un buen directiv@, normal, de ir por casa, todo sería mucho más fácil y la mayoría ya tendríamos suficiente.

Algunas razones para que un consultor haga [además] formación

Uno de mis grandes recursos es poder combinar el oficio de consultor con el de formador, combinación tantas veces denostada como si una, casi siempre la formación, relativizara a la otra cuando se lleva a cabo de manera aislada [me refiero a cuando no se integra en una acción de consultoría] y pusiera en entredicho la pureza metodológica y seriedad del consultor.

Por extensión, han quedado demonizadas herramientas como el pouerpoin, lo cual me recuerda vagamente la ridícula costumbre que en entornos militares tenían de “arrestar” al cañón que se había disparado por error o al botijo al que se le había encontrado una colilla. Como si a la herramienta se le pudieran exigir responsabilidades de su utilización.

Como ya decía, en mi caso considero de suma utilidad poder alternar la actividad de consultoría con la de formador, por varias razones entre las que se encuentran, en una relación de menos a más calado, las siguientes:

• Los parámetros de la intervención: Una cosa queda clara y son las pocas dudas que generan en participantes, organizadores y formadores todo aquello que se refiere a cuando empieza y cuando termina una acción de formación. En mi ejercicio profesional, salpicar las actuaciones de consultoría con alguna que otra acción de formación, es como mínimo refrescante ya que me permite disfrutar de la sensación de liberación que supone satisfacer las necesidades y expectativas de mis clientes de manera inequívoca y, además, normalmente en un corto espacio de tiempo.

• Conocer y darme a conocer: Si has elegido una vía propia y no te encuentras entre las filas mercenarias de una marca de prestigio, las acciones de formación son un buen escenario para conocer, darse a conocer y despertar la posibilidad de la colaboración en otros proyectos. En una acción de formación tienes la oportunidad de desplegar, como si de un conjuro se tratara, palabras, gestos, metodologías e instrumentos ante un grupo relativamente grande de personas y, en consecuencia, de estimular aquella dosis de confianza necesaria para apostar por otros tipos de colaboración. Aunque reconozco que la confianza necesaria para el tipo de consultoría que llevo a cabo se suele generar a partir del tipo de contacto y resultados de las acciones que realizo como consultor, las acciones de formación han generado, en muchos casos, charlas u otras acciones de formación.

• Desarrollarme como “ser público”: A lo largo de los veinticuatro años que vengo ejerciendo la formación en proporciones diferentes pero siempre como parte importante de mi actividad profesional, he aprendido muchísimo de mi mismo, de cómo mostrarme, de cómo ocultarme, de cómo dirigirme, interaccionar, influir, dudar públicamente, reír, bromear, dinamizar. De alguna manera, ahora que escribo esto, me doy cuenta de que mi desarrollo como individuo y mi singularidad [por no decir individualidad] se la debo, en gran parte, a estas horas y horas de exponerme públicamente en acciones de formación, un buen ejercicio, donde los haya, para saborear la soledad en compañía.

• Generar casuística: Como me parece observar en algunos de mis colegas, la conversación es el alma de nuestro devenir profesional y, en algunos casos, como el mío, también en el personal. Desde que tengo uso de razón, en esto de la consultoría, no recuerdo momento en el que haya podido prescindir de contrastar con otros ideas o experiencias propias o ajenas. De hecho, a estas alturas de mi vida profesional, no conozco mejor metodología de desarrollo que el intercambio con colegas, la conversación con las personas con las que colaboro o las aportaciones de los participantes en mis acciones de formación. Lejos del monólogo soporífero, erudito e hipnótico, prefiero estar de pié moviéndome a la misma altura que los participantes y generar una conversación ordenada en torno a un tema determinado y así dar pié a desarrollar aquellas ideas que vayan surgiendo, presentar otros tipos de materiales que puedan hacerse oportunos y condensar en un mismo espacio la diversidad de opiniones, ideas, preguntas o experiencias de los que estamos ahí. Es un poco más arriesgado que la práctica tradicional, pero mucho más útil.

• Organizador de conocimiento: La formación, como este blog, tiene para mí una importancia capital para convertir lo tácito en explícito y para organizar mi conocimiento en torno a una sintaxis que me permite darla a conocer y someterla a la consideración tanto de otros como de mi mismo. Este es uno de los aspectos más importantes y satisfactorios para sobrellevar mi vida como consultor: de qué manera el sinfín de variables de todo tipo y la complejidad de las relaciones con las personas se acoplan en unidades de conocimiento que me permitan interpretar[me?] aquello con lo que me encuentro. Poco hay de teorías o ideas de otros en los contenidos que suelo impartir, que no estén fundidas con mi propia experiencia personal o cuestionadas a partir de mis propios resultados. Este es uno de los principales activos con los que cuento para reubicar en un futuro, ya no tan lejano, mi actividad profesional.