Tres claves para el liderazgo: proponer, invitar y dejar hacer

 

Cuando se habla del compromiso de las personas con la organización, es clave tener en cuenta que, lejos de significados ligeros o superficiales, en este caso, el concepto compromiso está muy relacionado con el concepto de libertad ya que, el compromiso es la forma con que las personas deciden prescindir de parte de ella; es muy posible que ahí radique gran parte del dilema que suele aparecer entre comprometerse o no en diferentes ámbitos de la vida.

El compromiso suele darse por supuesto en las relaciones contractuales de manera tácita; gran parte de la sociedad entiende que un buen profesional ha de comprometerse con la organización en la que trabaja, con el equipo al que pertenece, y con lo que hace; pocas veces se explicita o se define exactamente qué quiere decir esto, sin embargo, se interpreta que el compromiso es algo así como un plus de tiempo propio, atención o implicación que la persona añade a su vínculo con la organización si esta lo requiere en un momento dado, y que suele traducirse también en lealtad incondicionada o una producción que va más allá de los parámetros acordados explícitamente con la organización. Sea como fuere, se entiende que hay gente comprometida y gente que no, la comprometida está a todas y la que no está comprometida pues se limita a lo que tiene encargado hacer y no añade nada más.

Este tipo de compromiso está íntimamente relacionado con el valor del esfuerzo que impregna la cultura industrial de nuestros modelos de trabajo y su ausencia suele ser mal vista socialmente e interpretarse como falta de profesionalidad o como falta de reconocimiento por parte de la organización, según si es esta o el entorno de la persona quien hace la valoración.  

El quiet quitting, que tanto está dando que hablar, y que exhorta a no hacer más de lo que tienes contratado, es uno de los fenómenos sociales actuales que reflejan, de manera más elocuente, lo que estamos describiendo y que busca dignificar, a nivel general, la falta de compromiso con la organización ante el componente eminentemente extractivo de las culturas de trabajo.

Estimular el compromiso es lo que hace que el desempeño directivo se convierta en liderazgo, ya que ser líder no es marcar metas y procurar recursos, esto corresponde a una buena dirección; ser líder comporta, además, despertar el vínculo íntimo con el objetivo o con la meta que se establece, mediante el compromiso.

Para ello, no es suficiente con asegurar los componentes básicos que determinan el bienestar laboral, léase: retribución equitativa, comunicación oportuna, respeto al espacio personal del o de la profesional…, estos componentes, como diría Herzberg, son higiénicos ya que, por ellos mismos, no suelen ser causa de compromiso, aunque su ausencia genere mucha insatisfacción y desvinculación emocional.

Tampoco es suficiente un discurso elocuente por la dificultad que tiene de sostenerse en el tiempo. Los discursos inflamantes no dejan de ser construcciones simbólicas, muy útiles para generar una pausa en el espacio-tiempo y promover a la acción puntual e inmediata pero bastante ineficaces y agotadores si han de competir con las inercias del día a día o las construcciones cognitivas, miedos y demandas habituales que atenazan a las personas.

Desde la dirección de personas, para desvelar el compromiso, es importante disponer de las siguientes habilidades:

PROPONER

Las personas se comprometen con aquello que sienten suyo. Es fácil verlo, estas más comprometido con tus ideales o con solucionar tus problemas que cuando estos ideales o problemas son los de otra persona; de ahí que sea básico “apropiar” a las personas de aquello con lo que se requiere que se comprometan, por ejemplo: los objetivos no se imponen sino que se proponen; si impones los objetivos conseguirás que alguien trabaje “tus” objetivos, pero si lo propones harás que los haga suyos , es fácil imaginar la carga emocional y de compromiso que comportan una u otra posibilidad.

Visto así parece sencillo y no tiene porque no serlo, pero proponer no ha de entenderse como una forma amable de imponer ya que ahí, en esta doblez manipuladora en la utilización de las palabras, es donde radica una importante fuente de desvinculación de las personas por la decepción que produce sentirse burladas, algo que también es fácil de entender ya que nos hemos sentido alguna vez así.

Proponer supone incluir en la ecuación el que la persona acepte aquello que se le propone y es en esta aceptación y en el proceso de toma de decisiones que comporta donde se construye el proceso de apropiación. Esta toma de decisiones puede contemplar el ajuste o negociar las condiciones para que se de la aceptación, por ejemplo, en el caso de antes, cuando propongo un objetivo debo estar abierto a que la persona cuestione o proponga ajustes en su formulación, antes de aceptarlo como propio o que exija ciertas condiciones antes de comprometerse con él.

Claro está, proponer no es un proceso unidireccional donde quien propone queda a la espera, sino qué es un proceso compartido de conversación y negociación ante las propuestas y contrapropuestas que se van sucediendo hasta conseguir aquella situación en que la persona acepta sin que se desvirtúe el propósito de la propuesta, ahí está la habilidad de saber proponer.

INVITAR

Es más posible que la persona se comprometa cuando quiere estar ahí, donde se la requiere, que cuando está porque se le obliga; el sentimiento de implicación y responsabilidad difiere cuando se está por propia voluntad que cuando se está obligado por la voluntad de otra persona.

Esta es la razón por la que cuando llevo a cabo un proceso participativo o impulso un equipo de proyecto que exija que quien participe ponga algo más de su parte que su mera presencia, pida que no se convoque, sino que se “invite” a las personas.

Suele haber un malentendido con la voluntariedad, ya que pretender que alguien esté ahí de manera voluntaria puede entenderse como que hay que convocar y luego esperar a que venga quien quiera, con lo cual, en un mundo de prisas, falta de tiempo, donde cada cual va a lo suyo y evita complicarse más la vida, lo más probable es que no venga nadie o que no venga aquella persona que quieres que esté. Pero no, por voluntariedad ha de entenderse, simple y llanamente, que la persona esté allí por su propia voluntad, porqué así lo ha decidido y es, en este proceso de decisión, donde frente la convocatoria juega un papel decisivo la invitación.

Hay que saber invitar, esto es, pedirle a alguien que participe de algo que tu organizas. No se trata tan sólo de enviar una invitación al viento, sino de hacerlo de tal manera que la persona se vea interpelada directamente y persuadida a aceptar y, para ello, es importante que se le dé a conocer el sentido del por qué se la invita a ella concretamente.

Puede ser que, con invitar por correo, sea suficiente a veces, pero no siempre; otras es necesario coger el teléfono o hablar directamente con la persona para exponerle nuestra convicción sobre el valor que puede aportar, lo que esperamos de ella y pedirle que haga un hueco en su agenda para atender a nuestra demanda; ahí radica la clave y la dificultad de invitar, ya que, aunque parece fácil, hay muchas personas que, por diversas razones, les es muy difícil y no pueden hacerlo, ya sea por la soberbia de sentirse rebajadas en su autoridad o por el miedo al contacto directo, el mismo miedo por el que seguramente evitan el teléfono y lo canalizan todo escudándose en el e-mail.

DEJAR HACER

Los adultos se responsabilizan y comprometen más con aquello que hacen como creen que deber hacerse que con aquello que hacen como les dicen que lo hagan, esto está claro, más de una vez hemos obtenido como respuesta a alguna queja aquello de “a mí no me preguntes, me han dicho que lo haga así y así lo he hecho”.

La capacidad de autogestionarse, es decir, de hacer lo que uno cree qué debe hacerse, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse es uno de los factores más poderosos creadores de compromiso, ya que la autogestión integra en sí misma la propiedad y la voluntariedad pero, cuando se da en el contexto de un equipo o de una organización suma, además, la confianza.

Si promover la autogestión fuera fácil, seguramente nuestros entornos organizativos serían absolutamente autogestionados y la propuesta de Frederic Laloux no hubiera tenido ningún sentido, pero no es así, hay varias razones que frenan que la autogestión fluya naturalmente en las culturas de trabajo de nuestras organizaciones, desde estilos directivos que obtienen su razón de ser en el ordeno y mando, hasta la desconfianza en lo que motiva realmente a las personas, pasando por el infantilismo y la pérdida de compromiso de muchas estructuras organizativas debido a los años de deriva autoritaria; sea por lo que sea impulsar la autogestión es complicado y las prisas por obtener resultados, la poca tolerancia al error o el miedo al fracaso no ayudan a hacerlo fácil.

No obstante, sabemos por nuestra propia experiencia que, cuando se confía en nuestra capacidad para sacar adelante nuestras responsabilidades según cómo creemos que se debe hacer, esta confianza se transforma en un poderoso factor de reconocimiento y genera un compromiso que se traduce de manera invariable, en atención, cuidado y aseguramiento de resultados.

A partir de ahí es importante que, en primer lugar, generemos una convicción respecto de nuestra propia experiencia personal, ¿si funciona en nosotros por qué ha de ser distinto en otras personas?

En segundo lugar, es importante eliminar la idea de que autogestión es dejar hacer lo que la gente quiera hacer, porque no es esto. Hay niveles de autogestión y cada uno de ellos depende del grado de responsabilidad que se tenga sobre el impacto de los resultados que tiene aquello que se ha delegado; si la responsabilidad es total, es lógico que la autogestión también lo sea, pero si no es total, esto no significa que no pueda haber autogestión, podemos trazar el perímetro, el tiempo y las reglas de juego sin tener que decirles a los jugadores cómo ni cuándo chutar la pelota.

 Y, finalmente, es clave que nos tomemos nuestro tiempo, no podemos pasar de una cultura vertical de toma de decisiones a otra horizontal y autogestionada de la noche a la mañana, el cambio ha de ser planificado, hemos de ir por partes, consolidando nuestra convicción, trasladándola a los equipos, cultivando la confianza, dejando hacer y, sobre todo, abriendo paralelamente espacios para aprender juntos.

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La imagen corresponde a la ilustración que utilizo en las formaciones para analizar las claves del compromiso.