sábado, 15 de noviembre de 2014

Repensar la organización: un enfoque

Lo más habitual es pensar y diseñar la estructura de la organización desde la lógica de las funciones que desempeñan las personas y de los ámbitos de actuación en las que éstas pueden agruparse. Y estas funciones y ámbitos suelen pensarse desde lo que se hace, de lo que se sabe hacer y, también, aunque esté feo decirlo, desde la mejor perspectiva para controlar a los que lo hacen. Estos son los fundamentos en los que se basan la mayoría de los organigramas.

Así pues, normalmente el diseño organizativo obedece a criterios internos del mismo modo que se diseña y amuebla el interior de una casa persiguiendo la mayor comodidad de los que han de vivir en ella y sin que se suela tener muy en cuenta las variables de la calle en la que se encuentra. Como mucho, pensaran algunos, para buscar el lugar más apartado y silencioso en el que instalar el dormitorio.

Este diseño organizativo, tan lógico desde la perspectiva íntima de la comodidad de quien se organiza, parece que no tiene ningún sentido cuando de lo que se trata es de organizarse con vistas a conseguir unos objetivos o a impulsar un proyecto determinado.

De la misma manera que el orden de una batalla o la alineación de un equipo de futbol dependen de la estrategia que se quiera desarrollar ante un contrincante determinado, en el ámbito de las organizaciones, lo más natural sería que estos retos o proyectos a los que nos referíamos inspirasen la estructuración organizativa desde la que perseguirlos.

Pero, por muy incomprensible que pueda parecer, lo más habitual es disociar el cómo nos organizamos de lo que hacemos y, sobre todo, del para quién lo hacemos. Las organizaciones suelen pensarse para los que las habitan y esto lleva inevitablemente a adaptar el entorno a sus necesidades, a encajar su actividad en el confort de lo que se sabe hacer [especialización de las personas] y al reparto de poder en la toma de decisiones.

En relativamente poco tiempo, he tenido la oportunidad de colaborar en dos proyectos distintos en los que la finalidad era fundir, en una única entidad, a una serie de organismos que abarcaban un mismo ámbito desde perspectivas diferentes y con una oferta de servicios en algunos puntos muy distinta, lo cual implicaba inevitablemente repensar la estructuración del conjunto con el propósito de conseguir una aleación y no la simple suma de las entidades.

Con el fin de evitar la inercia umbilical que conlleva la reflexión sobre la nueva organización basada en los aspectos internos de las diferentes realidades, el enfoque de estos proyectos se basó en alejar a las personas de su contexto actual mediante una reflexión compartida que los apartara del día a día y se originase en el cliente/usuario al que se dirigían.

Esta reflexión estuvo estructurada en cinco fases:

> De la identificación de públicos a determinar sus necesidades y expectativas: Esta primera fase persigue determinar los públicos usuarios, desconectar de las diferentes culturas corporativas para revisar la perspectiva del usuario desde la óptica situacional determinada por su propio entorno y detectar aquellas necesidades susceptibles de ser atendidas por la organización. Para destilar las necesidades y expectativas de los diferentes públicos utilizamos la metodología de los mapas de empatía, una manera sencilla de reflexionar holísticamente desde la persona.

> De las necesidades identificadas al papel que ha de jugar la organización: En esta fase se contrapone a las necesidades detectadas, la razón de ser de la organización identificando aquellos servicios susceptibles de atender a estas necesidades. Esta identificación ha de referirse tanto a los productos o servicios que ya se estén realizando cómo a aquellos que podrían ampliar la actual oferta. Esta propuesta es muy interesante de cara a innovar y a crear el marco de actuación propio de la nueva organización. También es útil para depurar la cartera de servicios de la oferta que no se ajusta a la realidad de los públicos a los que se dirige.

> De las expectativas a los atributos de calidad: En este punto se trata de relacionar las expectativas de las personas usuarias respecto de los servicios que se ofrecen con aquellos atributos de calidad susceptibles de satisfacerlas [agilidad, accesibilidad, personalización, confidencialidad, disponibilidad, etc.]. Esta fase facilita el tránsito de la reflexión sobre “qué hacemos” a la antesala del diseño organizativo que no debiera ser otra que el “cómo lo hacemos”.

> De los atributos a los bloqueos actuales para llevarlos a cabo: Una vez llegados a este punto ya se está en disposición de analizar la organización en busca de aquellas variables [coordinación, metodologías, tecnología, capacitación, estructuración, etc.] que pueden bloquear o que ya están obstruyendo la prestación de los servicios con la calidad que se desea.

> De los bloqueos al modelo de organización que necesitamos: El diagnostico obtenido en la fase anterior constituye el andamiaje sobre el que diseñar el modelo organizativo que estamos buscando.


Los beneficios que ha reportado este enfoque en aquellos proyectos a los que ha sido aplicado son:
  • Abduce a las personas de la cultura corporativa que determina su día a día laboral para convocarlas a reflexionar y a conversar desde la realidad de los públicos a los que se dirigen. En el caso de procesos de fusión, este aspecto es importante en la medida en que estos públicos puede que sean el único punto de encuentro en el que coinciden las diferentes organizaciones.
  • El análisis de las necesidades actuales pone en cuestión la oferta de servicios y estimula inevitablemente la innovación. Esto es sumamente útil para romper rutinas y revitalizar la ilusión de los equipos.
  • Lejos del planteamiento funcional, egocéntrico y distante de los diseños pensados desde la organización, este diseño organizativo se inspira en las necesidades y expectativas de las personas a los que se dirige la oferta de servicios.
  • Pensar la organización desde las personas, los servicios y los atributos de calidad es una de las maneras más efectivas y ricas para contrastar perspectivas, unificar criterios de actuación, alinear enfoques y, en suma, recrear de manera conjunta una cultura corporativa orientada a generar valor.
En cuanto a los posibles inconvenientes sólo veo el de siempre, que no es otro que aquél que se deriva de la resistencia a dedicar, a las cosas importantes, el tiempo que realmente merecen.


8 comentarios:

  1. Un “post-píldora de aprendizaje” de los que me gustan especialmente y que incorporo a mi caja de herramientas: el tránsito de la reflexión sobre “qué hacemos” a la antesala del diseño organizativo que no debiera ser otra que el “cómo lo hacemos”.
    Un "cómo lo hacemos" que muchas veces choca frontalmente con lo que se está haciendo. Y no siempre por mala intención sino, como dices al final, por la resistencia a dedicar tiempo a las cosas importantes.

    Una abraçada:-)

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    1. Esta aproximación la he aplicado a diferentes proyectos variando ligeramente algunos aspectos dependiendo del propósito y en todos los casos me ha dado buenos resultados. Es una manera limpia de replanteárselo todo partiendo de la perspectiva del cliente y sin entrar en aquellos aspectos escabrosos que germinan espontáneamente cuando se adoptan perspectivas más centrípetas. Las conversaciones y el conocimiento consecuente que se genera son muy saludables y sitúa a la organización en la perspectiva de la aportación de valor, alejándola de a búsqueda de siniestras simetrías funcionales y de poder.

      Me satisface enormemente que entre a formar parte de tu caja de herramientas, Isa, el mejor de los destinos ;)

      Una abraçada forta!

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  2. Manel…sigo quizá algo abducido por el tema de pensar desde la óptica del mercado/cliente. Como bien sabes, en mi caso es algo absolutamente prioritario y descubrir ese enfoque de "empatía", ha provocado un estímulo tremendo.
    El "cómo" radica y se instala totalmente en la "cultura" organizacional, ésa que hace que las cosas sucedan de forma natural y por asunciones de responsabilidad y compromiso.
    Me parece un ejercicio interesantísimo el que propones para repensar las organizaciones y estrucutrarlas de otra manera. Creo que ese trabajo de organizándonos mirando hacia afuera y aportando el máximo valor es muy muy interesante.
    Abrazos ;-)

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    1. Imposible que alguien como tú no tenga siempre los dos ojos en el cliente, Juanjo. Desde mi punto de vista, el interés de este enfoque se halla en dos aspectos. Uno es en la reflexión ética que abre en los grupos los cuáles se lo plantean todo en función del valor que aportan en la transacción. Ésta reflexión ética es muy saludable y devuelve cierta paz perdida en las luchas intestinas por el poder. El otro aspecto de interés es porque este enfoque empuja a evolucionar, algo totalmente opuesto al conservadurismo que suele comportar el reflexionar desde el ombligo.

      Ya me comentarás sobre lo que descubras. Un abrazo!

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  3. Muy interesante puesto que dicho planteamiento intenta evitar o limitar que las organizaciones acaben al servicio de los miembros que la forman olvidando el objetivo o producto final, lo que incide en la importancia de la consideración del valor añadido que cada uno aporta. Rompe con la comodidad de lo conocido y ejercita la práctica de la exposición continua a un entorno cambiante.
    ¿Sería aplicable al sector público, tan rígido debido a la normativa administrativa? ¿Qué incidencia pueden tener este tipo de planteamientos en la mejora de la tan manida y tan poco aplicada conciliación familiar? Aunque este último aspecto se aleje de lo planteado me parece muy interesante a considerar en los estudios sobre las organizaciones por las importantes implicaciones que tienen en la sociedad

    Un saludo

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    1. Gracias Núria! :) Pretende ser tal cual lo que dices. Precisamente, hasta ahora, este planteamiento lo he llevado a cabo en el marco de lo público. Al tratar temas de organización y poder mantenerse al margen de parámetros estructurales no ha supuesto ningún problema. La reflexión desde el usuario ayuda a analizar los mecanismos de coordinación, las metodologías utilizadas, la tecnología y las capacidades de la personas.

      Interesante lo que planteas respecto a la conciliación familiar. En principio esta es una variable que debiera jugar el papel de “constante” y añadirse a la reflexión para determinar las acciones necesarias para tender el modelo organizativo que se necesita.

      Un saludo!

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  4. Una asociación entre lo qué hacemos y para quién lo hacemos que, incluso en el terreno de la formación, parece que la organización muchas veces olvida. Demasiados cursos / talleres / seminarios diseñados pensando que el saber parte unidireccionalmente desde el/la experto/a de turno hacia unos usuarios, receptáculos pasivos y vacíos de conocimiento a quienes hay que colmar de sabiduría.
    Manel, no creo que el único inconveniente de otro planteamiento sea el tiempo como dices en el post, sino más bien como tu mismo sugieres en los comentarios, una ética que vaya más allá del egocentrismo, que sea capaz de descentrarnos, de aceptar lo plural y diverso del otro y de ver en él ocasión de enriquecimiento y no de amenaza. Para eso se necesita tiempo, claro, pero también cierta dosis de audacia.

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    1. Totalmente de acuerdo Elena! Comparto también la extrapolación al terreno formativo, es obvio que, en muchos casos el propósito no es el de transferir conocimiento y que se ha sustituido por algo totalmente distinto. Queda mucho por recorrer, todavía…pero estamos en ello, verdad? ;)

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