La necesidad explícita de un nuevo liderazgo “situacional”

En el marco de una acción de formación en liderazgo cuando la crisis financiera global de 2007-2012, algunos participantes se lamentaban de que, cómo directivas y directivos, aquel era un mal momento para ejercer el papel de líder de sus equipos e ilusionar y atraer a las personas hacia el objetivo, debido -decían- al impacto del momento sobre el ánimo y a la escasez de recursos para hacer “cosas”. Se lamentaban de la falta de idoneidad de la situación cuando, en realidad, es justamente en estas situaciones cuando se requiere de un liderazgo que vaporice este estado de ánimo y capee la escasez de los recursos de siempre.

Pero ¿cómo ha de ser este liderazgo?

A pesar de que llevamos medio siglo abogando por una actualización del estilo de liderazgo para hacerlo realmente útil adecuándolo a los requerimientos del momento actual, lo cierto es que, sin muchas variaciones, lo que se prefiere seguir entendiendo con liderar sigue dirigiendo el foco de luz al protagonismo carismático de quien ejerce esta función, un liderazgo orientado al líder que sería quien, a fin de cuentas, ha de proveer de recursos y habría de decidir sobre qué ilusionarse. Se trata de un estilo paternal que, como hemos indicado en otras ocasiones, suele tener su reflejo en la falta de compromiso, iniciativa y, en definitiva, infantilismo de algunas culturas corporativas y que, por ello, a la vez se retroalimenta y se justifica como la mejor opción

Pero la tipología de liderazgo que clama, desde hace ya tiempo, la manera de entender las organizaciones no se parece en absoluto, en ninguno de sus rasgos, a lo que se considera tradicionalmente por liderar.

Lo que se necesita es un liderazgo contenido, que estimule el talento, que amplíe la inteligencia conectando a las personas, que esté atento a la vitalidad emocional del equipo para que las y los profesionales no pierdan el ritmo natural de sus vidas y con ello, su capacidad de resiliencia ante un entorno implacable, voraz e imprevisible, un liderazgo servicial, confiado, humilde y profesional que, como decía Benjamin Zander a propósito de la dirección de orquestas, sea consciente de que no emite ninguna nota y de que "su poder depende de la habilidad para hacer poderosas a otras personas".

Este es el liderazgo por el que, teóricamente, se han invertido horas y horas en postgrados y másteres diversos y que, a pesar de ello, despierta serias dudas como para considerarlo implantado exitosamente, pero que, en momentos como los de ahora, de crisis social, se hace, de tan necesario, imprescindible.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron en 1969 un modelo de liderazgo al que denominaron "situacional" por inducir a adoptar el estilo que estuviera más alineado con una situación determinada y con el nivel de madurez profesional de la persona ante esta situación. Las circunstancias en las que se postuló este modelo no tienen nada que ver con las de ahora, en aquel momento el mundo estaba lleno de certezas, las organizaciones formulaban visiones a 50 años vista y la normalidad, para las personas, pasaba por ser como un gran árbol con las raíces bien metidas en el suelo y un tronco fuerte en torno al cual erigir, de manera confortable y con pocas sorpresas, una familia.

La teoría del liderazgo situacional se formuló como un avance a los modelos que imperaban en el momento, más centrados en la personalidad del líder. Mediante este modelo, se pretendía centrar la atención en las características de los individuos a los que se dirigía la acción, poniéndose el énfasis en la necesaria plasticidad del líder para adaptar sus acciones a las características personales de cada situación.

Esta necesaria plasticidad es la razón por la que en momentos como los de ahora, de crisis social y global, se requiere de un tipo de liderazgo que, sin ser exactamente lo que Hersey y Blanchard plantearon, también se amolde a la orografía de la situación y se centre en desplegar medios que hagan, desde lo profesional, más resilientes a las personas con lo que están pasando, que despeje aquella parte de incertidumbre que emerge desde lo laboral y que transforme, literalmente, las circunstancias en una oportunidad para aprender, interiorizar valores y crecer como equipo.

En momentos excepcionales como los que estamos viviendo como sociedad y a menos que las personas del equipo se hayan visto empujadas a tomarse unas vacaciones forzosas, este es el momento para aportar un valor situacional desde el liderazgo:

• Respetando o abriendo espacios de tiempo para que las personas se adapten a sus entornos más cercanos e íntimos según las necesidades de cada cual.

• Estableciendo canales de comunicación que informen y permitan establecer conversaciones entre todos los integrantes del equipo.

• Acordando conjuntamente las prioridades y la distribución de las cargas de trabajo.

• Estimulando la autogestión y facilitando la ayuda mutua o la prestación de servicios a la comunidad, sea esta profesional o no.

• Manteniendo un contacto directo con cada persona del equipo para contener su ansiedad calibrando sus posibilidades y actualizando, en función de ello, su agenda.

• Planteando escenarios de reflexión y debate sobre aspectos importantes del equipo para los cuáles, normalmente, no hay tiempo.

• Haciendo balances periódicos del funcionamiento y adaptación del equipo a la nueva situación de los que se desprendan lecciones aprendidas.

--

Las imágenes corresponden a pinturas de Hans Dahl [1849- 1937] las he escogido porqué remar en un mar embravecido me remite a la idea del trabajo conjunto para capear las adversidades y, en cuanto a la segunda imagen, porque me ha parecido que podía servir como metáfora alegre del burlarse de lo trasnochado, grotesco e inútil.