La entrevista de desarrollo como herramienta de liderazgo

  

La entrevista de desarrollo consiste en una reunión periódica que alguien con responsabilidad sobre un equipo, mantiene con cada una de las personas que lo integran, con el único propósito de contribuir a analizar y orientar su desarrollo profesional.

Este último aspecto, el del propósito, es muy importante, ya que, para aprovechar el potencial de una entrevista de desarrollo, es necesario que su carácter sea, en todo momento, evolutivo, alejándose de cualquier intención que pueda conferirle un carácter reprobatorio o punitivo, de ser así, esta herramienta deja instantáneamente de ser útil.

El carácter evolutivo, de desarrollo profesional de una entrevista de desarrollo puede obedecer a distintas finalidades:

1.  ANALIZARSE PARA MEJORAR:  Hay entrevistas orientadas a generar un análisis que permita identificar ajustes o mejoras en el perfil profesional. Lo más habitual es que, este análisis, gire en torno a una serie de competencias profesionales a partir de las cuáles, la persona, identifica necesidades de mejora.

Aquí también es muy importante que el mecanismo sea el de la autoevaluación contrastada, es decir, es la persona entrevistada la que valora su nivel de ejecución, siendo el papel de quien entrevista el de contrastar las valoraciones con su opinión a partir de demostraciones claras de acciones, hechos o circunstancias concretas, porque una entrevista de este tipo siempre, siempre, se lleva a cabo a partir de evidencias objetivas que den fe de cualquier afirmación. Una entrevista de desarrollo nunca, jamás se basa en suposiciones, interpretaciones o valoraciones subjetivas, de ser así está condenada al fracaso.

2.  INDAGACIÓN APRECIATIVA: Este tipo de entrevista no se centra en el desempeño de las funciones como la anterior y se orienta a identificar aquellos [primeros] pasos a seguir para orientar la vida profesional hacia un futuro deseado que puede, incluso, llegar a trascender el puesto de trabajo que se está desarrollando en la actualidad.

Aquí no tiene tanta importancia valorar competencias como ayudar a indagar en el talento y en la visión que tenga el profesional sobre su futuro, sobre qué aspira a hacer o dónde desea acabar viéndose.

En este tipo de entrevista, el papel de la persona entrevistadora es el de formular preguntas que estimulen a la persona entrevistada a dibujar, progresivamente, un futuro deseado, señalando o subrayando aquellos aspectos que arrojen luz sobre el ideal al que aspirar.

Otro aspecto clave a tener en cuenta es que ambos tipos de entrevista han de concluir con compromisos de trabajo, preferiblemente pocos, pero fundamentales para abordar los aspectos clave detectados en la conversación.

Esta formulación de compromisos -y esto también es muy importante- ha de ser efectuado por ambas partes, la persona entrevistada ha de identificar una serie de actuaciones que le permitan avanzar en la dirección deseada y, la persona que entrevista, ha de plantearse cómo contribuir a estos objetivos con compromisos propios, implicándose, de este modo, en hacer posible el proyecto profesional de las personas de su equipo, legitimando su presencia -y no la de cualquier otra persona- en la entrevista y, en consecuencia, conectándose profesionalmente con la evolución de cada una de ellas, más allá de la gestión del día a día laboral.

Poner a la persona en el centro, disponer de un espacio formal, periódico y personalizado para analizar, seguir y trazar un camino de desarrollo profesional, dedicar parte de este tiempo tan valioso y escaso a escuchar, poner foco en el propósito evolutivo de una de las partes o la corresponsabilidad en hacer posibles las decisiones tomadas, son algunos de los rasgos que hacen de la entrevista de desarrollo, una de las herramientas más potentes de liderazgo al alcance de cualquier persona con responsabilidad sobre equipos.

La entrevista de desarrollo es el escenario ideal para establecer una conversación permanente con cada persona del equipo, un espacio para unificar puntos de vista, detectar anhelos, necesidades y potencialidades, determinar dónde y cómo dar soporte y generar una relación de complicidad profesional.

Además, a nivel de costes, se revela como una herramienta extraordinariamente óptima, ya que son suficientes dos horas por persona una sola vez al año, algo que puede asumirse si en realidad quiere hacerse.

Las principales dificultades son metodológicas y competenciales, las primeras porqué no sirven los modelos de entrevista de desarrollo importados de otras organizaciones o elaborados de manera estándar para cualquiera, estos han de pensarse y diseñarse desde la organización, adherirse a sus singularidades, ser consensuados, aceptados y vistos como propios por las personas a las que han de servir. La dificultad está en que hay que prestar la debida atención y dedicarle tiempo a asegurar que la metodología se desarrolla en un entorno de confianza y cumple con todos los requisitos para satisfacer las expectativas depositadas en ella, en otro artículo desarrollaré, con más detalle, lo que hay que tener en cuenta en este diseño, por si es de vuestro interés.

En otro orden de cosas, una entrevista de este tipo pone en acción una serie de competencias y habilidades que no han de darse por supuestas simplemente por ocupar un puesto de dirección o de responsabilidad sobre equipo, así pues, para llevar a cabo una entrevista de desarrollo es necesario poner a la persona en el centro, apoderarla, tener la contención suficiente como para ceñirse a la metodología trazada, escuchar sinceramente y ser capaz de expresar el propio punto de vista y señalar fortalezas o debilidades sin que suene a juicio de valor, consejo o amonestación.

Cualquier aproximación que parta desde la autoridad, el convencer, el “escúchame lo que tengo que decirte”, las prisas o el “hacer porque se tiene que hacer” condena la entrevista y el futuro de ésta en la organización, a un fracaso más que probable.

Esta entrevista ha de ser llevada a cabo desde la humildad de quien reconoce sus límites y sabe dónde empieza los de la otra persona, con la consciencia de que estos espacios de relación son extraños por infrecuentes y de que generan, a priori, cierta desconfianza; desde la convicción en el potencial de cada persona y del extraordinario valor de este escenario de conversación.

Ahí reside una de las principales dificultades para la implantación, en que el éxito de esta metodología está sujeto al entrenamiento concienzudo de esas competencias profesionales por parte de aquellas personas que la han de llevar a cabo, algo que, bien mirado, siempre supondrá un beneficio colateral para la organización, sabiendo -como ya sabemos- lo necesarias que son estas habilidades en cualquiera de los rincones de nuestros entornos de trabajo.

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En la imagen, las sillas vacías de Van Gogh [1888]