Planificar o no, no es la cuestión

De joven, mis padres me regalaron una máquina de escribir, una Olivetti portátil con su estuche a juego. “Para toda la vida”, me dijeron, con lo que añadí a aquel estuche un trapito para retirar los rastros de tinta que se acumulaban en los tipos de las letras y, a la larga, tiznaba la impresión afeando el texto.

Porque en aquel entonces, las cosas, muchas que hoy serían impensables, solían ser para toda la vida. El largo plazo tenía sentido en un mundo que avanzaba poco a poco y los objetos eran sustituidos por otros más sofisticados tan sólo cuando se estropeaban y no había posibilidad de arreglo. Se trataba de un mundo donde había un zapatero en cada barrio y todos sabíamos dónde se encontraba.

Sin lugar a dudas, eran otros tiempos, los contratos indefinidos tenían sentido y era de lo más normal trabajar toda una vida en una misma empresa porque éstas se pensaban para durar siempre. La estabilidad era un valor, la previsibilidad era alta, el grado de incertidumbre muy bajo y las organizaciones planificaban muy a largo plazo. Denominar estratégico a algo concebido para ser alcanzado a los 4 o 5 años era ridículo, las estrategias se planteaban como mínimo a 10 años vista o más. Las ambiciones requerían tiempo y había tiempo; empresas como Sony se hallaban a medio camino de una visión planteada a cincuenta años vista en la que se proponía ser la primera empresa japonesa en invadir el mercado norteamericano con sus componentes y ya, por aquel entonces, hasta los pianos que se compraban en EEUU eran en su mayoría japoneses. Las cosas se conseguían con dedicación, tesón y esfuerzo.

Actualmente todo esto que expongo aquí, es pasado y se antoja muy antiguo. El mundo ha dado un vuelco y todo, nuestros objetos, relaciones, conocimiento o ambiciones se han vuelto líquidas; casi nada goza del tiempo necesario para cristalizar en algo duradero; pocas cosas son para toda la vida, la obsolescencia es programada, el nivel de incertidumbre respecto al futuro más inmediato es muy alto y el pasado reciente adquiere tiznes de remoto con más rapidez. La caducidad, como tal, se ha instalado en nuestra cultura, tanto es así que definir el momento actual como “momento” se hace extraño, ya que no parece tener nada de coyuntural: el cambio ininterrumpido ha dejado de ser una reacción a los acontecimientos para pasar a ser un valor y un fin en sí mismo.

Para el management tradicional, este nuevo período instalado en el cambio constante ha sido devastador y en estos últimos años se han replanteado principios, conceptos y métodos largamente calcificados que se creían robustos y consolidados. El de la planificación ha sido uno de ellos.

Efectivamente, la dinámica de los escenarios actuales ha llevado a dudar del sentido de seguir hablando de estrategia y planificación estratégica en un momento insondable en el que cualquier futuro está capturado por la intensa dinámica del presente y en el que éste sucumbe constantemente a la urgencia más inmediata [Innerarity, 2009]. En este contexto no son pocos los que ven en la Planificación una herramienta totalmente desfasada en un momento en el que se requiere estar atento a multitud de variables que emergen inesperadamente de ese entorno cambiante, transformando cualquier escenario, estimulando nuevos deseos, obligando a reformularse continuamente los propósitos y el modo de conseguirlos. Y, seguramente, no les falta razón.

Pero este desfase quizás no deba atribuirse a la Planificación como herramienta sino al propósito con el que ha sido utilizada, verdadero responsable de los métodos a partir de los cuales normalmente se desarrolla.

La capacidad del ser humano para elaborar teorías y avanzar acontecimientos se halla en la base de la ansiedad que a éste le produce la incertidumbre y en la consecuente necesidad de determinar un futuro en el que seguir viéndose. Un aspecto que parece estar atávicamente relacionado con la supervivencia y que se ha transferido de manera natural a cualquier ámbito ya sea este personal, interpersonal o grupal.

Desde cómo satisfacer nuestras necesidades más inmediatas como, por ejemplo, comer, hasta dónde queremos estar o hacer en nuestro futuro más remoto, cada cual se puede encontrar en este continuum, en un punto o a todo su largo. En este sentido, hacer planes, puede considerarse algo totalmente natural y el hecho de que éstos sean a corto o a largo plazo, como un aspecto mucho más cultural o de coyuntura.

La clave está en que la Planificación, como casi todo en estos tiempos, también debe cambiar y si su propósito es el de reducir la incertidumbre entonces ha de amoldarse, en su diseño, a la alta mutabilidad de este entorno tan dinámico, aumentando los mecanismos de vigilancia y flexibilizando la rigurosidad con la que hasta ahora se ha investido a los objetivos.

No es natural que nosotros envejezcamos ante el espejo y nuestros planes [en el mismo espejo] sigan teniendo siempre la misma apariencia. Un plan debe de ser orgánico y madurar en todas sus facetas reflejando en su piel el paso del tiempo. No son los planes los que han de cambiar sino los mecanismos de seguimiento y control que determinan los criterios y el modo para transformarlos.

Pero el valor de un plan no estriba en sus objetivos. Hay que recordar que planificar no es otra cosa que establecer la ruta a seguir entre una situación actual y una posición deseada. Los objetivos son el Cómo pero no el Por Qué. Ningunear el propósito del plan, este futuro deseado para centrarlo todo en los objetivos, es una de las herencias más tóxicas que nos han legado los ”viejos tiempos”; ha sido el responsable de la poca atención que se le ha prestado a establecer una Meta que dote de sentido a lo que se hace, aquello a lo que tenía que responder el concepto de Visión y que, en la práctica, ha acabado siendo una bonita frase, generalmente vaga y de dudosa utilidad.

El poder motivador, tractor de este Futuro Deseado, es el aspecto más importante de la planificación y el más indicado en un momento en el que la incertidumbre y el componente arbitrario que conlleva puede ahogar a las personas en sus propios miedos si éstas no encuentran algo a lo que asirse y que dote de sentido a su actividad y a sus vidas. No es una idea nueva, Viktor Emil Frankl lo expuso de manera elocuente al reflexionar sobre el determinante principal por el que algunas personas, en la misma situación y al margen de sus condiciones físicas, sobrevivían a entornos tan inciertos como los de un campo de concentración. Vale la pena revisar esta documentación.

Otro gran cambio que ha de experimentar la planificación es, pues, invertir los términos y dedicarle atención y tiempo a elaborar una Modelo de Futuro que incorpore aquello en lo que nos queremos convertir HOY como organización, en el que además podamos identificarnos como las personas o los profesionales que queremos llegar a ser y que [eso es importante] lleve incorporado un mecanismo para su transformación, por si MAÑANA cambiamos de opinión y nuestro deseo se desplaza hacia otros motivos, hasta ese momento, insospechados.