Reflexiones en torno al REGAL

Quizás, estimulado por las limitaciones que presenta cualquier metodología cuando ésta llega a la frontera de sus posibilidades, a principios de año, Jesús Martínez me invitó desde el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE] a colaborar en un proyecto en el que se proponía añadir una capa más a la sistematización del aprendizaje en el puesto de trabajo conseguido a través de las Comunidades de Práctica que, desde hace años, vienen desarrollando.

Partiendo de la figura que modera esas Comunidades de Práctica, se planteaba ir más allá hasta definir un rol profesional que se aplicase en potenciar, favorecer y facilitar el aprendizaje informal en el seno de la organización.

Debería tratarse de alguien que pudiera dedicar parte de su tiempo a conectar conocimiento y personas y a construir el sustrato necesario para convertir a la organización en un escenario de aprendizaje y desarrollo profesional continuado, al margen –claro está- de la valiosa contribución que tradicionalmente pueda seguir ofreciendo la formación convencional a la que tan acostumbrados estamos.

Esta idea estaba en parte inspirada por la existencia, en el Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, de moderadores de CoP que ya habían trascendido a su papel y diversificado su actividad con iniciativas que franqueaban los márgenes de las Comunidades de Práctica que estaban impulsando. Se trataba pues de apoyarse en esas iniciativas, sumarlas e hibridarlas hasta dar con un compuesto que llegase a los más recónditos rincones del aprendizaje informal de la organización.

Fue así como surgió el proyecto de definición del REGAL [Rol de l’emoderador/a com a Gestor/a d'Aprenentatge en el Lloc de Treball], en torno al cual hemos trabajado a lo largo de siete meses unas 30 personas todas ellas moderadoras de Comunidades de Práctica o relacionadas con la formación y el desarrollo profesional de sus organizaciones.

Un proyecto nada fácil y con un nivel de incertidumbre muy elevado ya que no se trataba de dibujar reproduciendo un modelo expuesto sino de pintar un paisaje desconocido a partir de lo que se sabía, se había visto o de lo que se intuía. Vaya, del tipo de proyectos que sólo se sacan adelante cuando el nivel de compromiso, la atención a la diversidad y la flexibilidad metodológica de las personas que participan son elevados.

Las primeras conclusiones sobre ese trabajo fueron expuestas en el marco de la IX Jornada Compartim del pasado 25 de Noviembre. José Antonio Latorre ha realizado una muy buena síntesis de esa Jornada en el Blog de Formación de la Diputación de Alicante.

De las múltiples conversaciones que hemos mantenido con Jesús a lo largo de este proyecto, hemos llegado a la conclusión de que los retos de crecimiento, eficiencia y adaptación continua que se les están planteando a las organizaciones, apuntan a que en un futuro no muy lejano no se requerirá tanto de un perfil profesional concreto como de que el global de trabajadoras y trabajadores añadan a sus capacidades profesionales las de ser conductores, receptores y generadores del conocimiento experto que circula de manera ininterrumpida en la organización.

La capacidad de trabajar en equipo que se le reclama hoy en día a cualquier profesional no será suficiente y deberá combinarse con la capacidad de formar parte activa de una red inteligente contribuyendo a vehiculizar el conocimiento y a facilitar los aprendizajes, así como conectando a las personas desde la perspectiva que le ofrece su propio ámbito de actuación.

Los modelos de coworking y de gestión del conocimiento que se requieren para afrontar los desafíos que ya plantea el momento actual exigen que las personas no sean tan sólo autónomas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender sino que además aporten valor como facilitadoras del aprendizaje de aquellas otras personas con las que están relacionadas.

Esta reflexión marcó un punto de inflexión importante en el enfoque futuro del proyecto ya que el REGAL pasaba de convertirse en un fin a ser parte del proceso. El propósito debe ser el de "regalizar" a las personas y desplegar este perfil en la organización es, seguramente, una de las mejores formas de empezar a hacerlo.

La inercia de los sistemas organizativos actuales, la resistencia a apostar por modelos basados en la autonomía y confianza en las personas y el camino que también han de recorrer éstas para contribuir y facilitar a esta transformación cultural de las organizaciones marcan dos de los grandes cometidos que el REGAL ha de lograr mediante su actividad:

• Por un lado el de constituirse en la prótesis que momentáneamente conecte los recursos de conocimiento con el aprendizaje natural de las personas y que amase, en la práctica, una cultura organizativa basada en la elaboración, conexión y transferencia de conocimiento entre las personas

• Y por el otro, el de ser el catalizador del proceso de regalización de la organización, acelerando una evolución normalmente lenta mediante el modelado de actitudes, la creación de escenarios, la elaboración de herramientas y transfiriendo sus capacidades y roles a otras personas. De hecho, sobre la mesa reposa la idea de que el despliegue del REGAL cuente, entre otras formas, la de la gemación del perfil dentro de la organización. Es decir, periódicamente cada REGAL debe identificar a alguien a quien capacitar y tutorizar en el desarrollo de ese Rol.

En fin, que esto no ha hecho más que empezar.

Repensar la organización: un enfoque

Lo más habitual es pensar y diseñar la estructura de la organización desde la lógica de las funciones que desempeñan las personas y de los ámbitos de actuación en las que éstas pueden agruparse. Y estas funciones y ámbitos suelen pensarse desde lo que se hace, de lo que se sabe hacer y, también, aunque esté feo decirlo, desde la mejor perspectiva para controlar a los que lo hacen. Estos son los fundamentos en los que se basan la mayoría de los organigramas.

Así pues, normalmente el diseño organizativo obedece a criterios internos del mismo modo que se diseña y amuebla el interior de una casa persiguiendo la mayor comodidad de los que han de vivir en ella y sin que se suela tener muy en cuenta las variables de la calle en la que se encuentra. Como mucho, pensaran algunos, para buscar el lugar más apartado y silencioso en el que instalar el dormitorio.

Este diseño organizativo, tan lógico desde la perspectiva íntima de la comodidad de quien se organiza, parece que no tiene ningún sentido cuando de lo que se trata es de organizarse con vistas a conseguir unos objetivos o a impulsar un proyecto determinado.

De la misma manera que el orden de una batalla o la alineación de un equipo de futbol dependen de la estrategia que se quiera desarrollar ante un contrincante determinado, en el ámbito de las organizaciones, lo más natural sería que estos retos o proyectos a los que nos referíamos inspirasen la estructuración organizativa desde la que perseguirlos.

Pero, por muy incomprensible que pueda parecer, lo más habitual es disociar el cómo nos organizamos de lo que hacemos y, sobre todo, del para quién lo hacemos. Las organizaciones suelen pensarse para los que las habitan y esto lleva inevitablemente a adaptar el entorno a sus necesidades, a encajar su actividad en el confort de lo que se sabe hacer [especialización de las personas] y al reparto de poder en la toma de decisiones.

En relativamente poco tiempo, he tenido la oportunidad de colaborar en dos proyectos distintos en los que la finalidad era fundir, en una única entidad, a una serie de organismos que abarcaban un mismo ámbito desde perspectivas diferentes y con una oferta de servicios en algunos puntos muy distinta, lo cual implicaba inevitablemente repensar la estructuración del conjunto con el propósito de conseguir una aleación y no la simple suma de las entidades.

Con el fin de evitar la inercia umbilical que conlleva la reflexión sobre la nueva organización basada en los aspectos internos de las diferentes realidades, el enfoque de estos proyectos se basó en alejar a las personas de su contexto actual mediante una reflexión compartida que los apartara del día a día y se originase en el cliente/usuario al que se dirigían.

Esta reflexión estuvo estructurada en cinco fases:

> De la identificación de públicos a determinar sus necesidades y expectativas: Esta primera fase persigue determinar los públicos usuarios, desconectar de las diferentes culturas corporativas para revisar la perspectiva del usuario desde la óptica situacional determinada por su propio entorno y detectar aquellas necesidades susceptibles de ser atendidas por la organización. Para destilar las necesidades y expectativas de los diferentes públicos utilizamos la metodología de los mapas de empatía, una manera sencilla de reflexionar holísticamente desde la persona.

> De las necesidades identificadas al papel que ha de jugar la organización: En esta fase se contrapone a las necesidades detectadas, la razón de ser de la organización identificando aquellos servicios susceptibles de atender a estas necesidades. Esta identificación ha de referirse tanto a los productos o servicios que ya se estén realizando cómo a aquellos que podrían ampliar la actual oferta. Esta propuesta es muy interesante de cara a innovar y a crear el marco de actuación propio de la nueva organización. También es útil para depurar la cartera de servicios de la oferta que no se ajusta a la realidad de los públicos a los que se dirige.

> De las expectativas a los atributos de calidad: En este punto se trata de relacionar las expectativas de las personas usuarias respecto de los servicios que se ofrecen con aquellos atributos de calidad susceptibles de satisfacerlas [agilidad, accesibilidad, personalización, confidencialidad, disponibilidad, etc.]. Esta fase facilita el tránsito de la reflexión sobre “qué hacemos” a la antesala del diseño organizativo que no debiera ser otra que el “cómo lo hacemos”.

> De los atributos a los bloqueos actuales para llevarlos a cabo: Una vez llegados a este punto ya se está en disposición de analizar la organización en busca de aquellas variables [coordinación, metodologías, tecnología, capacitación, estructuración, etc.] que pueden bloquear o que ya están obstruyendo la prestación de los servicios con la calidad que se desea.

> De los bloqueos al modelo de organización que necesitamos: El diagnostico obtenido en la fase anterior constituye el andamiaje sobre el que diseñar el modelo organizativo que estamos buscando.

Los beneficios que ha reportado este enfoque en aquellos proyectos a los que ha sido aplicado son:

• Abduce a las personas de la cultura corporativa que determina su día a día laboral para convocarlas a reflexionar y a conversar desde la realidad de los públicos a los que se dirigen. En el caso de procesos de fusión, este aspecto es importante en la medida en que estos públicos puede que sean el único punto de encuentro en el que coinciden las diferentes organizaciones.

• El análisis de las necesidades actuales pone en cuestión la oferta de servicios y estimula inevitablemente la innovación. Esto es sumamente útil para romper rutinas y revitalizar la ilusión de los equipos.

• Lejos del planteamiento funcional, egocéntrico y distante de los diseños pensados desde la organización, este diseño organizativo se inspira en las necesidades y expectativas de las personas a los que se dirige la oferta de servicios.

• Pensar la organización desde las personas, los servicios y los atributos de calidad es una de las maneras más efectivas y ricas para contrastar perspectivas, unificar criterios de actuación, alinear enfoques y, en suma, recrear de manera conjunta una cultura corporativa orientada a generar valor.

En cuanto a los posibles inconvenientes sólo veo el de siempre, que no es otro que aquél que se deriva de la resistencia a dedicar, a las cosas importantes, el tiempo que realmente merecen.

Este blog cumple 6 años.

Dice Béla Hamvas que “el orden es la clave del Universo. Cuando pongo orden en las cosas, cuando cada una está en su sitio, restituyo el sentido del mundo”. En cambio, no puedo dejar de pensar que cualquier sentido posible hay que buscarlo en el orden natural en el que se hallan las cosas antes de que cualquier humano las reordene con el único propósito de contener su ansiedad y alimentar el sueño de tenerlo todo bajo control.

Comentaba hace un tiempo que establezco una clara y particular distinción entre progresar y evolucionar. El progreso es, para mí, esa sensación vertiginosa de avance que sentimos cuando controlamos nuestro entorno y aseguramos nuestro confort.

Este afán de progreso está directamente relacionado con la necesidad de reducir la incertidumbre y ello conlleva, generalmente, poner orden y ya se sabe que, el orden humano, suele traducirse en puro desorden en un mundo que ya nos ha venido dado de fábrica con sus equilibrios resueltos.

El afán de progreso nos lleva pues a imponer un orden que suele ser causa inevitable del desorden natural que provocamos y del que tan sólo podemos sacar provecho si vemos en él la oportunidad de aprender alguna cosa: generalmente aquello que realmente somos y lo que jamás debimos hacer.

Evolucionamos en la medida que aprendemos de nuestros errores, de ahí que en el algún momento haya afirmado que el progreso viene a ser, las más de las veces, una avanzadilla alocada de la evolución y que ésta, de realizarse, lo hace muy lentamente, si es que se llega alguna vez a realizar. Ya se sabe que hay quien puede progresar de manera ininterrumpida. De hecho, se puede vivir toda una vida progresando muchísimo sin aprender nada.

Como un boomerang que impacta en nuestra propia frente, evolucionar está pues muy relacionado con el recorrido de ida y vuelta de nuestros progresos. Si no nos concedemos con cierta frecuencia el tiempo necesario para recapacitar y vernos en perspectiva, menos oportunidades nos damos para aprender aquellas lecciones que vamos adquiriendo y, por lo tanto, de crecer.

Estoy cada vez más convencido que la sabiduría tiene que ver con reconocerse en el crío que alguna vez fuimos y del cual buscamos apartarnos obsesivamente mediante este ansia por progresar que, paradójicamente, también es ingrediente fundamental para poder llegar de vuelta a él. 

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Este blog es una pieza importante en mi proceso evolutivo ya que se ha transformado en algo más que en un espacio en el que proyectar y compartir mis ideas. A lo largo de este tiempo, escribir aquí se ha convertido en el andamiaje a través del cual empaqueto mi pensamiento y construyo mi propio conocimiento. Hoy cumple seis años y he querido celebrarlo con esta reflexión.

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Las fotografías son de Sebastião Salgado.