La necesidad explícita de un nuevo liderazgo “situacional”

En el marco de una acción de formación en liderazgo cuando la crisis financiera global de 2007-2012, algunos participantes se lamentaban de que, cómo directivas y directivos, aquel era un mal momento para ejercer el papel de líder de sus equipos e ilusionar y atraer a las personas hacia el objetivo, debido -decían- al impacto del momento sobre el ánimo y a la escasez de recursos para hacer “cosas”. Se lamentaban de la falta de idoneidad de la situación cuando, en realidad, es justamente en estas situaciones cuando se requiere de un liderazgo que vaporice este estado de ánimo y capee la escasez de los recursos de siempre.

Pero ¿cómo ha de ser este liderazgo?

A pesar de que llevamos medio siglo abogando por una actualización del estilo de liderazgo para hacerlo realmente útil adecuándolo a los requerimientos del momento actual, lo cierto es que, sin muchas variaciones, lo que se prefiere seguir entendiendo con liderar sigue dirigiendo el foco de luz al protagonismo carismático de quien ejerce esta función, un liderazgo orientado al líder que sería quien, a fin de cuentas, ha de proveer de recursos y habría de decidir sobre qué ilusionarse. Se trata de un estilo paternal que, como hemos indicado en otras ocasiones, suele tener su reflejo en la falta de compromiso, iniciativa y, en definitiva, infantilismo de algunas culturas corporativas y que, por ello, a la vez se retroalimenta y se justifica como la mejor opción

Pero la tipología de liderazgo que clama, desde hace ya tiempo, la manera de entender las organizaciones no se parece en absoluto, en ninguno de sus rasgos, a lo que se considera tradicionalmente por liderar.

Lo que se necesita es un liderazgo contenido, que estimule el talento, que amplíe la inteligencia conectando a las personas, que esté atento a la vitalidad emocional del equipo para que las y los profesionales no pierdan el ritmo natural de sus vidas y con ello, su capacidad de resiliencia ante un entorno implacable, voraz e imprevisible, un liderazgo servicial, confiado, humilde y profesional que, como decía Benjamin Zander a propósito de la dirección de orquestas, sea consciente de que no emite ninguna nota y de que "su poder depende de la habilidad para hacer poderosas a otras personas".

Este es el liderazgo por el que, teóricamente, se han invertido horas y horas en postgrados y másteres diversos y que, a pesar de ello, despierta serias dudas como para considerarlo implantado exitosamente, pero que, en momentos como los de ahora, de crisis social, se hace, de tan necesario, imprescindible.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron en 1969 un modelo de liderazgo al que denominaron "situacional" por inducir a adoptar el estilo que estuviera más alineado con una situación determinada y con el nivel de madurez profesional de la persona ante esta situación. Las circunstancias en las que se postuló este modelo no tienen nada que ver con las de ahora, en aquel momento el mundo estaba lleno de certezas, las organizaciones formulaban visiones a 50 años vista y la normalidad, para las personas, pasaba por ser como un gran árbol con las raíces bien metidas en el suelo y un tronco fuerte en torno al cual erigir, de manera confortable y con pocas sorpresas, una familia.

La teoría del liderazgo situacional se formuló como un avance a los modelos que imperaban en el momento, más centrados en la personalidad del líder. Mediante este modelo, se pretendía centrar la atención en las características de los individuos a los que se dirigía la acción, poniéndose el énfasis en la necesaria plasticidad del líder para adaptar sus acciones a las características personales de cada situación.

Esta necesaria plasticidad es la razón por la que en momentos como los de ahora, de crisis social y global, se requiere de un tipo de liderazgo que, sin ser exactamente lo que Hersey y Blanchard plantearon, también se amolde a la orografía de la situación y se centre en desplegar medios que hagan, desde lo profesional, más resilientes a las personas con lo que están pasando, que despeje aquella parte de incertidumbre que emerge desde lo laboral y que transforme, literalmente, las circunstancias en una oportunidad para aprender, interiorizar valores y crecer como equipo.

En momentos excepcionales como los que estamos viviendo como sociedad y a menos que las personas del equipo se hayan visto empujadas a tomarse unas vacaciones forzosas, este es el momento para aportar un valor situacional desde el liderazgo:

• Respetando o abriendo espacios de tiempo para que las personas se adapten a sus entornos más cercanos e íntimos según las necesidades de cada cual.

• Estableciendo canales de comunicación que informen y permitan establecer conversaciones entre todos los integrantes del equipo.

• Acordando conjuntamente las prioridades y la distribución de las cargas de trabajo.

• Estimulando la autogestión y facilitando la ayuda mutua o la prestación de servicios a la comunidad, sea esta profesional o no.

• Manteniendo un contacto directo con cada persona del equipo para contener su ansiedad calibrando sus posibilidades y actualizando, en función de ello, su agenda.

• Planteando escenarios de reflexión y debate sobre aspectos importantes del equipo para los cuáles, normalmente, no hay tiempo.

• Haciendo balances periódicos del funcionamiento y adaptación del equipo a la nueva situación de los que se desprendan lecciones aprendidas.

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Las imágenes corresponden a pinturas de Hans Dahl [1849- 1937] las he escogido porqué remar en un mar embravecido me remite a la idea del trabajo conjunto para capear las adversidades y, en cuanto a la segunda imagen, porque me ha parecido que podía servir como metáfora alegre del burlarse de lo trasnochado, grotesco e inútil.

La polinización en consultoría

Uno de los valores más importantes que se puede aportar des de la consultoría y que complementa el bagaje conceptual o metodológico del consultor o consultora, es el efecto polinizador que puede derivarse de su práctica y que se desprende tanto de la diversidad de proyectos en los que colabora como de las personas con quien lo hace.

Esta función polinizadora puede adoptar en la práctica, diferentes modalidades. Una es la polinización indirecta consistente en transferir desde la misma relación de consultoría la orientación metodológica, la estructuración aplicada, los resultados obtenidos o las lecciones aprendidas a lo largo de la relación de acompañamiento en proyectos o situaciones similares.

Esta modalidad de transferencia es, con toda probabilidad, la más común, ya que el conocimiento experto de la persona que se dedica a la consultoría se genera, básicamente, en aquellos proyectos en los que interviene.

Pero es importante tener en cuenta que, este conocimiento y esta experiencia que se le atribuye al consultor o consultora, se circunscribe a la relación de acompañamiento que, en muchos casos, no es más que un paréntesis o una de las fases del proyecto. Sucede como quien asiste a un parto, que tener una parte activa y participar intensamente en el alumbramiento no aporta información sobre el desarrollo posterior de la criatura, a menos que el o la profesional sea una de aquellas figuras de cabecera de antaño y acompañe al o a la cliente a lo largo de toda la vida del proyecto …“y más allá”.

Aún así, quien más conoce sobre el impacto que tiene una determinada intervención, metodología o tecnología son las personas que acaban utilizándola y se ven impelidas a adaptarla a sus propias características, por eso otra manera de polinizar y, con toda probabilidad, la mejor, es facilitar la conversación directa relacionando entre si a las personas que tienen realmente el conocimiento por ser las propietarias y haber vivido, en su propia carne, el proyecto.

Pero a este beneficio se suman otros que hacen, de esta modalidad, la “mejor”, como la posibilidad de aumentar y enriquecer la red de relaciones y, por lo tanto, el entorno personal de aprendizaje del o de la cliente o la magnífica oportunidad de que la persona protagonista del proceso de cambio, aprenda de sí misma transformando en conocimiento explícito y útil, para alguien, una vivencia que vaga tácita y inaprehensible en su pensamiento.

Conectar directamente a las personas con la fuente de conocimiento es, además, la manera más ética de proceder cuando, mantenerse en el centro de la relación, no aporta el valor suficiente que justifique la intermediación.

El propósito de una relación de ayuda es hacer que la persona que la necesita sea, en el futuro, independiente respecto esta necesidad y, este propósito, debe orientar, en todo momento, la actuación profesional.

Lo contrario, es decir, alargar al máximo la relación de ayuda o hacerse eternamente necesario es, en realidad, ayudar poco, en todo caso, es ayudarse a uno mismo sirviéndose de la necesidad de alguien para establecer una relación debilitadora e improductiva, haciendo de la dependencia, la finalidad velada de la relación.

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En la imagen un detalle de una pintura de Arnold Lakhovsky, The Conversation (1935)

Obligaciones y derechos, individuo y comunidad.

En su obra L’Enracinement, [1943] Simone Weil advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros.

Conviene tener en cuenta que aquí, el concepto de "obligación" no se corresponde con las normas que se imponen desde fuera de la persona, sino que ha de ser considerado como aquellos deberes que emanan de ella misma, desde el núcleo mismo de sus valores para con ella misma y para con las otras personas.

Simone Weil señalaba que un derecho no existe por si mismo, sino sólo por la obligación con la que se corresponde, que alguien sólo tiene derechos cuando otras personas consideran que tienen obligaciones hacia ella, que el concepto de “derecho” esta desprovisto de autonomía ya que depende por entero del concepto de “obligación”.

Y cómo ante esta concatenación de causas y efectos siempre cabe preguntarse qué es antes, si el derecho o la obligación, la joven filosofa atajaba cualquier duda diciendo que “una persona, considerada en sí misma, sólo tiene deberes, entre los que se encuentran los deberes hacia ella misma” y, para ejemplificarlo concluía que “una persona sola en el universo no tendría ningún derecho, pero en cambio tendría obligaciones”.

Parece que esta advertencia no tuvo toda la atención que requería y sigue vigente, ya que la tendencia sigue siendo considerarse propietaria o propietario de derechos, es decir, con "derecho propio", mientras que las obligaciones son vistas como imposiciones externas, castigos, tributos o peajes de los que liberarse. Como si avanzásemos hacia aquella sociedad imposible, del Mundo Feliz, generosa en derechos, con algunas normas para evitar el conflicto y ninguna obligación de la que sentirse responsable, una sociedad que empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla, de la que se sirve y a la que ha de servir para continuar existiendo. En definitiva una sociedad egocéntrica e infantil, totalmente inconsciente de la importancia de contribuir a lo colectivo para poder existir como miembro, como si un dedo se creyera independiente de la mano de la que forma parte.

Ante los retos que se plantean la organizaciones relacionados con compartir y colaborar, con la transferencia espontánea de conocimiento, la iniciativa de las personas en la mejora continua, con el trabajo en equipo y con todo aquello que, a fin de cuentas, depende de lo fuerte que sea el vínculo que tiene la persona con la comunidad a la que pertenece, este enfoque sobre la vivencia de los derechos y las obligaciones es muy explicativo cuando se trata de comprender los más y los menos del éxito de muchos proyectos.

La actitud de una persona es cualitativamente muy distinta cuando se apoya en el derecho o cuando lo hace en la obligación. Desde luego, no cabe esperar necesariamente lo mismo de quien se cree con el derecho a participar, a ser informado, formado o a expresar sus ideas y ser escuchado de aquella persona en la que, por el contrario, predomina la obligación de estar informada, de contribuir, de aprender o de aportar y escuchar.

No, no es lo mismo, ya que uno parte de un enfoque centrípeto basado en un flujo del entorno hacia la persona y el otro del valor que aporta esta persona a este entorno del que se siente parte, se trata de puntos de vista distintos, de verse como individuo a considerarse miembro de una comunidad.

Es muy difícil, por no decir imposible, hacer que encajen los valores que orientan el comportamiento de lo colectivo en un grupo de personas que anteponen, a cualquier obligación, sus derechos como individuos, de ahí el fracaso de muchos proyectos basados en la colaboración o en el aporte y en la ayuda mutua entre sus miembros.

Y es que, en nuestra cultura, somos de ponernos una mascara para evitar contagiarnos, no es frecuente que lo hagamos para no contaminar a los otros.

Junto al valor que se le atribuye a la autosuficiencia y la necesidad de reivindicar el propio yo, la falta de consciencia y de propiedad sobre las obligaciones es la causa más importante del debilitamiento de la comunidad, adopte esta la forma que adopte, ya sea la de un grupo de amigos, la de un equipo de trabajo o la de una Comunidad de Práctica.

Un tema preocupante donde los haya ya que supone alejarnos cada vez más del modelo natural del que partimos, aquel basado en cuidar los unos de los otros para, de este modo, fortalecer la comunidad a la que estamos enraizados y asegurar los saludables beneficios que comporta afrontar, conjuntamente, la incertidumbre que nos atenaza.

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En las imágenes, Simone Weil [1909-1943], en la primera de miliciana de las Brigadas Internacionales en la guerra civil española.