Los cuatro pilares de la gestión del cambio

He escogido para ilustrar este post, el ocho de copas ideado por Arthur Edward Waite [1909].

Inspirada por su riqueza gráfica, Rachel Pollack invitaba a una reflexión en torno a esta carta que me atrevo a reproducir, de manera resumida, así:

Hemos de imaginarnos frente a un grupo de copas, de colores brillantes y atractivos, disponiéndolas de manera ordenada, una al lado de otra.

Mientras nos dedicamos a ello miramos en el interior de cada copa y vemos que cada una de ellas contiene algo nuestro, algo que hemos hecho, sentido o pensado.

En una podemos ver nuestros logros, en otra aquellos aspectos a los que no hemos podido llegar, otra contiene nuestras fantasías, otra, en cambio, refleja nuestros miedos. también vemos las relaciones que hemos construido, lo que les hemos aportado y lo que ellas han hecho con nosotros.

Una vez dispuestas todas las copas, una al lado o encima de las otras, damos un paso atrás mientras volvemos a recordar lo que hemos visto en su interior: los logros, las esperanzas, los miedos, las fantasías, los fracasos, las relaciones y sus repercusiones, etc., conscientes de que lo que contiene cada copa, es muy importante y valioso pero que no refleja todo lo que somos y podemos llegar a ser, sólo definen una parte de nosotros en un período determinado.

Satisfechos del balance realizado y de lo aprendido con ello, damos media vuelta y, con paso lento, ascendemos la colina dejando atrás las ocho copas, avanzando hacia lo desconocido y sabiendo que este viaje que hacemos ahora es un viaje que haremos muchas veces más a lo largo de nuestra vida.

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Por gestión del cambio entendemos toda aquella actividad encaminada a hacer posible el tránsito de una persona, de un equipo o de una organización, del estado actual que ocupa a otro, supuestamente deseado.

Este carácter dinámico, de movimiento hacia un nuevo escenario futuro, es el responsable de que normalmente se asocie la gestión del cambio con la planificación, aunque la planificación no responda, muchas veces, a una voluntad real de cambio y se limite a definir y programar la actividad que se espera que lleve a cabo el equipo o la organización, según quien planifique, en un período determinado.

Prueba de ello lo tenemos, por ejemplo, en el escaso valor que tiene, en muchos planes estratégicos, la “visión” como meta conocida y deseada por todos, inspiradora de objetivos y sobre la que debieran converger, claramente todas las actuaciones e, inequívocamente, la percepción de logro de cualquier resultado obtenido.

Lo cierto es que, en estos casos, la visión no deja de ser un trámite, en el proceso de planificación, percibido como extraño e innecesario debido seguramente a esa falta de propósito real de cambio.

Pero cuando hablamos de gestionar un cambio, indudablemente nos estamos refiriendo al tránsito de un punto a otro y conocer la meta a la que nos dirigimos, es imprescindible para determinar el rumbo, las fases y los recursos necesarios para poder gobernar y hacer posible el viaje. Así pues, la planificación es una herramienta estrechamente relacionada con la gestión del cambio.

Otro aspecto que conviene recordar es que, aunque la organización no se lo proponga, el cambio sucede de manera espontánea, melódica y silenciosa debido al carácter orgánico y vivo de los grupos humanos y, por lo tanto, cualquier cambio no necesita irremediablemente ser gestionado. La gestión del cambio se aplica a todos aquellos tránsitos que no se dan de manera espontánea o que, en caso de darse, el modo en que lo hagan no asegure, de manera natural, el logro de la meta en las condiciones deseadas. Así pues, un proceso de gestión del cambio no tan sólo hace referencia a cambios estratégicos en la misión o posicionamiento de la organización, sino que también puede referirse a cambios tecnológicos, culturales, metodológicos o incluso, a cambios en los espacios de trabajo o interrelación de las personas.

Decíamos que cambiar es, básicamente, transitar del lugar en el que nos hallamos a otro en el que nos proponemos estar, pero sería un grave error pensar que se trata sólo de eso ya que, tal y como sucede cuando nos mudamos de casa, cambiar implica, en mayor o menor grado, dejar cosas atrás y esto supone inexorablemente tener que analizar, valorar, escoger y abandonar tal y como nos invita a vivenciar la sugerente reflexión del ocho de copas que encabeza este artículo. Todo cambio conlleva una separación y un duelo del que se es más o menos consciente pero que, no por ello, deja de existir y de actuar.

Y, finalmente, debemos tener en cuenta que todo cambio genera la incertidumbre e inseguridad que supone habérselas con algo nuevo, que eso implica aprender cosas nuevas o actuar de manera diferente de como sabemos o estamos acostumbrados a hacerlo y que ello conlleva una dosis de incomodidad variable respecto del momento del que se parte.

Todos estos aspectos que acabamos de analizar son los que determinan que la gestión del cambio se asiente sobre cuatro pilares:

1.- EL SENTIDO DEL CAMBIO PARA LA PERSONA.

Es fundamental que, a parte del sentido que tenga para la organización, el cambio tenga también sentido para las personas que han de transitar hacia el nuevo escenario. El sentido que tiene el cambio y la importancia que adquiere para la persona es el combustible capaz de hacerlo posible.

Para ello es muy importante no tan sólo articular mecanismos de información que sean oportunos, sinceros y completos sino también invertir el tiempo necesario en trabajar con las propias personas resolviendo las principales preguntas que cualquiera debiera formularse ante cualquier cambio: qué aspectos de la situación actual resuelve o mejora ese cambio, por qué vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en cambiar, qué cambiará en la vida de los usuarios de nuestros servicios, quá cambiará para el equipo, qué cambiará en nuestra vida.

2.- APROPIAR A LAS PERSONAS DEL PROPÒSITO Y DE LOS OBJETIVOS DEL CAMBIO.

La propiedad sobre un objetivo influye de manera determinante en el grado de compromiso que la persona adquiere sobre él. No es, por lo tanto, nada baladí, todo lo contrario, es definitivo para capear la resistencia más fuerte al cambio.

Quizás vale la pena aclarar que, cuando hablamos de propiedad en este contexto, no nos referimos a posesión en exclusiva sino a la convicción y al sentir claro del objetivo como algo propio y compartido con el resto de las personas y con la organización. En este sentido, se trata más bien de una copropiedad sobre la motivación y la manera de vehiculizar el cambio.

Hacer propietarias a las personas se consigue implicándolas en el proceso de definición de metas y objetivos, sustituyendo los mecanismos de designación por la invitación franca a participar y hacer suyo el proyecto.

También es importante considerar que la convicción de propiedad sobre el cambio viene dada por la capacidad de influencia que se tiene sobre el proceso de gestión del cambio. Por eso es necesario dejar claros los mecanismos y los criterios con los que se valorará cada aportación.

3.- GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE.

La proyección de nuestras experiencias pasadas que inevitablemente, hacemos los humanos sobre nuestro futuro y el desconocimiento sobré lo qué nos espera al final del camino o lo que puede acechar a lo largo de su recorrido es la principal fuente de miedo y el miedo, a su vez, es el factor principal que bloquea cualquier cambio.

El “vale más malo conocido que bueno por conocer” lo llevamos incrustado en la espina dorsal y paraliza nuestros músculos, condicionando cualquiera de nuestros movimientos cuando la incertidumbre ante el cambio adquiere niveles que no han de ser, necesariamente, demasiado elevados.

La planificación a la que nos referíamos antes, suele ser la herramienta utilizada para rebajar la incertidumbre y esos niveles, más o menos conscientes, de ansiedad que genera. Definir una meta, analizar el entorno, hacer un balance de la situación de partida, fijar unos hitos, establecer unos tiempos y destinar unos recursos, genera la fantástica ilusión de poder iluminar la oscuridad que se cierne sobre el camino y poseer la capacidad de predecir qué va a suceder, cómo y cuándo.

No obstante, es importante tener en cuenta, como advertía Nassim Nicholas Taleb [2012], que “en un mundo complejo como el nuestro, tan sólo podemos predecir lo que ya conocemos y esto nos hace frágiles” y, junto a una planificación consciente es conveniente, sobre todo, determinar un sistema de seguimiento, toma de decisiones y corrección de nuestras actuaciones que permita adaptarse de manera ágil a la alta variabilidad que caracteriza el momento actual.

Sí, definitivamente aquellos mecanismos que conviertan cualquier plan que tengamos en una herramienta flexible y adaptable, serán los mejores recursos para gestionar la incertidumbre. La rigidez en la planificación acaba erigiéndose, tarde o temprano, en una de las resistencias más obstinadas al cambio.

La incertidumbre anida en la mente de cada persona, no es nada asible, palpable, medible ni generalizable, las sombras de algunas personas son los puntos de luz de otras, de ahí que la gestión del conocimiento que hay en la organización [y fuera de ella] sea uno de los mecanismos más poderosos para afrontar la incertidumbre que desvelan los procesos de cambio.

Por una extraña lógica inclusiva, a menudo se da por sentado que, por estar en las personas, el conocimiento se halla en la organización y esto no es del todo cierto, el conocimiento permanecerá tan sólo en las personas si la organización no dispone los medios necesarios para detectarlo, destilarlo y ponerlo en valor en los diferentes escenarios de toma de decisiones. La estimulación de la inteligencia colectiva a través de procesos de participación, transferencia y debate suelen ser filones de aprendizaje organizativo y la principal manera de aplicar este aprendizaje a la facilitación del cambio.

4.- ATENCIÓN A LA NATURALEZA “HUMANA” DE LAS PERSONAS.

La herencia industrial que impregna la cultura de nuestras organizaciones y el management más al uso, a menudo invisibiliza el hecho fundamental de que el principio activo de las organizaciones son sus personas. El cambio sucede en la medida en que cambian las personas. Pasar de una “gestión de los Recursos” a una “gestión de los Humanos” es del todo imprescindible para despertar la motivación y activar aquellas actitudes más favorables al cambio.

Para ello es necesario atender a aquellos factores nucleares en los que germina el compromiso de las personas:

a) Una comunicación natural: añado lo de “natural” para subrayar el carácter vivo y genuino que ha de caracterizar una comunicación lo más alejada posible del diseño despersonalizado de mensajes de laboratorio que suelen despertar todo tipo de sospechas, no se adhieren y, más que ser de ayuda, generan distancia entre la dirección y las personas. En la línea de la tercera tesis del Cluetrain Manifesto: “Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas y se conducen con una voz humana.”

b) La sinceridad: Liderar para el cambio requiere de la franqueza necesaria para que cada cual pueda anticipar y gestionar unas expectativas acordes con lo que está previsto.

c) El reconocimiento: A lo que se hace, a lo que se sabe y a lo que se contribuye.

d) La confianza: Responsabilizando a cada cual de su parcela del cambio, fomentando la autonomía en el enfoque del trabajo y distribuyendo el liderazgo en función del talento y de las habilidades de la persona.

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Tal y como explico al principio de esta artículo, la primera imagen corresponde al ocho de copas ideado por Arthur Edward Waite [1909] y diseñado por Pamela Coleman Smith.

La segunda imagen es de Andrew Wyeth [1953]