Repensar la organización: un enfoque

Lo más habitual es pensar y diseñar la estructura de la organización desde la lógica de las funciones que desempeñan las personas y de los ámbitos de actuación en las que éstas pueden agruparse. Y estas funciones y ámbitos suelen pensarse desde lo que se hace, de lo que se sabe hacer y, también, aunque esté feo decirlo, desde la mejor perspectiva para controlar a los que lo hacen. Estos son los fundamentos en los que se basan la mayoría de los organigramas.

Así pues, normalmente el diseño organizativo obedece a criterios internos del mismo modo que se diseña y amuebla el interior de una casa persiguiendo la mayor comodidad de los que han de vivir en ella y sin que se suela tener muy en cuenta las variables de la calle en la que se encuentra. Como mucho, pensaran algunos, para buscar el lugar más apartado y silencioso en el que instalar el dormitorio.

Este diseño organizativo, tan lógico desde la perspectiva íntima de la comodidad de quien se organiza, parece que no tiene ningún sentido cuando de lo que se trata es de organizarse con vistas a conseguir unos objetivos o a impulsar un proyecto determinado.

De la misma manera que el orden de una batalla o la alineación de un equipo de futbol dependen de la estrategia que se quiera desarrollar ante un contrincante determinado, en el ámbito de las organizaciones, lo más natural sería que estos retos o proyectos a los que nos referíamos inspirasen la estructuración organizativa desde la que perseguirlos.

Pero, por muy incomprensible que pueda parecer, lo más habitual es disociar el cómo nos organizamos de lo que hacemos y, sobre todo, del para quién lo hacemos. Las organizaciones suelen pensarse para los que las habitan y esto lleva inevitablemente a adaptar el entorno a sus necesidades, a encajar su actividad en el confort de lo que se sabe hacer [especialización de las personas] y al reparto de poder en la toma de decisiones.

En relativamente poco tiempo, he tenido la oportunidad de colaborar en dos proyectos distintos en los que la finalidad era fundir, en una única entidad, a una serie de organismos que abarcaban un mismo ámbito desde perspectivas diferentes y con una oferta de servicios en algunos puntos muy distinta, lo cual implicaba inevitablemente repensar la estructuración del conjunto con el propósito de conseguir una aleación y no la simple suma de las entidades.

Con el fin de evitar la inercia umbilical que conlleva la reflexión sobre la nueva organización basada en los aspectos internos de las diferentes realidades, el enfoque de estos proyectos se basó en alejar a las personas de su contexto actual mediante una reflexión compartida que los apartara del día a día y se originase en el cliente/usuario al que se dirigían.

Esta reflexión estuvo estructurada en cinco fases:

> De la identificación de públicos a determinar sus necesidades y expectativas: Esta primera fase persigue determinar los públicos usuarios, desconectar de las diferentes culturas corporativas para revisar la perspectiva del usuario desde la óptica situacional determinada por su propio entorno y detectar aquellas necesidades susceptibles de ser atendidas por la organización. Para destilar las necesidades y expectativas de los diferentes públicos utilizamos la metodología de los mapas de empatía, una manera sencilla de reflexionar holísticamente desde la persona.

> De las necesidades identificadas al papel que ha de jugar la organización: En esta fase se contrapone a las necesidades detectadas, la razón de ser de la organización identificando aquellos servicios susceptibles de atender a estas necesidades. Esta identificación ha de referirse tanto a los productos o servicios que ya se estén realizando cómo a aquellos que podrían ampliar la actual oferta. Esta propuesta es muy interesante de cara a innovar y a crear el marco de actuación propio de la nueva organización. También es útil para depurar la cartera de servicios de la oferta que no se ajusta a la realidad de los públicos a los que se dirige.

> De las expectativas a los atributos de calidad: En este punto se trata de relacionar las expectativas de las personas usuarias respecto de los servicios que se ofrecen con aquellos atributos de calidad susceptibles de satisfacerlas [agilidad, accesibilidad, personalización, confidencialidad, disponibilidad, etc.]. Esta fase facilita el tránsito de la reflexión sobre “qué hacemos” a la antesala del diseño organizativo que no debiera ser otra que el “cómo lo hacemos”.

> De los atributos a los bloqueos actuales para llevarlos a cabo: Una vez llegados a este punto ya se está en disposición de analizar la organización en busca de aquellas variables [coordinación, metodologías, tecnología, capacitación, estructuración, etc.] que pueden bloquear o que ya están obstruyendo la prestación de los servicios con la calidad que se desea.

> De los bloqueos al modelo de organización que necesitamos: El diagnostico obtenido en la fase anterior constituye el andamiaje sobre el que diseñar el modelo organizativo que estamos buscando.

Los beneficios que ha reportado este enfoque en aquellos proyectos a los que ha sido aplicado son:

• Abduce a las personas de la cultura corporativa que determina su día a día laboral para convocarlas a reflexionar y a conversar desde la realidad de los públicos a los que se dirigen. En el caso de procesos de fusión, este aspecto es importante en la medida en que estos públicos puede que sean el único punto de encuentro en el que coinciden las diferentes organizaciones.

• El análisis de las necesidades actuales pone en cuestión la oferta de servicios y estimula inevitablemente la innovación. Esto es sumamente útil para romper rutinas y revitalizar la ilusión de los equipos.

• Lejos del planteamiento funcional, egocéntrico y distante de los diseños pensados desde la organización, este diseño organizativo se inspira en las necesidades y expectativas de las personas a los que se dirige la oferta de servicios.

• Pensar la organización desde las personas, los servicios y los atributos de calidad es una de las maneras más efectivas y ricas para contrastar perspectivas, unificar criterios de actuación, alinear enfoques y, en suma, recrear de manera conjunta una cultura corporativa orientada a generar valor.

En cuanto a los posibles inconvenientes sólo veo el de siempre, que no es otro que aquél que se deriva de la resistencia a dedicar, a las cosas importantes, el tiempo que realmente merecen.